本田公司與其供應商伙伴關系調研報告

1、關于伙伴型供應商關系調研報告結合美國本田公司進行分析專業(yè)：市場營銷082組長：季景璐成員：趙晨薇吳微鄭振江施振涌呂碩日期：2011年3月22日一、調研目的了解伙伴型供應商關系在選擇、 建立、 維持過程中需要考慮的問題， 結合本田美國公司 的實例進行分析說明， 加深對供應商合作關系的理解， 分析其意義， 并由此問題推廣至整個 汽車行業(yè)的現(xiàn)狀。二、調研意義針對本田美國公司在處理供應商關系上的做法， 得出相關經驗， 為汽車行業(yè)乃至其他各 個行業(yè)在此問題上提供有效地建議和幫助。三、調研方法1. 訪問法視頻訪問 通過與本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級采購經理約翰?米勒以及俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級采購

2、經理約翰 ?庫普的視頻采訪，了解本田與供應商的合作情況。郵件訪問通過發(fā)送郵件，得到前任美國本田高級副總裁戴夫?納爾遜以及美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯 ?貝克的回復，了解本田與供應商的合作情況。2. 文獻研究法通過查閱、 閱讀、 收集歷史和目前的各種關于本田公司供應鏈還有供應商方面的資料，并通過甄別、統(tǒng)計分析得到各種資料。四、調研提綱1. 企業(yè)如何選擇合適的供應鏈合作伙伴2. 如何建立伙伴型供應商關系3. 本田公司供應鏈合作關系如何取得成功4. 本田公司怎樣維持與供應商的關系5. 發(fā)展伙伴型供應商關系給企業(yè)帶來的好處6. 解析主要車系與供應商間關系五、調研內容伙伴型供應商關系是企業(yè)與供應商

3、之間達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任 的基礎上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期合作關系。1.如何選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應商的標準有許多，根據(jù)時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在 確定選擇供應商的標準時， 一定要考慮短期標準和長期標準， 把兩者結合起來， 才能使所選 擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。（1 ）短期標準合適的商品質量 采購商品的質量合乎采購單位的要求是采購單位進行商品采購時首先要考慮的條件。 對 于質量差、 價格偏低的商品，雖然采購成本低，但會導致企業(yè)的總成本增加。因為質量不合 格的產品在

4、企業(yè)投入使用的過程中， 往往會影響生產的連續(xù)性和產成品的質量， 這些最終都 會反映到總成本中去。 相反， 質量過高并不意味著采購物品適合企業(yè)生產所用， 如果質量過 高，遠遠超過生產要求的質量， 對于企業(yè)而言也是一種浪費。 因此，采購中對于質量的要求 是符合企業(yè)生產所需，要求過高或過低都是錯誤的。較低的成本成本不僅僅包括采購價格， 而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。 但是價格最低的供應商不一定就是最合適的， 因為如 果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加， 都會使 總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮

5、的重要因素。交貨及時供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產的連續(xù)性，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。企業(yè)在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低生產所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進而降低庫存占壓資金， 以及與庫存相關的其他各項費用；二是要降低斷料停工的風險，保證生產的連續(xù)性結合這兩個方面內容，對交貨及時陛的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。整體服務水平好供應商的整體服務水平是指供應商內部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠配合購買者的能力與態(tài)度。評價供應商整體服務水平的主要指標有以下幾個方面培務。如果采購者對如何使用所采購

6、的物品不甚了解，供應商就有責任向采購者培訓所賣產品的使用知識。供應商對產品賣前和賣后的培訓工作況，也會大大影響采購方對供應商的選擇。安裝服務：通過安裝服務，采購商可以縮短設備的投產時間或投入運行所需要的時間。維修服務。免費維修是對買方利益的保護，同時也對供應商提供的產品提出了更高的質量要求。這樣，供應商就會想方設法提高產品質量，避免或減少免費維修情況的出現(xiàn)；技術支持服務：如果供應商向采購者提供相應的技術支持，就可以在替采購者解決難題 的同時銷售自己的產品。 比如， 信息時代的產品更新?lián)Q代非?？欤?供應商提供免費或者有償 的升級服務等技術支持對采購者有很大的吸引力，也是供應商競爭力的體現(xiàn)。（2

7、）長期標準供應商內部組織是否完善 供應商內部組織與管理關系到日后供應商供貨效率和服務質量。 如果供應商組織機構設 置混亂， 采購的效率與質量就會因此下降， 甚至會由于供應商部門之間的互相扯皮而導致供 應活動不能及時地、高質量地完成。供應商質量管理體系是否健全采購商在評價供應商是否符合要求時， 其中重要的一個環(huán)節(jié)是看供應商是否采用相應的 質量體系，質量與管理比如說是否通過 IS09000 質量體系認證，內部的工作人員是否按照 該質量體系不折不扣地完成各項工作，其質量水平是否達到國際公認的 IS09000 所規(guī)定的 要求。供應商內部機器設備是否先進以及保養(yǎng)情況 如何從供應商機器設備的新舊程度和保養(yǎng)

8、情況就可以看出管理者對生產機器、 產品質量 的重視程度，以及內部管理的好壞。 如果車間機器設備陳舊， 機器上面灰塵油污很多， 很難 想象該企業(yè)能生產出合格的產品。供應商的財務狀況是否穩(wěn)定供應商的財務狀況直接影響到其交貨和履約的績效， 如果供應商的財務出現(xiàn)問題， 周轉不靈，就會影響供貨進而影響企業(yè)生產，甚至出現(xiàn)停工的嚴重危機。供應商的人員狀況是否穩(wěn)定 供應商員工的平均年齡也是反映企業(yè)管理中是否存在問題的一個重要指標。 若平均年齡 偏高， 表明供應商員工的流動率較低， 相反也可以顯示出供應商無法吸收新員工的加入， 從 而缺乏新觀念、新技術的引入。（3 ）另外需考慮的關于雙方的情況雙方是否擁有各自的

9、核心競爭力 僅是單個企業(yè)具備核心競爭力或者合作企業(yè)具備的核心競爭力無法整合， 都不能從整體 上、宏觀上提高整條供應鏈的運作效率。雙方是否擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想企業(yè)價值觀的差異主要表現(xiàn)在： 是否存在官僚作風； 是否強調投資的快速回收； 是否采 取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在：市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。 可見，若價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗告終。雙方的相互依賴程度是否對稱由于資源的有限性和顧客需求的多樣性， 企業(yè)為了更有效地運作就必須尋求相互之間的 協(xié)作， 逐漸就形成對彼此的依賴。 研究表明在對稱性的合作關系中， 合作各方對彼此的依賴 性越強，越容易建立長期的

10、戰(zhàn)略合作關系，也越容易提高合作的績效。雙方相互間是否信任 信任是指合作雙方相信彼此在沒有約束監(jiān)督的情況下，不會采取利己的機會主義行為， 并且在做任何事情之前都會考慮給對方帶來的影響。 企業(yè)間的相互信任不僅節(jié)約了監(jiān)督成本 和交易成本， 提高了交易效率， 更好地滿足了顧客需求， 而且有利于合作關系從操作層面向 戰(zhàn)略層面轉變。 戰(zhàn)略合作關系是建立在相互高度信任基礎之上的， 而相互猜疑往往是合作關 系破裂的主要原因。雙方高層管理者愿景是否一致 高層管理者的愿景對企業(yè)價值觀的形成和合作導向的確定起著重要的作用。 如果合作雙 方高層管理者的愿景一致，或偏差不大，則高層管理者就會積極促進戰(zhàn)略合作關系的建立，

11、 不斷進行高層間建設性對話；反之，高層管理者就會只滿足于傳統(tǒng)的操作層面的合作關系。 因此，高層管理者必須采用新的領導方法培養(yǎng)與合作伙伴進行戰(zhàn)略合作的能力， 并充分理解 和利用合作所帶來的市場機遇，建立與合作伙伴一致的愿景目標。2如何建立伙伴型供應商關系與供應商建立長期合作伙伴關系首先要得到公司高層領導的重視與支持。 企業(yè)高層管理者要意識到供應商管理是整個公司業(yè)務管理中最重要的有機組成部分， 要決心支持采購等部 門發(fā)展供應商的長期合作伙伴關系，然后才能開展具體的工作。建立長期合作伙伴關系要經過以下幾個步驟：1 采購部門要在對供應市場調研的基礎上，對有關部門的采購物品進行分析、分類， 根據(jù)供應商分

12、類模塊，確定伙伴型供應商對象。2 根據(jù)對伙伴型供應商關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目的的行動計劃。這些行動計劃必須在公司內部相關部門進行充分交流并達成一致，同時要完全取得供應商的參與認可，并經雙方代表簽字。3 通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對 質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發(fā)等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度， 及時調整行動。4 在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現(xiàn)，及 時反饋并提出改進要求。3. 如何成功維持與供應商的伙伴關系（分析本田美國公司）（1 ）就近取材，實現(xiàn)企業(yè)本土化。本田公司選擇

13、的供應商大部分都離自己的公司比較近，不但大大節(jié)省了庫存、配送等等成本，更可以經常對供應商的工作質量進行考察，溝通。（制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。1982 年， 27 個美國供應商為本田美國公司提供價值 1400 萬美元的零部件，而到了 1990 年，有 175 個美國的供應商為它提供超過 22 億美元的零部件。 大多數(shù)供應商與它的總裝廠 距離不超過 150 哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到9 0% （ 1997 年）。（2 ）不求殺雞取卵式的低價，但求雙方都有利可圖。在設定目標價位時， 本田會先做功課，了解市場對價格的承受能力，然后反推回去，逐漸降 低成本。 本田很清楚供應商

14、的能力， 比如在某個價位上供應商是否依然能夠贏利？對于那些 暫時無法達到目標價格但對本田又很重要的供應商， 本田會設定時間表， 讓供應商在一定時 間內，如 3 年，將價格逐漸降到預定目標。不過，如果有供應商企圖以低于凈成本的價格 銷售某種零部件，本田將會拒絕購買。（3 ）強化公司間的互動與了解，雙方合作透明化。 本田公司讓供應商了解了自己企業(yè)的生產程序和生產能力， 使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需 要產品或原材料的期限、 質量和數(shù)量， 同時向供應商提供自己的經營計劃、 經營策略及其相 應的措施，使供應商明確企業(yè)的要求和希望。 （本田雅閣許多削減成本的意見都是供應商提 出來的）（4 ）明確雙方的責任

15、，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在 本田公司在技術和資金上幫助供應商擴展產品的類型，為供應商提供各方面的支持和幫助。 （本田與 Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從 1986 年開始選 擇 Donnelly 為它生產全部的內玻璃，當時 Donnelly 的核心能力就是生產車內玻璃，隨著 合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀） ，本田公司開 始建議 Donnelly 生產外玻璃 （這不是 Donnelly 的強項）。在本田公司的幫助下， Donnelly 建立了一個新廠生產本田的外玻璃。 他們之間的交易額在第一年為 5 百萬美

16、元， 到 1997 年 就達到 6 千萬美元。） 供應商提供給本田公司需要的零部件， 本田還可共享供應商的技術與革新成果， 為利用供應 商在研發(fā)方面的能力和技術， 本田開發(fā)了一個名為 “ 參與設計 ”的機制， 直接把重點集中在 供應商的早期參與上。在一個新項目的最初期，本田從外部供應商中 “邀請 ”嘉賓設計師 每次 100 個之多，讓他們身處本田的生產車間，同在職工程師、設計師和技術人員們 一起并肩工作。 通過這些供應商很早地參與設計， 就可以得到他們的最新技術， 并且保證將 它整合運用到本田的汽車之上， 大大節(jié)約了企業(yè)的投資成本和精力， 使企業(yè)將更多的資金和 精力花在自己企業(yè)的建設和管理上，

17、 提高企業(yè)的盈利能力， 縮短產品上市周期， 提高企業(yè)反 應速度。歸結為一句話本田公司與供應商之間長期保持著一種相互信賴穩(wěn)定的合作關系 ，以雙方共同贏利為合作 目的。4. 發(fā)展伙伴型供應商關系給企業(yè)帶來的好處（1 ）減少企業(yè)本身在生產和粗加工上的投入，節(jié)省成本的同時做專企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢渠道建設、營銷管理和品牌推廣；(2 )通過整合供應商資源，要求供應商做專、做強的同時達到雙贏，為企業(yè)間的長期合作 打下良好的基礎；(3)明確雙方的責、權、禾U、義，從供應鏈角度出發(fā)，如何使利潤最大化，產品規(guī)模和市 場占有最大化，將為供應鏈上的每個企業(yè)帶來動力和信心。(4 )資本的最小化投入，為企業(yè)的良性現(xiàn)金流創(chuàng)造

18、更大的條件。5 解析主要車系與供應商間關系歐系：與供應商是平等關系目前歐洲普通轎車廠商主要包括德國大眾和歐寶、法國雷諾、意大利菲亞特、歐洲福特，細分市場廠商包括奔馳、寶馬和報時捷等。歐洲的整車制造商與零部件供應商之間沒有資本 聯(lián)系，雙方是平等的關系，這點與日本企業(yè)差異很大。歐洲的汽車零部件企業(yè)與美、日企業(yè) 另外不同的是還生產汽車零部件以外的工業(yè)產品，而這種特點對整車制造商與零部件供應商的關系帶來了深遠的影響。由于歐洲各個國家的市場需求差異較大，市場細化程度較高，使得那些專注于某些細分市場的中小型汽車制造商能生存下來。通常，這些中小型企業(yè)傾向于從獨立零部件供應商處采購產品，這使得歐洲的獨立零部件

19、供應商的技術和成本優(yōu)勢大于隸屬于大集團公司的供應 商。另外，歐洲獨立的零部件供應商相比隸屬于大集團公司的供應商更容易跨出國境，歐洲最大的汽車零部件商主要為獨立供應商，如歐洲最大零部件企業(yè)為德國博世，這點與美國和日本企業(yè)明顯不同， 而美國最大的零部件企業(yè)為通用汽車原零部件子公司的德爾福，而日本最大的零部件企業(yè)為豐田序列供應商電裝。另外由于歐洲獨立零部件商產品質量和成本水平均很高，使得日本汽車制造商進入歐洲時，其供應商序列制度的優(yōu)勢在歐洲表現(xiàn)并不明顯。美系：之前契約式的平行關系慢慢向“全球架構”體系轉變一般認為美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續(xù)進入美

20、國，這種傳統(tǒng)上的平行關系從整體上不能代表北美汽車制造商與供應 商的關系。在上世紀30年代到90年代初期，通用、福特和克萊斯勒三大集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利潤部件均由 集團公司自行生產制造。 對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很少。隨著日本汽車制造商進入美國， 美國傳統(tǒng)三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導致了美國汽車公司的產品成本要高于豐田等日本企業(yè)，競爭力受到嚴重影響。通用等美國汽車制造商為降低零部件采購成本和零部件子公司相對日本企業(yè)高昂的人工成 本，剝離了如德爾福

21、等零部件子公司。在剝離了德爾福以后， 通用汽車推出了 “全球構架”體系，該體系實際上是一系列的汽車產品和程序標準，使汽車部件成為一種具備標準接口的產品，這種模式與以豐田為代表的供應商序列兩者誰會走的更遠尚待觀察。日系：較強制約的塔式關系所謂日韓車系與其零部件供應商之間通常所說的“塔式關系”指整車商與零部件供應商之間有相對較強的配套制約關系，配套體系中存在多級協(xié)作配套關系，即逐級塔式體系。 該體系中的零部件商由于與整車商有較強的配套制約關系，因此供貨穩(wěn)定性較強，在技術、 資金等方面也可能會得到廠商的支持，同時由于這種制約關系， 零部件商的自主發(fā)展空間限 制較大，容易造成對整車商的過度依附。下面將

22、主要通過對豐田、 日產、 本田三家日本主要汽車制造商的研究來分析日系車制造 商與供應商間關系。 日本汽車制造商只從事四大工藝和發(fā)動機的生產， 在上述三家汽車制造 商中，變速器、關鍵底盤部件和發(fā)動機毛坯均采取關聯(lián)采購，商品類部件均采取外購形式， 而特色部件和其它主要部件除本田采取外購為主以外，豐田和日產均采取關聯(lián)采購形式。豐田：關聯(lián)采購，核心供應商的股東豐田按供應商所生產部件的重要性程度， 將供應商分為三類： 核心部件供應商、 特色部 件供應商和商品部件供應商， 并建立了協(xié)豐會和榮豐會二個級別的供應商組織， 對屬于不同 供應商組織的供應商， 豐田與其建立不同的股本關聯(lián)關系。 協(xié)豐會成員均為核心供應商， 豐 田會持超過 30% 的股份；榮豐會成員均為特征部件供應商，豐田會持