人力資源規(guī)劃的程序

1、人力資源規(guī)劃的程序2005-11-2910:34:59有效地組織企業(yè)生產(chǎn)和設(shè)計工作是實現(xiàn)企業(yè)目標不可缺少的條件，然而，企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，而人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。人力資源規(guī)劃的目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業(yè)其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術(shù)和社會環(huán)境的變化會對工作內(nèi)容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規(guī)劃要有

2、前瞻性。及時性和準確性，以便保證企業(yè)獲得足夠的合格人員，實現(xiàn)其生產(chǎn)經(jīng)營目標。人力資源規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化進行超前性分析，并對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有雇員的狀況準確把握。了解其優(yōu)勢與潛力，充分開發(fā)和利用；分析企業(yè)在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規(guī)劃能通過把握現(xiàn)有及未來勞動力構(gòu)成的可能性，確立招聘和發(fā)展戰(zhàn)略決策，協(xié)調(diào)整個人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略與運作之間的重要連接因素。人力資源規(guī)劃的方法人力資源規(guī)劃有兩種方法：定量和定性法。定量法，又稱自上而下”法，它從管理層的角度出發(fā)，使用統(tǒng)計和數(shù)學方法，多為理論家和專業(yè)人力資源規(guī)劃人員所采用。定量法把雇

3、員視為數(shù)字，以便根據(jù)性別。年齡、技能、任職期限、工作級別、工資水平以及其他一些指標。把員工分成各種群體。這種方法的側(cè)重點是預測人力資源短缺。剩余和職業(yè)生涯發(fā)展趨勢，其目的是使人員供求符合企業(yè)的發(fā)展目標定性法，又稱“自下而上”法。它從員工角度出發(fā)，使每個員工的興趣。能力和愿望與企業(yè)當前和未來的需求結(jié)合起來。受過培訓。從事咨詢和管理開發(fā)的人力資源管理人員使用這種方法。該方法的側(cè)重點是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發(fā)員工的職業(yè)生涯，達到充分開發(fā)和利用員工潛力的目的。值得強調(diào)指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)人事規(guī)劃，偏重定量分析，強調(diào)處理和解決“硬”問題，其管理依據(jù)主要是被稱為科學管理之父的泰羅提出的“工作研

4、究”理論。泰羅研究員工完成工作任務(wù)的整個過程，強調(diào)對其動作和行為進行仔細記錄分析，在此基礎(chǔ)上預測人員供給與需求。泰羅制的弱點在于它是從管理層的角度出發(fā)，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創(chuàng)造性和主動性，使員工在被迫的環(huán)境下工作，不利于員工潛力的發(fā)揮。人力資源規(guī)劃對這種由管理層起主要控制作用的“胡蘿卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑戰(zhàn)。目前的人力資源規(guī)劃由于認為人是一種資源，認識到在采取“硬”辦法解決問題的同時，還應(yīng)考慮到“軟辦法，主張采用定性辦法來分析預測員工的需求與供給，即考慮到員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動。靈活性對動態(tài)人力資源供需的影響。因此，在進行人力資源需求預測時除了采用傳統(tǒng)的定量分析

5、，還應(yīng)使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設(shè)想背后的因素，獲取相應(yīng)的“軟”數(shù)據(jù)。就理想的人力資源規(guī)劃方法而言，應(yīng)將定量與定性方法結(jié)合起來使用。因為定量和定性方法可以互相補充，相得益彰，為人力資源規(guī)劃提供更為完整的信息。同時，對它們的結(jié)合使用，還可以把人力資源管理專業(yè)人員和操作人員結(jié)合在一起，達到集思廣益的目的。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需的人員數(shù)量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定了所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。人力資源規(guī)劃程序如下：1 人力資源規(guī)劃2 力資源需求

6、預測3 人力資源供給預測4人力資源供需平衡5人力資源政策與措施（一）人力資源需求預測人力資源需求預測包括短期和中長期預測。1 短期預測法維持現(xiàn)狀法這是預測人員需求的一種簡單定量分析萬法，它假定目前的供給和人員組合適用于整個預測期，即人員的比例在整個預測期保持不變。在這種情況下，計劃僅僅意味著采取措施填補因某些人員提升或調(diào)離所造成的空缺。維持現(xiàn)狀法的另一種形式是配置比例法。一是人員比例法。例如，如果企業(yè)過去的管理人員與生產(chǎn)人員的比例為l：20，亦即1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員，那么，如果預測企業(yè)生產(chǎn)擴大在未來需要增加300名生產(chǎn)人員，就需相應(yīng)地增加15名管理人員。二是生產(chǎn)單位與人員配置比例，譬

7、如，如果每個生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位的產(chǎn)品，其比例是1:500，在勞動生產(chǎn)率不變的條件下，假定企業(yè)每日要增加50,000單位產(chǎn)品，就要增加100個工人。單元預測法單元預測是一種定量加定性的“自下而上”方法，它要求下層管理人員對下一預測期內(nèi)其管轄單位內(nèi)的人員需求進行預測，然后將各單位的預測結(jié)果加以匯總，得出總需求。單元預測方法可以是規(guī)范化的和非規(guī)范化的。規(guī)范化的單元預測要求每個單位的經(jīng)理或主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質(zhì)、要求、崗位空缺數(shù)以及這些空缺能否通過培訓或調(diào)動來加以補充或必須進行外部招聘等內(nèi)容。非規(guī)范化方法要求每個單位的經(jīng)理或主管呈報完成所有工作所需的新增人員數(shù)量，這種方

8、法簡單但主觀隨意性較大，提供的數(shù)據(jù)可能不大準確。2 中長期預測法德爾菲法德爾菲法又稱專家預測法。在作中長期規(guī)劃時。必須明確企業(yè)的中長期發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展規(guī)模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟、法律和社會環(huán)境的變化，并提出自己的結(jié)論。德爾菲法可以綜合分析影響企業(yè)將來發(fā)展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調(diào)查來獲得各個專家對相關(guān)問題的獨立判斷意見。多方案法多方案法是指綜合分析各種影響因素以預測在每一特定環(huán)境下的人員需求。例如，某一企業(yè)的人員需求主要受經(jīng)濟環(huán)境、競爭對手強弱和技術(shù)變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環(huán)境條件。利用多方案可以預測在每一對應(yīng)環(huán)境下的人員要求，有利于企業(yè)根據(jù)不同

9、環(huán)境條件下的人員需求制定相應(yīng)的政策和措施。（二）人力資源供給預測在進行了人力資源需求預測后，還應(yīng)對人力資源供給進行預測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進行人力資源供給預測時，要仔細地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。1 預測企業(yè)內(nèi)人力資源狀態(tài)。在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿Α⒖蓵x升性、職業(yè)目標以及采用的培訓項目等方面的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、

10、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。2 人員流動的分析。預測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率，可以采取隨機模型計算出來。企業(yè)人員變動率，即某一段時間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出：年內(nèi)離職人員年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100。（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之后，將兩者進行對比，決定預測期內(nèi)某一時期企業(yè)對人員的凈需求，即

11、預測的需求值與供給值之差。在對人員供給和需求進行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進行比較，以便于在進一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。（四）人力資源規(guī)劃政策與措施在進行了人力資源需求與供給預測之后，人力資源管理人員要根據(jù)預測的結(jié)果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預期中的

12、人力資源過剩或短缺問題。1 人力資源短缺情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。如果預測的結(jié)果是人力資源短缺，主要采取兩種辦法：利用現(xiàn)有人員和組織外部招聘人員。利用現(xiàn)有人員的方法有，將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產(chǎn)率等。提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產(chǎn)率，可以采取以下措施，如為員工加薪，提供經(jīng)濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設(shè)計工作程序和方法，提高產(chǎn)出；利用高效的機器或設(shè)備等。企業(yè)也可以采取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員

13、短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。企業(yè)能否成功地獲得所需的合格人員，取決于企業(yè)的勞動力市場的綜合發(fā)展狀態(tài)和企業(yè)自身的人力資源政策。例如，即使企業(yè)所需的人員在勞動力市場上處于短缺狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)濟實力強大，愿意出高于市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。2 人力資源剩余情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。在人員剩余條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。如果企業(yè)內(nèi)部的剩余人員只是局部的?？梢圆扇≈匦掳仓玫霓k法來解決剩余

14、人員問題，亦即，當只是某些崗位出現(xiàn)剩余人員，而另一些崗位卻存在短缺現(xiàn)象時，就可以把剩余人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩余人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓在先。人力資源規(guī)劃要求企業(yè)人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓和調(diào)配手段來管理企業(yè)的人力資源。永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會告之員工目前

15、企業(yè)的經(jīng)營狀況，困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作崗位。在企業(yè)內(nèi)部確實無法安置的情況下，方可進行裁員解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解雇。減少工作時間。工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢在于，當預測到企業(yè)出現(xiàn)過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔困難。如果員工個人不愿維持工作不充分，低工資的現(xiàn)狀可以自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振蕩人力資源規(guī)劃是什么2005-11-2910:33:53人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策

16、融為一體。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現(xiàn)組織的目標與任務(wù)，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織特定的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經(jīng)營指導思想。人力資源規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃的功能，

17、表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求：組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預測供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。（2）是組織管理的重要依據(jù)：在大型和復雜結(jié)構(gòu)的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)

18、、人員以及任務(wù)的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。（3）控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織

19、年輕的時候，處于低職務(wù)的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務(wù)等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，展望是十分重要的。（4）人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎(chǔ)，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是

20、至關(guān)重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經(jīng)驗的員工，而這種經(jīng)驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內(nèi)適應(yīng)工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓，同時還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。（5）有助于調(diào)動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

21、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：(1)晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。(2)補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關(guān)的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。(3)培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。(4)調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。這種內(nèi)部的流動計劃就是調(diào)配規(guī)劃。(5)工資規(guī)劃：