企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述論福特公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理學科起源于 19 世紀 50 年代。 1960年之前, “戰(zhàn)略”這個詞主要是 使用關于戰(zhàn)爭和政治 , 而不是業(yè)務。第二次世界大戰(zhàn)后，西方發(fā)達國家的企業(yè)所 面臨的外部環(huán)境發(fā)生了許多變化，如何在多變的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，已 經(jīng)成為企業(yè)所面臨的重大課題。 為了滿足企業(yè)管理的這一需要并為此提供理論依 據(jù)，從 20世紀 50年代中期起，在西方（主要是美國）“企業(yè)戰(zhàn)略”、“企業(yè)政策” 或“公司計劃”等一系列相關課題應運而生，成為管理課程中一個單獨的部分。 但直到 20 世紀 70 年代，隨著企業(yè)管理實踐的豐富和理論探討的深入，戰(zhàn)略管理 才真正成為一門體系比

2、較完整的學科。引言 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景1 企業(yè)戰(zhàn)略的含義和其層次 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的狀況, 為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展 , 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢 , 對企業(yè)發(fā)展目標 , 達成目 標的途徑和手段的總體謀劃，通常由公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層次組 成。1.1 其中公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中最高層次的戰(zhàn)略，公司 戰(zhàn)略涉和整個企業(yè)，起著統(tǒng)帥全局的作用?？傮w戰(zhàn)略應解決的主要問題： 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇：進？退？守？ 業(yè)務領域的選擇。1.1.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型（1）密集增長（單一業(yè)務）戰(zhàn)略 也叫密集增長戰(zhàn)略、單一業(yè)務戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)

3、，充分利用 在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點： 經(jīng)營目標集中、管理簡單方便、有利于集中資源、有利于實現(xiàn)生產(chǎn) 專業(yè)化缺點： 適應變化能力差、經(jīng)營風險集中、易喪失市場機會(2) 一體化戰(zhàn)略定義：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，向 經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。類型：縱向一體化( Vertical integration) 橫向一體化 (Horizontalintegration) 混合一體化采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個條件： 1企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景； 2企 業(yè)經(jīng)過一體化后的能提高活力、效益、效率

4、和控制力。(3) 多樣化(多元化)戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略的概念多角化(diversification )常被稱作多元化、多樣化、跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行 業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務， 是指企業(yè)同時生產(chǎn)經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不 同的產(chǎn)品或服務的一種戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略 對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化 戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協(xié)同效應，注重做好主業(yè)，通過核心 能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。1.2 業(yè)務戰(zhàn)略和主要解決的問題業(yè)務戰(zhàn)略

5、: 又稱事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、 事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單 位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務。它處于企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中的第二個 層次。主要解決問題 :采用什么手段競爭 （競爭優(yōu)勢 ）？建立什么核心競爭力？如何確定戰(zhàn)略投資方向？以福特公司為例，其公司戰(zhàn)略先后經(jīng)歷了集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略（集中化策 略）、縱向一體化戰(zhàn)略（一體化策略） 、福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略、金融服務集 團跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略、其他行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、收購和 合資經(jīng)營戰(zhàn)略，最終使其成為一家大型的跨國公司。2 企業(yè)

6、使命和目標 企業(yè)使命：企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。?括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。企業(yè)使命包含兩方面的含義： 一是企業(yè)自身存在的意義和應擔負的社會責任， 即企業(yè)生存的根本目的是什 么；二是企業(yè)對自身發(fā)展的認識 , 即企業(yè)的定位是什么： 企業(yè)生存的目的定位； 企業(yè)經(jīng)營哲學的定位； 企業(yè)形象的定位。 可以說，企業(yè)使命是保證企業(yè)基業(yè)長青、永續(xù)發(fā)展的基本信條。 企業(yè)目標：企業(yè)在一定的時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所預期達到的成果，目標是企 業(yè)宗旨的具體化。它由四個部分組成：目的、衡量實現(xiàn)目的的指標、企業(yè)應該實現(xiàn)的指標、實現(xiàn)目標的時間表福特公司的使命： 不斷提高我們的產(chǎn)品和服務我滿足客戶需求，

7、同時我們作為一家企業(yè)要繁榮 發(fā)展以和給我們的股東提供合理的回報。目標： 1、提供滿足顧客需要的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，并以代表超值的成本超出他們的期望。2、繼續(xù)在全公司灌輸以人為本的文化理念。3、在推行公司最雄心勃勃的全球投資計劃時，確定、應用并改進最具效益的經(jīng)營運作。4、不斷加強與經(jīng)銷商和供應商的伙伴關系。每一雇員要為個人和集體的成功參與到確保顧客 滿意的行動中來。3 核心競爭力的含義和其特征核心能力是組織中的積累性學識， 特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有 機結(jié)合多種技術的學識。 ”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的 多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合

8、，是不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和 技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。特征 : 一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值 并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”價值性 稀有性 難于模仿性 不可替代性20世紀初，亨利福特開創(chuàng)了基于生產(chǎn)流水線的大量生產(chǎn)方式，形成了高生產(chǎn)率和低成 本兩項巨大的競爭優(yōu)勢成為其獨一無二的核心競爭力，使得福特與 GM氣車公司，淘汰了幾乎 所有的單件汽車制造廠。在那個時代，企業(yè)的核心競爭力系統(tǒng)呈現(xiàn)為二元結(jié)構(gòu)：高生產(chǎn)率 +低 成本。正是憑借這種結(jié)構(gòu)，使得美國在氣車工業(yè)中占據(jù)了長達 40多年的競爭優(yōu)勢。4 基本競爭戰(zhàn)略的類型 制定戰(zhàn)略

9、是戰(zhàn)略管理的核心部分，它在戰(zhàn)略分析的基礎上完成。對于一個企 業(yè)來說，達成戰(zhàn)略目標的方案可能有多個，戰(zhàn)略決策者必須對這些戰(zhàn)略方案進行 評價和選擇，從中選擇最合適的戰(zhàn)略。就是在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務單位（ SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃 期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務拓展的發(fā)展方向。對于一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇，從戰(zhàn)略態(tài)勢分，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 （steady Strategy ）2、發(fā)展（增長）型戰(zhàn)略（ development Strategy ） 3 、防御（緊縮）戰(zhàn)略（ Retrenchment Strategy ） 4 、戰(zhàn)略組合（混 合型戰(zhàn)略）5 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分

10、析5.1 企業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。 企業(yè)要進行戰(zhàn)略 管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎和出發(fā) 點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的外部因素構(gòu)成 了企業(yè)的外部環(huán)境。分為：第一類宏觀環(huán)境： 對企業(yè)活動沒有直接作用而又能經(jīng)常對企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn) 生潛在影響的一般要素。包括：政治法律環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境：社會文化環(huán)境：科學技術環(huán)境：自然環(huán)境： 第二類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境（又稱任務環(huán)境或競爭環(huán)境）指直接影響企業(yè)活動 或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素和利益共同體。市場規(guī)模和增長速度、 市場競爭的地

11、理區(qū)域、競爭者數(shù)量，相對規(guī)模，垂 直一體化程度、購買者數(shù)量和其相對規(guī)模、企業(yè)進入和退出行業(yè)的難易程度、核 心技術變化速度、行業(yè)所處的生命周期階段、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應的程度 產(chǎn)品是標準化還是差異化、 整個行業(yè)盈利水平5.2 企業(yè)內(nèi)部條件分析的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件） ，是指企業(yè)能夠加以控制的因素。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和戰(zhàn)略的選擇不但要知彼， 即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán) 境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心能力加以正確的估計。企業(yè) 內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。福特汽車公司在 20世紀 80年代中取得了令人矚目的成就， 一個顯著的原因在于福特

12、汽車 公司對其內(nèi)部環(huán)境進行了積極的變革。運用PEST(緯度)分析內(nèi)部與外部環(huán)境的關系。1. 優(yōu)勢( 1 )財務狀況盈利性、股權收益率、市場份額( 2)產(chǎn)品系列 Taurus 和 Escort 車型( 3 )生產(chǎn)設施和設備高精尖的生產(chǎn)技術( 4)企業(yè)文化參與管理項目2. 劣勢( 1)財務狀況運營資本( 2 )市場營銷不能通過廣告達致消費者( 3 )生產(chǎn)設備和設施不能和時地采用新技術在福特公司的外部環(huán)境分析的基礎上可以得出以下SWO矩陣分析：1. 優(yōu)勢( 1)福特是世界上第二大小汽車和卡車生產(chǎn)商。(2) 福特的大規(guī)模生產(chǎn)能力使其達到了規(guī)模經(jīng)濟。(3) 福特公司業(yè)務組合平衡很好，產(chǎn)品的多樣化為汽車銷

13、售承擔了一定的分量。( 4 )實施縱向一體化戰(zhàn)略( 5)成功與外國公司合資，更新了技術并提高了質(zhì)量。2. 劣勢( 1) 沒有在生產(chǎn)中全部采用高精尖技術。(2) 沒有把更多的收益花在養(yǎng)老金補償救濟金等方面。(3) 不得不出口產(chǎn)品以達到政府的規(guī)定。3. 機會( 1) 在日本有一生產(chǎn)線。(2) 有降低成本的方法，即阿爾發(fā)工程。( 3 ) 歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使全球市場潛力增大。4. 威脅( 1) 進口車占據(jù)很大的市場份額（2） 汽車行業(yè)銷售緩慢。（3） 日益增加的政府限制。（4）美國經(jīng)濟的下滑或衰退。6 企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義和其過程定義 : 企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要 素確定企業(yè)

14、目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動 態(tài)過程。過程: 1.分析評價外部環(huán)境 2. 分析評價內(nèi)部條件 3. 確定戰(zhàn)略目標 4. 制定 戰(zhàn)略方案 5.選擇戰(zhàn)略方案 6.實施確定的戰(zhàn)略方案 7.對實施情況進行審查、 評 價與反饋7 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制含義和過程 戰(zhàn)略計劃（方案）制定出來之后， 戰(zhàn)略管理過程沒有結(jié)束， 相反才剛剛開始。必須把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。 戰(zhàn)略的實施將從上到下地影響企業(yè)， 它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領域。 所謂戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案， 這是一個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。 在戰(zhàn)略實施過程中，要隨時評價業(yè)績、監(jiān)測環(huán)境、采取調(diào)整措

15、施，以實現(xiàn)戰(zhàn) 略目標，即戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制，是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評 價其是否符合預期的目標要求，發(fā)現(xiàn)問題（偏差）并和時采取措施籍以實現(xiàn)企業(yè) 戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效。過程：企業(yè)戰(zhàn)略目標，效益標準，衡量實際效益，評價實際效益，糾正措施 和權變計劃，反饋。福特公司在發(fā)展戰(zhàn)略中實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略， 是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營 活動集中于一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了相關多樣化戰(zhàn)略， 通過設立福特新荷蘭有限公司， 并兼并 了萬能設備有限公司。福特汽車信貸公司

16、的成立，是為了向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。 這可以說是實行相關多樣化戰(zhàn)略。 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品集團的部 門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。福特公司還采用了調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略組合，實現(xiàn)收益 最大化，做到成本領先。為了適應各種環(huán)境和面對各種風險，適當?shù)倪\動戰(zhàn)略，使自己在當今 經(jīng)濟化全球的形式下站住腳步，守護自己的一片天地?？偨Y(jié)：福特公司在不同的時期采取不同的戰(zhàn)略才更有利于公司的生存， 首先，產(chǎn) 品更新速度越來越快，福特只有走在別人前面，才不被淘汰。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品 的早期發(fā)展戰(zhàn)略連續(xù)的一系列款式便是最好的證明。其次，經(jīng)濟全球化的趨勢不 可逆轉(zhuǎn)，這就必然要求公司為了用最小的消耗獲得更大利潤而實行產(chǎn)品生產(chǎn)的全 球化戰(zhàn)略。 再者， 經(jīng)濟危機的發(fā)生不可完全避免，福特只有采取新戰(zhàn)略，才不 至于深陷危機而不能自拔。最后，世界經(jīng)濟快速發(fā)展，科技呈現(xiàn)爆