人力資源的項(xiàng)目管理

1、人力資源的項(xiàng)目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結(jié)構(gòu)，才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)，而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的要求。由于高新技術(shù)人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺(jué)或不自覺(jué)地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰(shuí)擁有了一流的人才，誰(shuí)就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰(shuí)擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu)，誰(shuí)才有可能成就一流的企業(yè)”。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理等職能劃分成部門。職能型組織

2、結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營(yíng)”分權(quán)結(jié)構(gòu)，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求，無(wú)論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構(gòu)成，都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)(工程)部。其中，總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營(yíng)；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場(chǎng)部爭(zhēng)取到項(xiàng)目訂單后，立刻通過(guò)總經(jīng)理協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、安裝和調(diào)試，平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套，加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競(jìng)標(biāo)如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服

3、務(wù)任務(wù)時(shí)，工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲(chǔ)備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難一一等級(jí)結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問(wèn)題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍一一等級(jí)結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠(chéng)于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的要求。高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”。美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格(ProjectManagementProfessional)認(rèn)證委員會(huì)主席Pau1Grace這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已

4、簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求，把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上”的原則，由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請(qǐng)表，其中包括崗位需求、對(duì)應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時(shí)間的要求。對(duì)骨干人員的招聘，由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時(shí)，公司總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設(shè)崗，因崗用人；精兵簡(jiǎn)政，少人高效”，提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率

5、。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目從公司的組織中剝離，作為獨(dú)立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對(duì)項(xiàng)目的行政管理、財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項(xiàng)目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項(xiàng)目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個(gè)項(xiàng)目，所以，項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。目前，世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，如美國(guó)、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)

6、。入世之后，國(guó)內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，也已經(jīng)開(kāi)始采用這種組織結(jié)構(gòu)，并直接應(yīng)用于項(xiàng)目的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中，運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì)量?jī)?yōu)秀、工期縮短了10天，單利息一項(xiàng)就節(jié)約了1000萬(wàn)元。從企業(yè)利潤(rùn)最大化出發(fā)，降低成本是永恒的主題。最近有資料表明，因職工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新職工的成本支出將是原支出的150%。雖然試用人員的工資較低，但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)熟練工的管理，再就是因?qū)ぷ鞑皇煜ぃ斐蓜趧?dòng)效率的損失?，F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的比例正在逐年提高，高新技術(shù)企業(yè)已達(dá)35%,尤其是軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)已超過(guò)50%。如果再因員工的頻繁流動(dòng)而增加人

7、工成本，那就太得不償失了?？刂迫藛T流動(dòng)，具體地說(shuō)就是要解決好兩個(gè)問(wèn)題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營(yíng)造良好的工作氛圍。微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營(yíng)管理行為過(guò)程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。4試用期的管理一個(gè)良好的工作氛圍，是吸引人才的關(guān)鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。(1)因事設(shè)崗避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒(méi)有安排合理的工因事設(shè)崗不會(huì)使新招的人無(wú)事可做，也不會(huì)對(duì)現(xiàn)設(shè)崗時(shí)，應(yīng)對(duì)工作量進(jìn)

8、行合理的配置，作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職，另謀他路。(2)應(yīng)聘資格的確定與考查我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé)，并依此確定一個(gè)較全面、合理的應(yīng)聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因?yàn)槟悴粫?huì)因其力不從心而辭退他；也不會(huì)因其大材小用，另謀高就后而辭職。全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求，能夠從事企業(yè)對(duì)崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時(shí)，最重要的是杜絕一人決策，避免選人不當(dāng)用錯(cuò)人，而辭退職工。性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件，某種情況下，可能是很重要

9、的條件。在具體的操作中，常將上述三個(gè)方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級(jí)別的不同分別采用輪流公開(kāi)競(jìng)聘、民主評(píng)審、多種考評(píng)相結(jié)合及分別面試、分別測(cè)評(píng)、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員。(3)工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財(cái)富，詳細(xì)地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時(shí)間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細(xì)地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對(duì)“疾病”的抵抗力。(4)合理利用試用期試用期，用人單位應(yīng)有意識(shí)的為

10、全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運(yùn)用效果，避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。(5)轉(zhuǎn)正考評(píng)對(duì)試用人員的轉(zhuǎn)正考評(píng)也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。招聘工作中還有一項(xiàng)了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù)，對(duì)到企業(yè)工作心存疑慮的人員應(yīng)認(rèn)真對(duì)待，詳細(xì)了解其調(diào)動(dòng)工作的頻次及其真實(shí)原因，以確定招聘的每一個(gè)人都有在企業(yè)長(zhǎng)期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動(dòng)率以降低企業(yè)的人工成本。公正、合理的考評(píng)與獎(jiǎng)懲通過(guò)考評(píng)可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績(jī)。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾

11、個(gè)方面進(jìn)行一下討論。(1)目標(biāo)管理目標(biāo)管理又叫MBO,是當(dāng)前制定工作計(jì)劃、考核工作成績(jī)較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在互動(dòng)性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，能大大提高員工的主動(dòng)性。(2)考評(píng)方式學(xué)術(shù)界對(duì)考評(píng)方法已基本有所共識(shí)，就是數(shù)量考核與360度考核相結(jié)合的方式。但是雖然360度考核是周邊調(diào)查，但考評(píng)人，勢(shì)必會(huì)有憑感覺(jué)打分的項(xiàng)目，這就不合理、不公正。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與360度調(diào)查相結(jié)合的方法，效果甚佳。(3)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的制定超額完成工作計(jì)劃就應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)，沒(méi)有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為什么沒(méi)有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。完

12、不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎(jiǎng)懲制度不合理，誰(shuí)又能保證企業(yè)沒(méi)有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂呢？最后，培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個(gè)關(guān)鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)?作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應(yīng)該不斷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查及搜集情報(bào)。在準(zhǔn)確了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做些什么之后，可以制定一套應(yīng)對(duì)策略，包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單，讓他們知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時(shí)，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。搜集哪些情報(bào)競(jìng)

13、爭(zhēng)對(duì)手的有價(jià)值情報(bào)，包括策略、計(jì)劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們?cè)谄湎乱淮蔚恼衅富顒?dòng)開(kāi)展之前進(jìn)行人才招聘，更好地對(duì)抗對(duì)方。招聘方面的情報(bào)通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手申請(qǐng)工作，而不愿意向我們申請(qǐng)？若求職者不來(lái)我們公司求職，他們會(huì)轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的職位？怎樣搜集情報(bào)最常用方法是當(dāng)求職者來(lái)公司上班的第一天起，采用小組或直接一對(duì)一的方式與他們進(jìn)行面談，在求職者辭職三至六個(gè)月之后，對(duì)他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，例如：來(lái)本公司前，你在別的公司干過(guò)什么工作？在你以前任職的公司里，誰(shuí)的表現(xiàn)非常突出？你能否說(shuō)服他來(lái)本公司工作？你為什么要離開(kāi)上一個(gè)工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開(kāi)公司的不良因素是什么？我