現(xiàn)代中小企業(yè)管理模式

1、這些是什么?松了,危險!下給誰的？交貨時間？通道能過嗎？通道能過嗎？通道都沒有了?現(xiàn)代中小企業(yè)管理模式中國現(xiàn)代中小企業(yè)管理的特性，顛覆了傳統(tǒng)工廠模塊化的組織運作形式，強調工廠各部門之間的相互跟催、相互制約、相互考核，消除了各自為政、隨心所欲、統(tǒng)籌失控的局面；強調控制，解決工廠物料失控、交期失控、品質失控、成本失控等問題，使工廠的控制力大幅度加強，業(yè)績指標明顯改善。一、流程式管理1、制度化管理約束出效率規(guī)定是對人的約束，而管理就是規(guī)定，是要限制人的選擇，甚至讓人沒有選擇，使管理簡單、高效，從而實現(xiàn)效率的提升。例證：高速公路比國道的約束多得多，而高速公路的效率也高得多。2、網狀式管理縱向管人，橫向

2、管事管理需要領導，上級管理下屬是縱向的結構，下屬服從上級，上級安排與指導下屬，形成縱向管人的金字塔。而事情是橫向發(fā)生的：如物料管理： 采購 倉庫 車間物料在三個平行部門間進行流通，在平級部門間建立管理與被管理的關系，從而形成一條管理的鏈條。管理是結合管人與管事，從而形成一張控制的大網。做事與管事分開。自己做自己管是自主管理，不受控，從管理控制的角度，做事與管事必須分開，你做事，就將事交給別人管，而你管事，應該管別人的事。權力必須橫向集中。管人，講究集權；管事，需集中到人去管才會高效，所以管事講究橫向的集中。如果將管人與管事的權力集中到一個人，那么他只有受累的份，或者人未管到位、事也未管到位，從

3、而出現(xiàn)大量細節(jié)失控。3、管事需控制控制動作必須具備三要素：標準、制約、責任控制力包括標準、制約、責任三大要素：A、標準指企業(yè)生產經營活動中的各種作業(yè)標準。它包括組織架構、部門職能、崗位職責、制度文件、檢驗標準、技術標準、作業(yè)標準、作業(yè)指導書以及各種作業(yè)流程、表單、數(shù)據、管理規(guī)章制度、圖紙等。B、制約指企業(yè)部門之間的職能制約、人與人之間的工作制約、工序與工序之間的相互制約。它是企業(yè)內部一種橫向管理。（共分為行政制約、稽核制約、相互制約、業(yè)績制約、標準制約五種制約方式）C、責任指企業(yè)內部一種責任機制。企業(yè)發(fā)生的任何問題都要有具體的部門或個人對其最終負責。責任人的收入要與之掛鉤，要承擔責任，接受處罰

4、，其實質是一種“責任文化”。在上述三大要素中，標準是整個控制力的起點和基礎，沒有標準，控制便如無源之水、無本之木。制約是控制力的過程，沒有對過程實施有效控制就不可能有有效的結果。責任是制約的結果，是標準得到執(zhí)行的保障。4、流程式管理實施要從三個方面入手：第一、企業(yè)文化的改造。一句話：打假，打假崇真。企業(yè)的人愛講假話，而且大家都習以為常、見怪不怪。因為“假”的實質就是不確定。只要假和真攪在一起，企業(yè)就沒有一件事是確定的。所有的不確定，都會使企業(yè)效率低下，增加成本，因此必須見假就打。在企業(yè)要提倡“知行合一”，提倡率真務實。第二、統(tǒng)籌監(jiān)控。強化計劃部門控制職能，讓整個生產銷售動作盡在掌控之中，“流程

5、是條鏈，環(huán)環(huán)要相連”。這是減少不確定性在組織上的保障。第三、數(shù)據化、標準化。在實施流程式管理模式時，要學會辯證思維，循序漸進。流程、制度、規(guī)定推出時，有一個理念很重要：形式重于內容，先有形式，后有內容。不管它當時有沒有用，先把這個形式堅持下去，久而久之，內容也完善、豐富了，習慣也養(yǎng)成了。效果就達到了。單位劃小，控制更好。數(shù)據化與標準化強調精確，將單位劃小才能做到精確，控制才能到位。變革觀點：1、 凡事都是從低起點開始，堅持做下去就有了意義和價值。2、 人不會去做別人希望他做的事情，而只會去做別人一定要檢查的事情。二. 人心的整合工程教育式管理現(xiàn)今社會，人心浮躁，順而不從思想泛濫，企業(yè)員工受點委

6、屈就走，有了權力就拉幫結派，管不得，寵不得，更是放縱不得，老板兩難。于是，人心整合問題成了企業(yè)管理的重要工作，企業(yè)必須致力于核心團隊的打造。得縱 未深究，當然更重要的還是績效考核機制管理源于認同，管理一個不認同你的下屬，你只有兩種選擇，一是強壓，二是不管，強壓是管理的失敗，不管是管理的喪失；而認同源于接受，讓被管的人接受你，接受你的思想與管理方法; 管人是先認同，后管理，先幫后管，幫管共存。企業(yè)打造核心團隊必須有企業(yè)的指導思想，有人的標準，如企業(yè)的核心價值觀、經營理年、質量政策、思想道德規(guī)范等，通過宣傳、教育、培訓，搞活動、樹榜樣、評優(yōu)秀將這些標準植入員工大腦，對員工的認同感進行評價，及時糾偏

7、，以增強員工對企業(yè)的認同感。同時，我們還將通過一個關注的過程對員工或團隊進行引導或打造個體心態(tài)控制線走標準（人情化）待人不公核心團隊（散亂式）評估利用式自大幫派特權關系復雜沒有前途認知、沖突、習慣 人心態(tài)評審群體心態(tài)控制線人心控制網絡圖強勢教育（拜托）式）無人關心混心態(tài)定型人稽核 放任式。例如：當我們一個員工取得一些成績的時候，我們要表揚他，同時還要提醒他，他的成績也是以團隊作為支撐的前提下取得的。如果不做任何提醒，他實際上也會給自己做評估，會給自己做無數(shù)次評估，人的心里暗示作用會使他經過多次自我評估之后會給自己打下一個非常高的分數(shù)，從而形成“自大”心理。那么我們要克服其這種“自大”心理的形成

8、，就必須適時地對其進行提醒，這也是一種管理，叫教育式管理。一個打造團隊的過程中，實際上是需要控制兩條心態(tài)控制線，即：“個體心態(tài)控制線”和“群體心態(tài)控制線”。來到唯利安這個團體的人，要通過這個教育大熔爐的熔煉，打造出具有唯利安價值觀的唯利安團隊。三、人際環(huán)境重塑工程聚焦式管理怎樣才能讓員工覺得自身價值在唯利安能得到認可呢？怎樣才能提升員工的責任心呢？怎樣才能提升團隊的合作精神呢？怎樣才能加強執(zhí)行力？怎樣打造管理團隊？我們要解決人的問題，首先要解決的不是員工本人，而是員工生存的唯利安人際環(huán)境。一個人所有的問題都是周圍的環(huán)境造成的，改造人就先從改造人際關系開始，新人出自新關系，責任源于身份感。解決企

9、業(yè)人心問題的核心動作，就是創(chuàng)造一種良好的人際環(huán)境，打破傳統(tǒng)的行政式管理造成的管理邊緣化模式，以聚焦消除邊緣化，讓人人成為主角；以內部市場化消除人情化，這就是聚焦式管理。在整個管理變革過程中，我們很大程度上就是要解決人在這個過程中所起的作用。如情場，這個情是感情，不是愛情。要懂得在企業(yè)里面營造一些情場，在情場中讓那些平時被冷落的人受到感情上的聚焦，員工在外能得到關心，就能成為焦點。搞勞動競賽，叫賽場。在勞動競賽中，那些有能力的工人將成為主角、焦點。除了情場、賽場，還有會場，從管理變革動員會到每周管理變革例會，要營造會場等等。營造不同的會場，要有不同的主角，生產協(xié)調會上PMC做主角；績效考核會議，人力資源做主角；品質例會，品管做主角，這都屬于會場。戰(zhàn)場，如技術攻關、品質改善等戰(zhàn)役營造很多的戰(zhàn)場。所以我們在企業(yè)做管理變革活動、品質改善、物料控制、成本降低要采取打仗的方式逐一解決?？傊峭ㄟ^營造一種人際環(huán)境來影響和引導個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展一致，最終達到共贏。四、管理從修行開始修煉式管理管理不是學習而是改變。老板與高層團隊要加強自我修煉，帶頭改變，因為老板不變、高管不變，企業(yè)就不會改變。在老板改變的同時，引導下屬人員進行自我修改，帶出具有共同價值觀的團隊。具體講，老板要從四個方面去完善和改造自我：1、樹立遠大事業(yè)理想和目標，并