豐田公司運營管理案例分析

1、word專業(yè)資料豐田公司運營管理案例分析TOYOTA、豐田簡介:公司名稱：豐田汽車公司(TOYOTA MOTOR CORPORATION)成立日期：1937年8月28日員工人數(shù)：68,240人（集團員工總計338,875人）注冊資金：3,970億日元（約為192億人民幣）經(jīng)營狀況（2013年4月-2014年3月）（母子公司聯(lián)合結(jié)算*）營業(yè)收入25兆6,919億日元營業(yè)收益2兆2,921億日元純利潤1兆8,231億日元*聯(lián)合結(jié)算子公司共542家控股相關(guān)公司共54家word專業(yè)資料全球銷售業(yè)績F圖是豐田在北美地區(qū)的工廠列表海外生產(chǎn)基地胡個國家和地區(qū)/54個制造基地（2啦斗年12月末從上圖中可以看出

2、，豐田在全球28個國家和地區(qū)（不包括日本本土）總共設(shè)有54家工廠，而這其中，美國一個國家就有12家工廠，占比接近20%。10.M08.W0710006,M0S.M0也販5,M0Z,M01.M0ms$他l5 2WD 2005203020Uword專業(yè)資料處司呂稱按嚴(yán)時IB王爰產(chǎn)品iic*711Collie. Wetnx. RXJ50. RAV4T期匚Inc,197X1催比5?疥iML S.E4. 5*&rcnng匚plummiToYDt自M&tor ManufiEliurin, Kentucky, In匕(TMMK )198S.SCamry Camry HEV. Avalon,.

3、 V*hza SStffllBodine Aluminum, nc-1993.1鋰坊左件ToyotB Motor Manufacturing, Wt Virginia Inc, ( TMMWV j1993-11Q|Tdyota Motor Manufacturing, Indiana, ns( TMMC )19M.2Srqoiia. Hlighldinder SFennaToyota Motor Manufacturing. Alabama, Inc. ( TWMAL )200MasmO Toyota Motor Manufirturing. Tesras, Inc, ( TMMTX)2CW-

4、11Tundra. TacomaSubaru of Indiana AufiamativE-. Inc. ( StA )2007Camry(JlTayeita Mtstar Manufaeturirig, MiEScESippi, Dnc ( TMMMS 2D11A0 Carella豐田品質(zhì)：豐田汽車以其享譽全球的豐田品質(zhì)備受世界各國人民的信賴與喜愛。這歸功于豐田人“顧客至上”的理念和由此形成的在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)各領(lǐng)域中的綜合實力。通過下圖來簡要了解一下豐田的生產(chǎn)方式一一TPS。豐田生產(chǎn)方式 TPS ( Toyota Production System )TPS 是豐田人基于顧害至上信急

5、:而構(gòu)咖豐曰生產(chǎn)的風(fēng)根瑋理釦具目飯即通過啊闕目除液蠶以實現(xiàn)肓品甌奩刪短麗:低-*而保證這一目際何諸實現(xiàn)的懇-品質(zhì)源于幣直口？=人孚旁的目勁化”、“在所需時閭丙按照所需的 S雖生產(chǎn)所需產(chǎn)品=進討七生產(chǎn)方式(Ju&t in Time 廠這兩大理念.豐田生產(chǎn)方式、導(dǎo)致豐田美國工廠座椅問題的原因1、座椅掛鉤設(shè)計問題；2、供應(yīng)商供應(yīng)的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷；3、豐田汽車美國公司員工安裝操作存在問題。、如何解決座椅問題1、是否是設(shè)計問題自働化品質(zhì)源于毎迫工浮乘讓蟲品壷入下一堪工序準(zhǔn)時化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)在必要的時程內(nèi)生產(chǎn)亦要敷雖的必墓產(chǎn)品word專業(yè)資料首先我們需要確認(rèn)是否是座椅或座椅掛鉤的設(shè)計問題導(dǎo)致

6、的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車公司座椅的唯一供應(yīng)商，地處日本的Tsutsumi工廠使用同樣的設(shè)計方式，但是并未遇到類似問題。因此可以判斷美國工廠的座椅問題不是由掛鉤的設(shè)計問題所導(dǎo)致。2、是否是質(zhì)量問題接下來，我們將目標(biāo)鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問題上。如果確認(rèn)是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，需要迅速與質(zhì)量管控部門(Quality Control)、進貨檢查部門、KFS一起討論解決問題的方法。請KFS限期解決，KFS方面，認(rèn)真研究出現(xiàn)質(zhì)量問題的關(guān)鍵點所在并試 圖改進，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門和進貨檢查部門則需要改進進貨審查的標(biāo)準(zhǔn)，保證在產(chǎn)品到貨時能第一時間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問題，避免問題的進一步升級。3

7、、員工安裝操作問題不可否認(rèn)，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問題的。 在確保產(chǎn)品質(zhì)量無問題的基礎(chǔ)上，我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問題。由于Final 2剛剛接受一批新團隊成員，新手操作不熟練非?？赡軐?dǎo)致出現(xiàn)座椅問題。如果確系是該方面的問題，要立刻對作業(yè)人員重新進行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，同時加強部門抽查和監(jiān)管制度，派有經(jīng)驗的老員工在生產(chǎn)線上進行審 查和指導(dǎo)。四、導(dǎo)致豐田座椅問題的根本原因豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動化和準(zhǔn)時化生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)即JIT(just in time)生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準(zhǔn)時化”。而顯然，如果某個環(huán)節(jié)或者零部件出現(xiàn)了潛在問題，就此停止生產(chǎn)線開始審查檢測

8、流程的話，必然會導(dǎo)致工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車公司根據(jù)JIT原則，“把故障汽車?yán)^續(xù)順著生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)下去”，這 一做法不會word專業(yè)資料導(dǎo)致生產(chǎn)線暫停， 從當(dāng)時來看既節(jié)省了時間， 生產(chǎn)出的轎車也并未立即發(fā)生問題。然而，隱患始終是存在的，由于沒能對故障問題進行及時的監(jiān)測、處理，導(dǎo)致了故障汽車一批又一批的不斷生產(chǎn)出來，而由此帶來的座椅問題也在不斷擴散化。越來越多的問題車輛出現(xiàn)，讓豐田不僅需要犧牲工時以加大前期檢查，同時召回時間也大大增加了豐田維修的工作量，并嚴(yán)重影響到豐田先前打造出的良好聲譽。據(jù)此，我們分析得出，真正存在問題的是豐田汽車美國公司的故障處理流程，該公司的生產(chǎn)流程先

9、進且完善，但對于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應(yīng)變并沒有合理而完善的流 程，JIT本身是一個非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒有對臨時問題的合理處理辦法，一味運 用JIT做到準(zhǔn)時生產(chǎn)，該類問題是無法從根本上避免的。五、導(dǎo)致豐田深陷“質(zhì)量門”的根本原因豐田章男的發(fā)言：2010年2月24日，豐田章男在美國華盛頓就豐田“質(zhì)量門”事件出席了聽證會。在聽證會上，豐田章男在聽證會上進行了發(fā)言，以下節(jié)選部分發(fā)言內(nèi)容， 幫助我們一同探討豐田“質(zhì)量門”的根本原因所在。“我想著重談三個主題： 豐田對質(zhì)量控制的基本理念、召回事件的原因以及我們將如何改進質(zhì)量控制工作。首先，我希望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。我本人，以及豐田公司并

10、不是完美的。有時候,我們也會發(fā)現(xiàn)缺陷。 但在這樣的情況下， 我們通常會停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做 出改變以求進一步提高在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員。每一名雇員都會思考自己所做的事情，不斷地做出改進。這樣一來，豐田可以打造出更為優(yōu)質(zhì)的汽車。我們積極培養(yǎng)雇員，讓他們分享并踐行這樣的核心價值。豐田在美國已經(jīng) 有word專業(yè)資料超過50年的銷售歷史，25年前開始在這個偉大的國度生產(chǎn)汽車。在這個過程中，豐田20萬名運營人員、經(jīng)銷商與供應(yīng)商能夠分享這個核心價值。這也是我最感驕傲的一點。第二點，我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對今天的召回事件。在過去幾年來，豐田一直快速

11、擴展自己的業(yè)務(wù)。 坦白地說，我擔(dān)憂這樣的增長速度有些過快了。我希望指出豐田一直以來遵循的幾點重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出 現(xiàn)了混淆，我們不能向以前那樣停下來去思考、作出改進，我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場也有些動搖。我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到這一點。這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對召回事件，我感到后悔。我對曾經(jīng)遭遇意外的豐田車主表示歉意。第三點，我希望談?wù)勗谖磥碡S田將如何管理質(zhì)量控制工作。到目前為止，任何召回決定都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。該部門確認(rèn)汽車是否存在技術(shù)故障，決定召回舉措的必要性。但是，今天

12、的問題反映出一點：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點。為了在這方面作出改進，我們將在針對召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。一旦公司做出召回決定， 程序中將新增加一個環(huán)節(jié)，確保管理層能夠基于“消費者安全第一”的理念來做出負(fù)責(zé)任的決定。為了做 到這一點，我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每 一個區(qū)域能夠做出必要的決定。此外，豐田將建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會做出錯誤的決定。最后，我們將大力投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任。更為重要的是

13、，我要確保管理團隊的所有成員都要親自駕駛車輛，他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及嚴(yán)重程度。我個人是一名訓(xùn)練有素的試車手。 作為一名專業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)一輛 車的故障，了解問題的嚴(yán)重性。我駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯，比較了修理word專業(yè)資料前后的車輛。我相信只有通過親身檢查問題，才可以從消費者的角度作出決定。管理層不能 依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。以上便是我將采取的措施，目前豐田正在與美國國家公路交通安全局進行合作。無論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費者放在第一位的原 則?！绷?、問題無論是從案例、網(wǎng)絡(luò)、還是從豐田章男在聽證會上的發(fā)言，我們都可以了解到

14、，豐田生 產(chǎn)方式的三大支柱之一是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水線的每一個環(huán)節(jié)，強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來的。值得注意的是，豐田的質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴于流水線上的普通員工對部件進行質(zhì)量控制，其核心特征之一就是全員參加。正如豐田章男所說的那樣，“在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員”。而在這里面 暗含著一個大前提，那就是一一普通員工具備了足夠的知識， 來發(fā)現(xiàn)汽車制造過程中的質(zhì)量 問題。豐田認(rèn)為他們對于其員工進行的深入培養(yǎng)，足以應(yīng)付汽車制造中的各個環(huán)節(jié)。但是， 這顯然是不可能的。 豐田章男認(rèn)為，“我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架 構(gòu)”，顯然，他自己

15、也認(rèn)為是內(nèi)部成員以及架構(gòu)的問題導(dǎo)致了豐田的召回時間。但是更深一 層次，是通過加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施行豐田固有的質(zhì)量管理策略， 還是重新建立一套適應(yīng)現(xiàn)代汽車生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā)展的全新的科技時代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應(yīng)該是豐田章男應(yīng)該仔細考慮的。近年來，汽車科技高度發(fā)展，同時豐田汽車以每年50萬輛生產(chǎn)能力的大幅擴張，質(zhì)量 與產(chǎn)量的天平不在平衡。 豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來的產(chǎn)能擴張， 卻同時收獲了產(chǎn)品質(zhì)量 下降的問題。而豐田的召回事件從2005年左右就已經(jīng)開始顯露苗頭。在過去的二十年間，汽車的電子化進程已經(jīng)徹底改變了汽車制造業(yè)的核心技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀(jì)七十年代，大部分汽車配置的是

16、化油器發(fā)動機和手動變速箱。當(dāng)時的汽車除了收音機之外， 幾乎沒有任何電子器件， 更沒有計算機控制設(shè)備。 今天, 一輛高級轎word專業(yè)資料車中計算機設(shè)備的處理能力相當(dāng)于數(shù)臺桌面電腦，而整車將近三分之一的成本被用在了電子設(shè)備和軟件開發(fā)上。今天的豐田車駕駛者踩下油門踏板之后，這一動作會首先被轉(zhuǎn)換成電子信號，再傳遞給油門調(diào)節(jié)電腦來控制發(fā)動機轉(zhuǎn)速。在這一被延長的控制信號傳遞鏈中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題， 都會導(dǎo)致整個油門系統(tǒng)故障。當(dāng)電子控制系統(tǒng)與發(fā)動機、轉(zhuǎn)向和制動裝置組合在一起，就會變成極為復(fù)雜的系統(tǒng)。在如此復(fù)雜的系統(tǒng)面前，豐田曾經(jīng)引以為傲的“以人為本、全員參加”的全面質(zhì)量管理理念顯得頗為力不從心。在上世

17、紀(jì)七、八 十年代，生產(chǎn)線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表面的瑕疵。而在電子設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用于整車組裝的今天，由電子設(shè)備以及大型軟件系統(tǒng)帶來的問題，并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。且不說電子系統(tǒng)的復(fù)雜程度，僅是在“無法預(yù)知”方面，就無法做到即時發(fā)現(xiàn)問題。舉個例 子，譬如行車電腦的油耗顯示功能，可能前5000公里都可以準(zhǔn)確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設(shè)計本身存在問題，那么很可能在5000公里后的油耗計算便會出現(xiàn)問題。質(zhì)量審查關(guān)節(jié)，在當(dāng)時可能順利通過，但并不代表在未來的某一時點，或者真正上路之后， 也能做到無任何質(zhì)量問題出現(xiàn)。豐田公司的質(zhì)量管理體系還面臨另外一個頗具普遍意義的問題，那就是在大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品生

18、產(chǎn)過程中面臨的質(zhì)量控制極限。 質(zhì)量控制領(lǐng)域最有名的概念， 當(dāng)屬六西格瑪。這一管理 方法設(shè)定的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為6個標(biāo)準(zhǔn)差，也就是說每生產(chǎn)100萬件產(chǎn)品，只有3.4件有缺 陷。這個目標(biāo)因該說已經(jīng)趨近人類能夠達到的極限。然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經(jīng)達到936萬輛，其中的每一輛車，均由2到3萬個零部件組成。我們可以簡單計算一下，如此數(shù)量的汽車需要的零部件總數(shù)已經(jīng)超過2000億，整合后的復(fù)雜系統(tǒng)近1000萬個，對如此目標(biāo)進行質(zhì)量控制，早已超出目前人類能力的極限。word專業(yè)資料七、建議其實，對于任何一家產(chǎn)量與豐田類似的大型車廠來說，出現(xiàn)汽車質(zhì)量問題已經(jīng)是一種常態(tài)，在應(yīng)對大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品的質(zhì)量

19、控制挑戰(zhàn)時，現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制造成了所有車廠都會力不從心。單靠車廠自身的質(zhì)量控制與檢測，無法完全排除缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就 成為一種必然。在豐田章男的聽證會發(fā)言中，對于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案，大致分為四點：一是開發(fā)新的系統(tǒng)， 讓管理層能夠及時了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每一個區(qū)域能夠做出必要的決定；二是建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會做出錯誤的決定；三是加大投資，確保在美國銷售的汽車質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任；四是確保管理團隊的所有成員都要親自駕駛車輛，他

20、們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及嚴(yán)重程度。 管理層不能依靠報告或是數(shù)據(jù)在會議室中解決問題。八、解決方案經(jīng)過對案例的分析討論，以及對此次豐田“質(zhì)量門”事件的研究認(rèn)為，要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問題，在這個科技飛速發(fā)展的時代是不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前， 豐田章男提出了四大解決辦法，而我們認(rèn)為，在此之上還可以更加完善一些。首先是從源頭加強質(zhì)量管理。一家汽車制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的，大部分零部件都需要從這些供應(yīng)商提貨。在今后的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中應(yīng)加大對供貨商產(chǎn)品質(zhì)量的審核， 并提出具體的解word專業(yè)資料決方式和預(yù)警機制。如出現(xiàn)問題后的相應(yīng)補貨措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問題后不在與該供應(yīng)商簽訂合同等。第二是加強內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機制。在生產(chǎn)和組裝流程中，一方面沿襲以前的傳統(tǒng)，加大對員工的專業(yè)知識的培訓(xùn)，確保他們有足夠的專業(yè)知識和技能以發(fā)現(xiàn)大部分潛在的問題。另一方面加大對高新技術(shù)軟件和檢測設(shè)備的投入，利用計算機來測試并檢查高精密儀器部件的問題，有效降低一些可能在當(dāng)時不會出問題，而在今后某一時點出現(xiàn)問題