項目采購與合同模板管理知識

1、1 / 461項目采購與合同治理導(dǎo)論自20世紀(jì)60年代末、70年代初以來， 國際項目采購模式與工程合同領(lǐng)域發(fā)生 了巨大的變化，各種全新的工程采購模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，同時在工程實踐中 得到大量的采納。在項目采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標(biāo)-施工（DBB項目采購模式，設(shè)計-施工（DB、交鑰匙工程（Turn-Key）、建設(shè)治理（CM、治理承包（MC、建設(shè)-運(yùn)營-轉(zhuǎn)讓（BOT等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷進(jìn)展和完善，同時在許多工程中得以采納。 這些變革有的是對傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的修改和完善，有的則是全然性的變革。同這 些變化相比

2、較，中國的項目采購模式顯得單調(diào)和薄弱，盡管在建設(shè)領(lǐng)域差不多廣泛 地推行了建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同治理制等工程建設(shè)差不多制度，然而這些 制度以及相應(yīng)的制度環(huán)境差不多上是基于傳統(tǒng)的項目采購模式（DBB，這種局面嚴(yán)峻地束縛了我國工程建設(shè)行業(yè)的進(jìn)展和對外拓展。與此同時，我國的標(biāo)準(zhǔn)工程合同 格式比較單一，不能夠反映建設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。因此，準(zhǔn)確理解項目 采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同治理的進(jìn)展方向，完善和進(jìn)展我國項目采購模式體2 / 46系和標(biāo)準(zhǔn)工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與 國際接軌步伐，提高國際競爭力的重要課題。1.1項目采購模式的演變和進(jìn)展進(jìn)入21世紀(jì)

3、，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和技術(shù)進(jìn)步，特不經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化等 技術(shù)的進(jìn)展，治理理念的變革，人類對可持續(xù)進(jìn)展的關(guān)注，這些變化深刻地阻礙建 筑業(yè)的進(jìn)展，同時也深刻地阻礙了工程項目采購模式。1.1.1項目采購模式的演變 建設(shè)工程項目采購方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個進(jìn) 展時期（如圖1-1所示）。14世紀(jì)前，業(yè)主直接雇傭工人進(jìn)行工程建設(shè)。后來，由 營造師負(fù)責(zé)設(shè)計和施工，這與當(dāng)時的社會生產(chǎn)力水平和專業(yè)化的協(xié)作程度都專門 低，相應(yīng)的工程復(fù)雜度不是太高相適應(yīng)的。隨著社會生產(chǎn)力的進(jìn)展和建設(shè)規(guī)模的擴(kuò) 大，近代建設(shè)項目由于投資大、結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜等緣故，建設(shè)各方產(chǎn)生了設(shè)計、施 工、供應(yīng)、治理等專業(yè)化分

4、工，即由“合”變“分” ，分時期、分專業(yè)的平行承發(fā) 包模式遂成為主流的采購模式。但隨著業(yè)要緊求的變化，再加上信息技術(shù)等科技的高速進(jìn)展，專業(yè)分工的進(jìn)一步整合重新被人們所認(rèn)同，工程采購模式又有由“分”變“合”的趨勢，逐步演變?yōu)樵O(shè)計-施工總承包、設(shè)計-施工-供應(yīng)總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT PFI、PPP等多種模式并存的局面。圖1-1工程承包模式的演變1.1.2項目采購模式演變的動因項目采購模式的演變是基于以下三個方面的緣故促成的：（1）業(yè)主觀念的變化3 / 461）時刻觀念增強(qiáng)世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競爭的強(qiáng)度。 業(yè)主需要在更短的時刻內(nèi)擁有生產(chǎn)設(shè)施， 從 而能夠更快地向市場提供產(chǎn)

5、品，減少競爭。因而要求項目工期盡量縮短。2） 質(zhì)量和價值觀念發(fā)生了變化 各行業(yè)的業(yè)主在自己的公司中實行了全面質(zhì)量治理（Total QualityManagement-TQM，）他們同時希望承包方也能采納這種治理，以保證工程的質(zhì)量。 另外，業(yè)主意識到價值應(yīng)該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面的度量標(biāo) 準(zhǔn)價值，而工程價格在價值衡量中的比重降低。3）集成化治理意識增強(qiáng)提倡各專業(yè)、各部門的人員組成項目組聯(lián)合工作， 對項目進(jìn)行整體統(tǒng)籌化的治理。例如，中海油的大項目都采納聯(lián)合項目組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共 同辦公，極大的提高了工程效率。4）伙伴關(guān)系意識增強(qiáng)業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更多地注

6、意為了項目的整體成功而合作， 而不再是僅 僅追求各自的經(jīng)濟(jì)利益。人們的觀念正從時刻預(yù)備索賠向幸免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，以求幸免仲裁或訴訟。同時，由于現(xiàn)代建設(shè)工程具有建設(shè)規(guī)模大、資金需要量大、技術(shù)復(fù)雜且治理難 度高的特點，而由于項目業(yè)主自身治理工程能力和融資能力有限，業(yè)主越來越重視 承包商提供綜合服務(wù)的能力。（2）設(shè)計與施工一體化的趨勢1）工程項目治理理論有了專門大的進(jìn)展，各個時期都有成熟的理論和豐富的實 踐經(jīng)驗。它們中4 / 46的專門多有關(guān)的理論和模型都能夠被納入一體化治理的體系中，這 使得研究重點集中在兩個時期的銜接上，工作量大大減少。2）自從20世紀(jì)70年代中期以

7、來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如 并行工程、價值工程、準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機(jī)集成制造（CIMS）等，使制造業(yè)得到了快速的進(jìn)展，同時也為工程領(lǐng)域設(shè)計施工一體化的研究提供了 可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。3）信息技術(shù)高速進(jìn)展，軟件工程理論和實踐的突破為設(shè)計施工一體化提供了堅 實的基礎(chǔ)，使設(shè)計施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計施 工一體化的實施效率。（3）承包商利潤的追求 單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤將逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸朝著項目前期的策劃和設(shè) 計時期延伸以及向項目建成后的營運(yùn)時期拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn) 移。承包商參與建設(shè)項目的時刻已逐漸提早到項目的

8、策劃時期、可行性研究時期和 設(shè)計時期，這一承包方式的進(jìn)展差不多成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風(fēng) 險能力的重要手段。（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性采納傳統(tǒng)的分時期平行采購（DBB模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：1） 關(guān)于大型工程項目來講，假如要等項目全部設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介入工程項目的時刻太遲，建設(shè)周期延長而使投資增加， 阻礙業(yè)主的投資效率。2） 隨著現(xiàn)代建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，在設(shè)計時還不明白誰將是施工者，因而 不能結(jié)合承包商的特點和能力進(jìn)行設(shè)計，在確定了承包商以后，可能會引起設(shè)計修 改；假如設(shè)計和施工過程照舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計在施工上是否可行，要等到設(shè) 計

9、全部結(jié)束并招標(biāo)后才逐漸明朗，這將導(dǎo)致較多的設(shè)5 / 46計變更。3） 設(shè)計商有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，對施工了解較少，也 較少考慮施工，在設(shè)計過程中專門難從施工方法及實際成本的角度來選擇盡可能低 的造價且不阻礙使用功能的方案，在整個項目實施過程中，業(yè)主對項目的投資操縱 既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。4） 由因此在完整的設(shè)計圖紙上進(jìn)行施工招標(biāo)，因此業(yè)主往往要求采納固定總 價簽約，然而由于整個施工過程通過一次招標(biāo)即托付出去，且招標(biāo)時刻不同意拖得 太長，因此業(yè)主專門難得到施工的最合理價格。5） 業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主項目目標(biāo)的操縱有困難，要緊是不利于投資操縱和進(jìn)度

10、操縱5)施工者“按圖施工” ，差不多上處于被動地位，阻礙其積極性的發(fā)揮；因此在20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了將設(shè)計和施工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式(SingleResource Responsibility Systems)，其中包括設(shè)計一建筑(Design-Build)總承包模式、一攬子(Package Deal)總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方負(fù)責(zé)承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責(zé)任最大的一種。盡管DB和EPC模式能夠?qū)ｉT好地把設(shè)計與施工結(jié)合起來，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于項目總承包單位的分包模式，具有專門大的不確 定性。為了解決這類工期要求高、 業(yè)要緊

11、求其自身的工作量最小化的大型建設(shè)項目 的采購問題， 人們引入了Fast-Track6 / 46模式。在這種情況下，項目的設(shè)計過程被分 解成若干部分，每一部分施工圖設(shè)計后面都緊跟著該部分的施工招標(biāo)。整個項目的 施工不再由一家承包商總包，而是被分解成若干個分包，按不同先后順序分不進(jìn)行 設(shè)計、招標(biāo)、施工。如此，設(shè)計、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工能夠在盡可能早 的時刻開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個項目的建設(shè)周期，由此產(chǎn)生了CM模式。1.2項目采購模式要點1.2.1項目采購模式的差不多內(nèi)涵國內(nèi)業(yè)界適應(yīng)使用的“發(fā)包”一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購”。本書中所指的“采購”術(shù)語，不是泛指材料和設(shè)備的采購，

12、而是指建設(shè)項目本身的采購。項目 采購是從業(yè)主角度動身，以項目為標(biāo)的，通過招標(biāo)進(jìn)行“期貨”交易?！俺邪睆?屬于采購，服務(wù)于采購。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商承擔(dān) 的風(fēng)險一般就越大，對承包商技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和治理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得 理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)行“采購”，而采購的效果與采購方式的選擇緊密 相關(guān)。項目采購方式(Project Procurement Method, PPM)是指建筑市場買賣雙 方的交易方式或者業(yè)主購買建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采納的方法。在英國和英聯(lián)邦國家(澳大利亞、新加坡等)以及中國香港地區(qū)，項目采購模 式一般稱為“Procurement Metho

13、d”或者“Procurement System”，這兩個名字在 含義和使用上沒有任何區(qū)不，本書所用的“采購模式”即是直接從這兩個詞翻譯過 來的。在美國以及受美國建筑業(yè)阻礙比較大的國家，項目采購模式一般稱為 “Delivery Method”或者“Delivery System”，它們兩個在含義和使用上也沒有 任何區(qū)不，假如把它們直接翻譯成中文確實是“交付方式” 。英國的“Procurement Method(System)”和美國的“Delivery Method(System)”從概念上講是完全相 同的。Procurement的意思是采購，是從購買方(業(yè)主)的角度來講的。Delivery的意

14、思是交7 / 46付，是從供貨方(設(shè)計者、承包商、咨詢治理者等)的角度來講的。不 管從哪個角度，它們的意思差不多上指交易，因此項目采購模式本質(zhì)上確實是指工 程項目的交易模式。國內(nèi)目前對項目采購模式的叫法相當(dāng)混亂，如： “承發(fā)包模式” 、“承包模式” 、 “采購方式”、“項目交付方式”、“分標(biāo)方式”、“承發(fā)包方式”、“項目實施方式” 、“項 目治理模式”、“工程建設(shè)模式” 、“組織實施方式”等。 “承發(fā)包模式”是國內(nèi)用的 比較多的一個叫法，然而工程項目的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主 和承包商之間的關(guān)系， 業(yè)主與設(shè)備、 材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是一般的物資交易關(guān)系， 與工程咨詢方、項目治理

15、方、設(shè)計方之間的關(guān)系是托付與被托付的關(guān)系。承發(fā)包與 托付被托付關(guān)系有著專門大的差異，也與一般的物資交易有著明顯的不同。因此“承 發(fā)包模式”并不能完全揭示項目采購模式的所有含義。 “項目采購模式”直接從英 文翻譯過來，忠實于原意，容易被理解，而且也容易與國際交流、與國際接軌。項目采購模式的嚴(yán)格定義是：對建設(shè)項目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責(zé)任權(quán) 利、風(fēng)險進(jìn)行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項目的交易方式。從不同的角度 來看，它也能夠被理解成工程項目的組織方式、治理方式或者實施方式。不同的項 目采購模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項目采購模式的變化深刻地決定著工 程合同和治理的變化。1.2.2項目采購模式的差不多形式 目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采納的項目采購模式有： 傳統(tǒng)采購模式(Desig