跨國公司HRM的當?shù)鼗c文化融合

1、20世紀世界經(jīng)濟最主要的特點之一就是跨國公司發(fā)展迅速，跨國公司已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化和一體化過程中的支柱力量。而對跨國公司而言，人力資源管理有效與否又成為影響跨國經(jīng)營成敗的最關鍵因素。從近二十年的實踐看，雖然各個國家在跨國經(jīng)營的人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上各有特點，但仍有一個共同的特征，表現(xiàn)在：人力資源當?shù)鼗瘧?zhàn)略在與其他戰(zhàn)略并行發(fā)展的同時，越來越成為影響最大的戰(zhàn)略，為各國跨國公司在跨文化背景、地域下的成功運營提供了保障。但是，我們也應該看到，跨國公司人力資源管理的當?shù)鼗^程正體現(xiàn)出一種文化融合的傾向。本文正是基于這一觀點，通過對在華日本住友商事工作評價制度的考察，剖析了跨國公司人力資源管理中的當?shù)鼗?/p>

2、征和文化融合傾向，從而筆者大膽推斷，當?shù)鼗K歸要被多元文化的融合即全球化所代替。 一、跨國公司人力資源管理的當?shù)鼗卣?跨國企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)的目標以及出于競爭的需要，可以采取多種人力資源管理的戰(zhàn)略類型。一般理論認為，跨國企業(yè)人力資源管理有以下四種戰(zhàn)略類型：本國中心主義、國家中心主義、地域中心主義和全球中心主義。其中國家中心主義正是本文的研究對象當?shù)鼗娜肆Y源管理政策。 事實證明，目前跨國公司在人力資源管理過程中多采取國家中心主義的政策，實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略。因為：(1典型的本國中心主義具有明顯的缺陷：它將本國開發(fā)的人力資源管理戰(zhàn)略直接移植到海外子公司中，派遣本國人經(jīng)營海外子公司，往往忽視了東道國環(huán)

3、境條件的重要性，在實施中常需要較高的成本，而且本國中心主義也和東道國政府關于管理人員當?shù)鼗南Ｍ嗝埽焕诟纳仆數(shù)卣年P系。由于這些弊端的存在，越來越多的跨國公司逐漸放棄純粹的本國中心，向雇傭當?shù)厝俗髯庸窘?jīng)理的國家中心主義靠攏。(2采取地域中心主義或全球中心主義的跨國公司雇傭的經(jīng)理人員不限于母國和東道國，也可來自于第三國，即不分國籍，但真正采用區(qū)域或全球中心主義的跨國公司不太多，幾個因素限制了這兩種策略的采用：首先東道國要求外國的子公司任用他們的當?shù)厝?，常常采用限制政策來達到其目的。第二，成本太高，該政策需要在大范圍內(nèi)進行招聘，大量的經(jīng)理及家屬的語言培訓、文化定向培訓、家庭遷徙、國外

4、開支津貼等較多等。 因而對目前世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展的跨國公司而言，國家中心主義的實施更具有可行性和適用性。雖然使用當?shù)厝嗽谟行﹫龊纤坪蹼y以使子公司與跨國公司其他部分保持一致，母公司也難 以有效控制子公司，國家中心主義仍日益受到重視。這里，在某種意義上，采用國家中心主義可被視為實施人力資源當?shù)鼗摺目鐕景l(fā)展來看，近年來，跨國公司為了緩和與東道國的關系，確實紛紛實施當；地化經(jīng)營戰(zhàn)略，他們在其東道國的子公司中任用當?shù)毓芾砣藛T，沿襲當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)，最終形成適應當?shù)亟?jīng)營環(huán)境的跨國公司經(jīng)營模式。 二、當?shù)鼗腿蚧?從某種程度上來說，當?shù)鼗?jīng)營戰(zhàn)略確能緩和東道國的一些敵對情緒，為理論家鼓吹跨國公司的行

5、為起到一定的作用。但是，我們也應該看到，跨國公司人力資源管理的當?shù)鼗^程正越來越體現(xiàn)出一種文化融合的傾向，全球化才是當?shù)鼗淖罱K歸宿。 前文曾列舉了跨國公司人力資源管理的四種戰(zhàn)略類型：本國中心主義、國家中心主義、地域中心主義和全球中心主義，指出人力資源管理當?shù)鼗菄抑行闹髁x的表現(xiàn)形式。在此，我們進一步提出：人力資源管理全球化是全球中心主義的表現(xiàn)形式。當?shù)鼗c全球化的不同在于：前者在于減小文化沖突而削弱跨國企業(yè)進入當?shù)氐恼系K，后者則意識到只有不同文化間的融合才可能真正減少文化差異帶來的負作用而激發(fā)文化差異對組織效率的促進。鑒于這樣的觀點，筆者認為：當?shù)鼗皇菍崿F(xiàn)全球化的手段、過程和工具，當?shù)鼗?/p>

6、的最終歸屬仍是全球化。 從文化的角度來看，當?shù)鼗瘧?zhàn)略與外來管理方式一樣，其一元思維方式或模式，限制了多元文化的相互交往、相互吸收、相互補充。而多元文化的交往互補正是跨國經(jīng)營的文化優(yōu)勢，正是跨國企業(yè)建立獨特而有效的企業(yè)文化創(chuàng)新和發(fā)展的最關鍵的條件。這便意味著企業(yè)文化乃至所有企業(yè)行為都將失去一大創(chuàng)新和發(fā)展的動力。更嚴重的后果則可能是跨國企業(yè)不可避免的多元文化將失去整合的機會和可能。不僅如此，當?shù)鼗瘧?zhàn)略的一元化思維，與當代，經(jīng)濟的多極化、國際化與一體化走向也極不協(xié)調(diào)。將企業(yè)經(jīng)營人為地局限于單，的文化模式之中，勢必造成企業(yè)行為的狹隘性；將管理方式固定在預先指定的框架之中，勢必跟不上未來管理的步伐。作為

7、一種文化、政治的進入手段，當?shù)鼗瘧?zhàn)略古今中外皆有之。從歷史上看，當?shù)鼗瘡膩砭褪且环N手段而不是目的；真正的、完全的當?shù)鼗遣淮嬖诘?，切當?shù)鼗际且杂欣谶M入國為前提條件的；當?shù)鼗⒎蔷褪前凑债數(shù)厝说囊庵竞屠娑_定的，一旦當?shù)鼗恼鎸嵜婺勘划數(shù)厝苏J清，它便失去了迷人的魅力。因此，多元文化的沖突，最終不可能得到實質(zhì)性的緩解。 以全球化為目標的人力資源管理通過培養(yǎng)適應全球 經(jīng)營的跨國經(jīng)理，通過倡導兼容并蓄的多元文化，進行文化融合，達到多元文化背景下企業(yè)價值觀、企業(yè)目標的統(tǒng)，這是跨國企業(yè)將來的發(fā)展方向。本文前文提及采取當?shù)鼗呗缘脑颍渲兄匾囊稽c是現(xiàn)實的因素限制廠區(qū)域或全球中心策略的運用，而隨著e

8、時代的到來，現(xiàn)實中的限制因素正逐漸消亡或減弱。信息革命使企業(yè)的物流、信息流都更加快速高效，為跨國公司人才國際化提供了技術上的可能性。網(wǎng)絡、通訊使人才信息溝通迅速準確，流動方式更加快捷，更使全球的人才商業(yè)性操作成為可能。 在這種思路的指引下，筆者認為，跨國公司的當?shù)鼗潭仁请S著其進入東道國市場時間的長短而演變的。當?shù)鼗潭仍诮?jīng)歷一個至高點后會有所回落，跨國公司最終會走向全球化。 剛進入時，由于跨國公司還不熟悉當?shù)貏趧恿κ袌?，當?shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢也還并不明顯，跨國公司劉東道國文化背景的不了解也使得對當?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風險更高，因而當?shù)鼗潭容^低；但隨著跨國公司對東道國勞動力市場的熟悉，選擇當

9、地經(jīng)理的成本相對于海外經(jīng)理而言愈來愈小，而且隨著經(jīng)驗的豐富和培訓的深化，當?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過的事情，例如向新雇員傳遞管理經(jīng)驗及組織文化等，因而當?shù)亟?jīng)理的貢獻加大，企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，當?shù)鼗潭戎鸩教岣?；但當當?shù)鼗潭雀叩侥骋稽c時，企業(yè)進入階段二，企業(yè)在成功進入東道國市場之后，往其終極目標全球化的方向發(fā)展，當?shù)鼗潭扔珠_始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選適合的經(jīng)理。這是因為：在階段三，由信息高速公路、網(wǎng)絡經(jīng)濟帶來的高效溝通，使得企業(yè)選擇全球經(jīng)理的成本下降，因而跨國公司選擇海外經(jīng)理時將不再局限于國籍，而是從全球范圍內(nèi)挑出最適合的人選。此時選擇當?shù)亟?jīng)理的優(yōu)勢不再

10、突出，企業(yè)當?shù)鼗潭纫虼硕陆?。此時，跨國公司內(nèi)部更多地體現(xiàn)了一種文化融合的傾向，多元文化并存和碰撞，給企業(yè)帶來無限的生機和文化互補的優(yōu)勢。 三、案例：住友商社工作評價中的當?shù)鼗卣髋c文化融合傾向 事實上，這種當?shù)鼗奶卣骱臀幕诤系膬A向充分體現(xiàn)于跨國公司的人力資源管理實踐中。這一點，從對在華住友商社有關人事制度的簡要分析中就可以看出。筆者有幸獲取上海住友商社有限公司的有關人事管理制度，以其工作評價(Job Evaluation為例，分析跨國公司人力資源管理活動中的當?shù)鼗卣髋c文化融合傾向。 (一工作評價的方法概述 1目標： 決定各種工作(職務之間的能力 差別，幫助確定工作結(jié)構，由工作結(jié)構確定

11、薪酬。建立個人能力檔案，為培訓計劃和晉升計劃提供客觀依據(jù)。 2評價的依據(jù) 采用八因素四項指標的得分制評價方法。 Chart 1比重25 Chart 2比重30 Skills人際關系 Chart 3比重35 Chart 4比重10 根據(jù)以上列舉的因素，每一個 Chaa制作為一張表格，縱橫兩欄分列其考核的指標，程度依次加深，分值也隨之上升。 3具體操作 公司會同人事小組為每一個職務級別評分，根據(jù)分值大小給予薪酬，由于級別較高的職務需要較高的評分，因而享有較高的待遇。 公司每年由員工及其上級經(jīng)理會面填寫此表，作為人員檔案資料的一種給予保存，待培訓及升遷時作為參考，只有達到職務所需相應分值的員工才可能

12、得以提升相應職位。 （二）評價 在日本九大綜合商社中，住友商社的歷史和規(guī)模都位居前列，它也是較早開拓海外市場的日本企業(yè)?，F(xiàn)在，住友商社在全球163個地方設有支店、事務所，擁有員工約9500名。住友商社從七十年代初開始就在綜合商社中帶頭加入到與中國貿(mào)易中，時至今日，住友商社有大約120家自己直接投資的事業(yè)公司。住友商社在海外企業(yè)的成功，與其當?shù)鼗呗杂袠O大的關系。 上海住友商社有限公司的這套人事管理制度，是委托國內(nèi)一著名管理咨詢公司度身設計的，旨在針對中國人力資源管理的特征。僅從上文的工作評價制度就可以發(fā)現(xiàn)：其已經(jīng)難以體現(xiàn)日本企業(yè)的典型特征終身雇傭與年功序列制，而是更注重能力、人際關系、戰(zhàn)略適應

13、性等因素?？梢哉f這種制度充分考慮了當?shù)鼗瘜θ肆Y源管理的影響，也在一定程度上體現(xiàn)了汲取最優(yōu)評價方法的文化融合的趨向。 1當?shù)鼗卣?日本企業(yè)最典型的特征是年功序列制，強調(diào)工資與工作年限有直接的正比關系，但其實行的基礎是終身雇傭制，對于在華外企人才流動性高的現(xiàn)狀，其實施的基礎已經(jīng)難以存在，所以采取與職務級別相應的薪酬制度，是體現(xiàn)了當?shù)鼗卣鞯摹?工作評價作為晉升的考核標準，其關注的指標也體現(xiàn)當?shù)鼗卣鳌Ｈ毡酒髽I(yè)晉升講究論資排輩，這一點在工作評價中已難覓蹤影，說明其重要性下降。同時，作為中國人最看重的人際關系，在評價牛占據(jù)一席之地，成為晉升時不得不考慮的因素。 2文化融合傾向 實際上，從這套工作評價的表格中，已經(jīng)很難斷定它是日資、美資或是中國的企業(yè)。因為它反映的傳統(tǒng)企業(yè)間文化的差異己不明顯，換句話說，它的評價體系綜合了當今工作評 價中各種合理和重要因素，是各種最優(yōu)文化的融合。例如日本企業(yè)歷來不崇尚員工個性的發(fā)揮，中國的企業(yè)在這方面也沒有足夠的認識，但這份工作評價表格強調(diào)了包括Analytical Requirements(分析能力、Resourcefulness(創(chuàng)造能力在內(nèi)的個性化指標，明顯地是汲取了美國企業(yè)文化中鼓勵個性發(fā)揮的思想。 當然，我們也可以很容易發(fā)現(xiàn)這套工作評價方法的不足之處。它采用先定性再量化的方法對個人的能力、發(fā)展價值等做出評價，這