暖寶寶項(xiàng)目國際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)分析（模板）

1、CMC.泓域咨詢/國際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)分析暖寶寶項(xiàng)目國際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)分析目錄第一章 項(xiàng)目基本情況3一、 項(xiàng)目名稱及建設(shè)性質(zhì)3二、 項(xiàng)目承辦單位3三、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性5四、 項(xiàng)目建設(shè)選址5五、 建筑物建設(shè)規(guī)模5六、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成6七、 資金籌措方案6八、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)6九、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃7第二章 行業(yè)背景分析9第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述11一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制11二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵17第四章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)22一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位22第五章 市場(chǎng)營銷組合策略28一、 促銷策略28二、 產(chǎn)品策略31第六章 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略37一、 市場(chǎng)細(xì)分37二、 市場(chǎng)定位38第七章

2、分銷渠道系統(tǒng)評(píng)估40一、 分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估40二、 渠道差距評(píng)估44第八章 企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理48一、 企業(yè)供應(yīng)物流管理里48二、 企業(yè)采購管理50第九章 績(jī)效考核62一、 績(jī)效的含義與特點(diǎn)62二、 績(jī)效考核的步驟與方法63第十章 財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念72一、 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念72二、 貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念74第十一章 國際貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)76一、 國際海運(yùn)保險(xiǎn)投保實(shí)務(wù)76二、 海上貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)的保障范圍77第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及建設(shè)性質(zhì)（一）項(xiàng)目名稱暖寶寶項(xiàng)目（二）項(xiàng)目建設(shè)性質(zhì)本項(xiàng)目屬于擴(kuò)建項(xiàng)目二、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人孔x

3、x（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動(dòng)，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境

4、保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)

5、建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。三、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)

6、健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。四、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約57.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。五、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積63381.87，其中：主體工程46160.58，倉儲(chǔ)工程7209.66，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6998.38，公共工程3013.25。六、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資20192.77萬元，其中：建設(shè)投資16390.24萬元，占項(xiàng)目總投資的81.

7、17%；建設(shè)期利息370.76萬元，占項(xiàng)目總投資的1.84%；流動(dòng)資金3431.77萬元，占項(xiàng)目總投資的17.00%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資16390.24萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用14063.35萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1953.49萬元，預(yù)備費(fèi)373.40萬元。七、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資20192.77萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款7566.62萬元，其余部分由企業(yè)自籌。八、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：33700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：29304.40萬元。3、凈利潤（NP

8、）：3192.00萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：7.83年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：8.24%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-3328.28萬元。九、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積38000.00約57.00畝1.1總建筑面積63381.87容積率1.671.2基底面積21280.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝279.392總投資萬元20192.772.1建設(shè)投資萬元16390.242.1.1工程費(fèi)用萬元14063.352.

9、1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1953.492.1.3預(yù)備費(fèi)萬元373.402.2建設(shè)期利息萬元370.762.3流動(dòng)資金萬元3431.773資金籌措萬元20192.773.1自籌資金萬元12626.153.2銀行貸款萬元7566.624營業(yè)收入萬元33700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元29304.40""6利潤總額萬元4256.00""7凈利潤萬元3192.00""8所得稅萬元1064.00""9增值稅萬元1163.25""10稅金及附加萬元139.60""11納稅總額萬

10、元2366.85""12工業(yè)增加值萬元8920.70""13盈虧平衡點(diǎn)萬元16895.68產(chǎn)值14回收期年7.83含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率8.24%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-3328.28所得稅后第二章 行業(yè)背景分析暖寶寶是一種起源于日本的自熱取暖工具，主要采用碳粉、鐵粉、食鹽水等為原材料，發(fā)熱時(shí)常通常在八小時(shí)以上。暖寶寶攜帶方便，發(fā)熱持久穩(wěn)定，具有防寒保暖作用，在冬季需求較高。暖寶寶最初是進(jìn)口自日本，但由于其生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)單，且國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的逐步形成，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)本土化。同樣由于技術(shù)門檻較低，暖寶寶生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，市場(chǎng)較為混雜。日本

11、是暖寶寶的發(fā)源地，經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，已經(jīng)形成以小林制藥為代表的著名品牌。但國內(nèi)暖寶寶加工企業(yè)多為小規(guī)模企業(yè)或者貼牌企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，甚至存在眾多仿制、山寨產(chǎn)品，嚴(yán)重影響行業(yè)發(fā)展。經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，部分暖寶寶品牌也取得一定的品牌優(yōu)勢(shì)，如上海盈都、易暖堂、暖友、愛麗絲等在市場(chǎng)存在一定影響力，但市場(chǎng)占比較小。目前國內(nèi)暖寶寶市場(chǎng)處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)階段，自2015年起暖寶寶價(jià)格波動(dòng)下降，從2015年的0.66元/貼減少到2020年的0.62元/貼。暖寶寶除了能夠用來御寒取暖，還能夠用于緩解女性痛經(jīng)、腰部酸痛的作用，由于使用便利，且效果明顯而備受居民青睞，近五年我國暖寶寶市場(chǎng)需求呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)，自2016年

12、的8.9億貼增長(zhǎng)到2020年的12.2億貼。隨著需求量的增長(zhǎng)，暖寶寶產(chǎn)量也處于快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，自2016年的12.6億貼到2020年的16.2億貼。隨著暖寶寶產(chǎn)量和銷量的增長(zhǎng)，國內(nèi)暖寶寶市場(chǎng)規(guī)模也呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)趨勢(shì)，自2016年的5.5億元到2020年達(dá)到7.6億元。國內(nèi)暖寶寶行業(yè)已經(jīng)形成了生產(chǎn)聚集區(qū)，主要集中在華東和華北地區(qū)，山東、安徽和河北等省份。國內(nèi)較為知名的暖寶寶生產(chǎn)企業(yè)有暖友實(shí)業(yè)、上海小林日化、源達(dá)日化、愛麗絲生活等。暖寶寶是一種自熱貼，主要起到御寒取暖的作用，在冬季需求較高。暖寶寶生產(chǎn)技術(shù)較低，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)眾多，目前尚未出現(xiàn)高知名度的本土品牌，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)成為趨勢(shì)。我國暖寶寶

13、產(chǎn)需均處于增長(zhǎng)趨勢(shì)，但產(chǎn)量遠(yuǎn)高于需求量，產(chǎn)量過剩嚴(yán)重?？偟膩砜?，暖寶寶應(yīng)用需求較為單一，市場(chǎng)空間有限，且隨著各種取暖方式的普及，暖寶寶被替代風(fēng)險(xiǎn)較高。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動(dòng)，也要控制長(zhǎng)期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會(huì)

14、引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適時(shí)控制原則?？刂埔莆者m當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒有及時(shí)采取行動(dòng)。（4）適應(yīng)性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)

15、略方案評(píng)價(jià)開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的，它是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。（2）衡量實(shí)際績(jī)效。將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評(píng)價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對(duì)策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評(píng)價(jià)過程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測(cè)評(píng)方法。：（3）審查結(jié)果。對(duì)收集到的信息資料與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)后，還需找出

16、實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來進(jìn)行。（4）采取糾偏措施。測(cè)評(píng)績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實(shí)際績(jī)效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有偏差；另一種是實(shí)際績(jī)效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對(duì)不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實(shí)際控制過程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過程實(shí)際上是一個(gè)不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到

17、原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯定成績(jī)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最

18、顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計(jì)分

19、卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度四個(gè)角度展開。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份

20、額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的顧客，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的指標(biāo)通常包括員工滿意

21、度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（3）利潤計(jì)劃輪盤。在利潤計(jì)劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計(jì)劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個(gè)輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會(huì)導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤

22、計(jì)劃之前，必須對(duì)三個(gè)輪盤進(jìn)行分析。利潤計(jì)劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計(jì)出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對(duì)投資回報(bào)率的期望。利用利潤計(jì)劃輪盤可以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估計(jì)，從財(cái)務(wù)管理的角度來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤計(jì)劃輪盤的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤計(jì)劃在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績(jī)目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企

23、業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)。伴隨人類社會(huì)的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應(yīng)用到政治、經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域，成為管理學(xué)領(lǐng)域的重要研究?jī)?nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)

24、、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實(shí)施和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點(diǎn)在未來而不是當(dāng)前，需要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標(biāo)，因此，對(duì)企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能

25、夠帶來顯性或隱性的收益。同時(shí)，隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，許多事物具有不可預(yù)測(cè)性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對(duì)象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源分配方式，進(jìn)行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進(jìn)入新

26、的經(jīng)營領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不斷擴(kuò)張；或是抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；或是對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營一級(jí)的戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是要改進(jìn)一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場(chǎng)中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)企業(yè)

27、內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計(jì)劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對(duì)于提高企業(yè)經(jīng)營績(jī)效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。

28、剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個(gè)部分有機(jī)整合以產(chǎn)生集成效應(yīng)。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導(dǎo)向特征。當(dāng)然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動(dòng)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對(duì)這些環(huán)境影響

29、做出反應(yīng)，是企業(yè)的決策。理智的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在戰(zhàn)略分析時(shí)客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理責(zé)任。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行及時(shí)、科學(xué)、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應(yīng)的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個(gè)層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔(dān)的戰(zhàn)略管理責(zé)任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價(jià)值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者

30、，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制定和實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責(zé)，戰(zhàn)略的實(shí)施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第四章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會(huì)做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負(fù)責(zé)人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會(huì)一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營決策，也負(fù)責(zé)實(shí)際管理和代表公司對(duì)外活動(dòng)。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的

31、不斷發(fā)展，對(duì)公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會(huì)已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長(zhǎng)、精于管理的代理人。于是，輔助董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機(jī)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機(jī)構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強(qiáng)制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。作為董事會(huì)的輔助機(jī)關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會(huì)，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機(jī)關(guān)董事會(huì)的指揮和監(jiān)督。對(duì)于專屬于董事會(huì)做出決議的經(jīng)營事項(xiàng)，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會(huì)的授權(quán)

32、，只能在董事會(huì)或董事長(zhǎng)授權(quán)的范圍內(nèi)對(duì)外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設(shè)定的機(jī)構(gòu)，但事實(shí)上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機(jī)構(gòu)，尤其是在實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機(jī)關(guān)。而且，隨著董事會(huì)中心主義的不斷加強(qiáng)，董事會(huì)的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉(zhuǎn)變。董事會(huì)可以決定股東機(jī)構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會(huì)權(quán)力被不斷擴(kuò)大的社會(huì)背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此，正確界定并處理董事會(huì)

33、與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實(shí)踐必須解決的問題。既不能失去對(duì)經(jīng)理的控制，使董事會(huì)形同虛設(shè)淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細(xì)，都由董事會(huì)決定，使經(jīng)理無所事事。董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系是以董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)施控制為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要在股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間建立起有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，而且在公司經(jīng)營階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機(jī)制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個(gè)重要問題。在現(xiàn)代公司組織機(jī)構(gòu)中，董事會(huì)雖為公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，但所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)都由其親自執(zhí)行并不

34、可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離的情況下，在董事會(huì)之下往往另設(shè)有專門負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理的輔助機(jī)構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習(xí)慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對(duì)經(jīng)理的設(shè)置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設(shè)定機(jī)構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設(shè)立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對(duì)經(jīng)理的設(shè)置做出硬性規(guī)定。對(duì)此，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或解聘，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)（一）經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)經(jīng)理機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與設(shè)置，使公司的管理活動(dòng)進(jìn)一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離后企業(yè)管理方式的

35、發(fā)展趨勢(shì)。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會(huì)的職權(quán)，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。此外，經(jīng)理作為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，為便于其了解情況匯報(bào)工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議（二）經(jīng)理的義務(wù)與責(zé)任經(jīng)理在行使職權(quán)的同時(shí)，也必須履行相應(yīng)的義務(wù)；承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對(duì)公司所負(fù)的義務(wù)與董事基本相同，主要對(duì)公司負(fù)有謹(jǐn)慎、忠誠的義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義

36、務(wù)。公司法對(duì)經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務(wù)。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務(wù)，致使公司遭受損失的，應(yīng)對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務(wù)的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對(duì)第三人也要承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會(huì)的輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會(huì)決定。對(duì)經(jīng)理的任免及其報(bào)酬決定權(quán)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)行監(jiān)控的主要手段。董事會(huì)在選聘經(jīng)理時(shí)，應(yīng)對(duì)候選者進(jìn)行全面綜合的考察。公司法對(duì)經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理

37、的人，除應(yīng)符合法律規(guī)定的任職條件外，還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的經(jīng)營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的?jīng)營水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實(shí)踐檢驗(yàn)，要通過述職、匯報(bào)和其他形式接受董事會(huì)的定期和隨時(shí)監(jiān)督。董事會(huì)根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報(bào)酬事項(xiàng)。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當(dāng)一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對(duì)公司衰落負(fù)有責(zé)任時(shí)，在被解聘的同時(shí)，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場(chǎng)失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理

38、職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強(qiáng)公司的實(shí)力，使公司得以長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨(dú)資公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事會(huì)成員可以兼任經(jīng)理。對(duì)于國有獨(dú)資公司來說，經(jīng)理是必須設(shè)置的職務(wù)。經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營活動(dòng)的最重要的高級(jí)管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)關(guān)于董事會(huì)和總經(jīng)理的關(guān)系；我國的相關(guān)法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，向董事會(huì)報(bào)告工作，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，按受董事會(huì)的聘任或解聘、評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。董事會(huì)根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎(jiǎng)勵(lì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。按照謹(jǐn)慎與效率相結(jié)合的決

39、策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會(huì)可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事項(xiàng)有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)不承擔(dān)執(zhí)行性事務(wù)。在公司執(zhí)行性事務(wù)中實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。經(jīng)理由董事會(huì)聘飪或者解聘，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)的監(jiān)督。國看獨(dú)資公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)與前文所述的有限責(zé)任公司、股份有限公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)、義務(wù)相同。undefined第五章 市場(chǎng)營銷組合策略一、 促銷策略（一）促銷組合促銷組合也稱營銷溝通組合，就是企業(yè)把廣告、人員推銷、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系釉直接營銷等方式有目的、有計(jì)劃地組合在一起，巧妙運(yùn)用，以求達(dá)到最佳的促銷效果。營銷人員可以選擇兩種基本的促銷組合策略-拉引策略與推動(dòng)策略。（1）

40、拉引策略。拉引策略即生產(chǎn)商為刺激顧客的需求，主要利用廣告與公共關(guān)系等手段，極力向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品及企業(yè)，使他們產(chǎn)生興趣，吸引、誘導(dǎo)他們采購買。這個(gè)策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對(duì)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購買產(chǎn)品，因而對(duì)賣方比較有利，在銷售時(shí)具有主動(dòng)。（2）推動(dòng)策略。推動(dòng)策略即生產(chǎn)商運(yùn)用人員推銷和銷售促進(jìn)，將產(chǎn)品由生產(chǎn)商向批發(fā)商推銷，再由批發(fā)商向零售商推銷，最后再由零售商向消費(fèi)者推銷。這是一種較為傳統(tǒng)的促銷策略。這種策略表明生產(chǎn)商的營銷努力針對(duì)渠道成員，引導(dǎo)他們持有產(chǎn)品并推銷給最終消費(fèi)者，因而對(duì)買方較為有利。（二）廣告及管理廣告是指廣告主以付費(fèi)的方式，有計(jì)劃地通過媒體向所選定的消費(fèi)對(duì)象宣傳有關(guān)商品或服務(wù)的

41、優(yōu)點(diǎn)和特色，引起消費(fèi)者注意，說服消費(fèi)者購買使用的促銷方式。廣告費(fèi)用是廣告管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)通常采用以下四種方法來制定廣告預(yù)算。（1）量力而行法。量力而行法即根據(jù)企業(yè)在某一時(shí)期的財(cái)力狀況來分配廣告費(fèi)用。這種方法比較簡(jiǎn)單易行。很多資金有限的中小企業(yè)往往采用這種方法。（2）競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法。競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)法即與競(jìng)爭(zhēng)者保持大體相同的廣告費(fèi)用。（3）目標(biāo)任務(wù)法。目標(biāo)即根據(jù)企業(yè)的營銷目標(biāo)和廣告應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)來規(guī)定廣告預(yù)算。這種方法便于把廣告費(fèi)用與企業(yè)的營銷目標(biāo)直接聯(lián)系起來，具有系統(tǒng)性和邏輯性。（三）人員推銷及管理人員推銷是指由企業(yè)派出推銷人員或委派專職推銷機(jī)構(gòu)向目標(biāo)市場(chǎng)的顧客介紹和銷售商品的經(jīng)營活動(dòng)。人員推銷是一

42、種極為昂貴的促銷方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人員推銷的開支占銷售總額的8%-15%，而廣告費(fèi)用平均只占1%-3%。人員推銷的工作任務(wù)主要包括以下六種。（1）開拓市場(chǎng)。推銷人員不僅要千方百計(jì)鞏固和老用戶的關(guān)系，還要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)潛在用戶，使企業(yè)的新用戶能夠源源不斷地增加。（2）傳遞信息。推銷人員要把企業(yè)和產(chǎn)品等各方面的信息及時(shí)傳達(dá)給顧客，與他們保持經(jīng)常的聯(lián)系，為推銷產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。（3）推銷產(chǎn)品。這是推銷人員的最基本職責(zé)。運(yùn)用專業(yè)的推銷技巧，向顧客推薦產(chǎn)品，解答顧客的問題，以促進(jìn)交易的實(shí)現(xiàn)。（4）提供服務(wù)。例如，向用戶提供咨詢和技術(shù)協(xié)助，幫助解決財(cái)務(wù)問題并及時(shí)辦理交貨等。（5）協(xié)調(diào)分配。推銷人員要協(xié)調(diào)好供需關(guān)系

43、，特別是在貨源不足的情況下，要盡可能合理安排有限的貨源，并向用戶做好解釋工作，以鞏固同交易方的業(yè)務(wù)往來和友好關(guān)系。（6）收集信息。推銷人員要及時(shí)了解市場(chǎng)的變化和顧客對(duì)產(chǎn)品的反映，為管理者做出決策提供有價(jià)值的信息。（四）銷售促進(jìn)銷售促進(jìn)是指在一個(gè)較大的目標(biāo)市場(chǎng)中，為了刺激需求而采取的能夠迅速產(chǎn)生激勵(lì)作用的促銷措施。針對(duì)消費(fèi)者經(jīng)常使用的銷售促進(jìn)，有免費(fèi)贈(zèng)送、折價(jià)券、特價(jià)包、有獎(jiǎng)銷售、商店陳列和現(xiàn)場(chǎng)表演等方式。（五）公共關(guān)系公共關(guān)系是指企業(yè)為取得社會(huì)、公眾的了解與信賴，樹立企業(yè)及產(chǎn)品的良好形象而進(jìn)行的各種活動(dòng)。企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的主要對(duì)象是社會(huì)公眾，包括兩部分：業(yè)外部公眾，如顧客公眾.媒體公眾、政府公眾、

44、社會(huì)組織和商業(yè)團(tuán)體以及競(jìng)爭(zhēng)者公眾等。企業(yè)內(nèi)部公眾，如企業(yè)決策部門與內(nèi)部職工。二、 產(chǎn)品策略（一）產(chǎn)品的概念現(xiàn)代市場(chǎng)營銷學(xué)認(rèn)為，產(chǎn)品不僅是指有形的物質(zhì)實(shí)體，更重要的是指人們通過購買獲得的需求滿足。因此，產(chǎn)品定義為，企業(yè)向市場(chǎng)提供的、能滿足消費(fèi)者（或用戶）某種需求或欲望的任何有形物品和無形服務(wù)，包括實(shí)物、服務(wù)、場(chǎng)所、思想、主意、策劃等從層次的角度，產(chǎn)品是由核心產(chǎn)品、有形（形式）產(chǎn)品和附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品三個(gè)層次構(gòu)成。這又稱作產(chǎn)品的整體概念。第一層：核心產(chǎn)品，即產(chǎn)品向消費(fèi)者或用戶提供的基本效用或利益。它是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的本質(zhì)所在。例如，購買化妝品的消費(fèi)者買到的并不僅僅是化妝品的物理化學(xué)屬性及其實(shí)體，還買

45、到了美容或滋養(yǎng)皮膚、青春健康的希望。第二層：有形（形式）產(chǎn)品，即產(chǎn)品構(gòu)成中能被消費(fèi)者直接觀察和識(shí)別到的外觀特征和內(nèi)在質(zhì)量方面的它包括產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量、品牌、特色和設(shè)計(jì)等。有形產(chǎn)品是產(chǎn)品核心層的表現(xiàn)。第三層：附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品，即消費(fèi)者購買有形產(chǎn)品或無形服務(wù)時(shí)所獲得的全部附加服務(wù)和利益。附加產(chǎn)品包括提供信貸、免費(fèi)送貨、質(zhì)量保證、安裝、售后服務(wù)、培訓(xùn)、使用指導(dǎo)、修理維護(hù)、備件供應(yīng)等。附加（擴(kuò)展）產(chǎn)品不僅是擴(kuò)大產(chǎn)品銷售的要求，也是企業(yè)當(dāng)前和未來參與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。（二）產(chǎn)品組合策略1、產(chǎn)品組合的基本概念產(chǎn)品組合是指企業(yè)所生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線、產(chǎn)品項(xiàng)目的組合，又稱產(chǎn)品品種的搭配亦稱企業(yè)的經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)

46、。產(chǎn)品線（產(chǎn)品大類）是指產(chǎn)品類別中具有密切關(guān)系的一組產(chǎn)品。產(chǎn)品項(xiàng)目是指在同一產(chǎn)品線內(nèi)各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量、形式、顏色和價(jià)格的具體產(chǎn)品。企業(yè)的產(chǎn)品組合包括四個(gè)維度：寬度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)度。產(chǎn)品組合的寬度是指企業(yè)所經(jīng)營的不同產(chǎn)品線的數(shù)量。產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度是指產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。產(chǎn)品組合的深度是指產(chǎn)品線中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格等。產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度是指企業(yè)的各條產(chǎn)品線在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合的策略（1）擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略包括增加產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。增加產(chǎn)品組合的寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品大類，擴(kuò)大經(jīng)

47、營范圍；增加產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度及深度是指在原有產(chǎn)品大類內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。（2）縮減產(chǎn)品組合策略?？s減產(chǎn)品組合策略包括減少產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度及深度。例如，取消一些需求疲軟或者企業(yè)營銷能力不足的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目等。（3）產(chǎn)品線延伸策略。產(chǎn)品線延伸策略具體有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種策略。向上延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；向下延伸，即在企業(yè)原有產(chǎn)品檔次的基礎(chǔ)上增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)；雙向延伸，即在企業(yè)產(chǎn)品原有檔次的基礎(chǔ)上，既增加高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)又增加低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)。（4）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略。產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略強(qiáng)調(diào)把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中去。這就要求企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線實(shí)施現(xiàn)代化改造

48、，如設(shè)備更新。（三）產(chǎn)品生命周期策略1、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，到最終被市場(chǎng)淘汰為止的全部過程所經(jīng)歷的時(shí)間。其過程依據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的變化規(guī)律一般可分為四個(gè)階段：介紹期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。2、產(chǎn)品生命周期各階段的特征及策略（1）產(chǎn)品介紹期。產(chǎn)品介紹期即產(chǎn)品試制成功投放到市場(chǎng)的試銷階段。其特征是：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不甚了解，需求不大，銷售額增長(zhǎng)緩慢；產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，生產(chǎn)成本較高；由于市場(chǎng)不了解產(chǎn)品，企業(yè)需要做大量的促銷工作，故銷售費(fèi)用較高；由于以上原因，企業(yè)經(jīng)營利潤微薄甚至虧損；產(chǎn)品剛剛面市，所以市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者不多，仿制品少。根據(jù)介紹期的特征，企業(yè)的營銷策略重

49、點(diǎn)是：以迅速建立產(chǎn)品知名度為核心，尿可能在充分展示產(chǎn)品給消費(fèi)者能夠帶來的基本利益的前提下，使市場(chǎng)迅速接受該產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者的了解過程，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。（2）產(chǎn)品成長(zhǎng)期。產(chǎn)品成長(zhǎng)期即產(chǎn)品試銷成功后，在市場(chǎng)營銷中處于發(fā)展上升的階段。其特征是：產(chǎn)品的特點(diǎn)已逐漸為消費(fèi)者所知，憑印象購買的傾向日漸增多，銷售量迅速增加；產(chǎn)品已具備大批量生產(chǎn)的條件，生產(chǎn)效率提高，成本降低；產(chǎn)品在市場(chǎng)上已被消費(fèi)者所熟悉，促銷費(fèi)用可以相對(duì)減少，銷售成本夫幅度下降；企業(yè)扭虧為盈，利潤迅速上升并達(dá)到最高峰；同行競(jìng)爭(zhēng)者迅速增加，同類產(chǎn)品出現(xiàn)，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)漸趨激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)是強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，建立顧客對(duì)品牌

50、的忠誠度，以便擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和防止競(jìng)爭(zhēng)者加入。（3）產(chǎn)品成熟期。產(chǎn)品成熟期即產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售量趨于穩(wěn)定，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段。其特征是：市場(chǎng)需求量已逐漸趨向飽和，銷售量已達(dá)到最高點(diǎn)；生產(chǎn)批量大，產(chǎn)品成本低；由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，市場(chǎng)上同類產(chǎn)品大大增加，企業(yè)為了促銷而實(shí)行一系列促銷手段；同時(shí)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，這樣使得產(chǎn)品的利潤由成長(zhǎng)期的最高峰逐步下降；此時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)是要想方設(shè)法延長(zhǎng)產(chǎn)品成熟期，在維持相對(duì)穩(wěn)定的銷售量和市場(chǎng)占有率的基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷售，提高市場(chǎng)占有率。（4）產(chǎn)品衰退期。產(chǎn)品衰退期即產(chǎn)品銷售量急劇下降，逐步被消費(fèi)者冷落，退出市場(chǎng)的

51、階段。其特征是：產(chǎn)品銷售量急劇下降；企業(yè)從這種產(chǎn)品中獲得的利潤很低甚至虧損；大量的競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)；消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣已發(fā)生轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)突出表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的營銷策略重點(diǎn)有：淘汰策略，即對(duì)衰落比較迅速的產(chǎn)品，當(dāng)機(jī)立斷，放棄經(jīng)營；非淘汰策略，即企業(yè)繼續(xù)留在原有市場(chǎng)上，不停止產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。第六章 目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略一、 市場(chǎng)細(xì)分（一）市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分是指企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習(xí)慣，把某一產(chǎn)品的整體市場(chǎng)分割成需求不同的若干個(gè)市場(chǎng)的過程。分割后的每一個(gè)小市場(chǎng)稱為子市場(chǎng)，也稱細(xì)分市場(chǎng)。需要強(qiáng)調(diào)的是，市場(chǎng)細(xì)分并不是通過產(chǎn)品本身的分

52、類來進(jìn)行細(xì)分，而是根據(jù)不同的顧客稍來進(jìn)行細(xì)分，也就是說，消費(fèi)需求的差異性是市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)。企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費(fèi)者群歸為一類，形成細(xì)分市場(chǎng)。（二）市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分要依據(jù)一定的細(xì)分變量來進(jìn)行。市場(chǎng)細(xì)分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細(xì)分。地理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者所在地理位置以及其他地理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（2）人口細(xì)分。人口細(xì)分就是企業(yè)按照人口變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（3）心理細(xì)分。心理細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性等心理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。（

53、4）行為細(xì)分。行為細(xì)分就是企業(yè)按照消費(fèi)者購買或使用某種產(chǎn)品的時(shí)機(jī)、消費(fèi)者所追求的利益、使用者情況、消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品的使用頻率、消費(fèi)者對(duì)品牌（或商店）的忠誠程度、消費(fèi)者待購階段和消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)。二、 市場(chǎng)定位（一）市場(chǎng)定位的概念市場(chǎng)定位是指企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的個(gè)性或形象，并把這種形象傳遞給消費(fèi)者，從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌?chǎng)定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或個(gè)性，塑造出獨(dú)特的市場(chǎng)形象來實(shí)現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或個(gè)性，有的可以從產(chǎn)品實(shí)體上表現(xiàn)出來，如形狀、成分、構(gòu)造、性能

54、等；有的可以從消費(fèi)者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等（二）市場(chǎng)定位的策略市場(chǎng)定位的策略主要有三種。（1）避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即避免與競(jìng)爭(zhēng)者直接對(duì)抗，將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場(chǎng)的某處“空隙”或薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“對(duì)著干”的定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的實(shí)力。（3）重新定位策略。如果競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場(chǎng)，或消費(fèi)者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品上時(shí)，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場(chǎng)對(duì)其原有的印象，使目標(biāo)顧

55、客對(duì)其建立新的認(rèn)識(shí)。第七章 分銷渠道系統(tǒng)評(píng)估一、 分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對(duì)分銷渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財(cái)務(wù)績(jī)效等方面進(jìn)行評(píng)估。（一）渠道暢通性評(píng)估渠道暢通性主要評(píng)價(jià)產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時(shí)間來衡量。商品傳輸時(shí)間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時(shí)間，以“天”為單位。商品傳輸時(shí)間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評(píng)價(jià)指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時(shí)間。商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越長(zhǎng)，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠

56、暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時(shí)間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標(biāo)，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評(píng)估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場(chǎng)覆蓋面和市場(chǎng)覆蓋率兩個(gè)指標(biāo)衡量。（1）市場(chǎng)覆蓋面。市場(chǎng)覆蓋面是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，是指分銷網(wǎng)絡(luò)終端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強(qiáng)。（2）市場(chǎng)覆蓋率。市場(chǎng)覆蓋率是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，是指該渠道在一定區(qū)域的市場(chǎng)覆蓋面積占整個(gè)市場(chǎng)總面積的比率。覆蓋率越高，表明網(wǎng)絡(luò)遍及的市場(chǎng)越廣，

57、空白點(diǎn)越少。（三）渠道財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績(jī)效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對(duì)渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的考核主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1、分銷渠道費(fèi)用指標(biāo)分銷渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費(fèi)用，包括倉儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、促銷費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用分銷渠道費(fèi)用額和分銷渠道費(fèi)用率等表示。（1）分銷渠道費(fèi)用額。分銷渠道費(fèi)用額是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是判斷分銷渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費(fèi)用率。分銷渠道費(fèi)用率是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道費(fèi)用額和商品銷售額之間的對(duì)比關(guān)系。該對(duì)比可以是同渠道不同時(shí)期的對(duì)比，可以是計(jì)劃與實(shí)際的對(duì)比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對(duì)比。（3）分銷渠道費(fèi)用率升降率。這是一項(xiàng)從動(dòng)態(tài)角度反映渠道費(fèi)用開支節(jié)約或者浪費(fèi)情況的指標(biāo)。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為正，說明渠道費(fèi)用上升，渠道成本提高；若為負(fù)數(shù)，則在一定程度上表明渠道費(fèi)用下降，節(jié)約了渠道成本。2、渠道市