公司財務(wù)運營規(guī)劃(1)

1、公司財務(wù)運營規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合*財務(wù)實際工作，制定公司財務(wù)運 營發(fā)展規(guī)劃，其中包含財務(wù)管理方向、預期目標和措施，保障我司財 務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，堅持效益優(yōu)先，強化風險防范，規(guī)范基礎(chǔ)工作，協(xié) 助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)。1）從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)：第一、完善管理層的構(gòu)成與職能的行使：協(xié)助建立專業(yè)決策團隊，科學確定管理層的職責分工和配合機制；根據(jù)授權(quán)，確定各種事項的審批程序和流程。同時明確公司各項管理制度一旦確定， 從上到下，所有人員都必 須遵守，從管理層開始就須強烈統(tǒng)一認識，不能搞部門主義。如果管理層團隊職位設(shè)置不合理，有其名無其實，形同虛設(shè)，責 權(quán)利不到位，會挫傷團

2、隊成員工作積極性，讓制度監(jiān)督人，而不是讓 人治去監(jiān)督人。用人不疑，疑人不用。第二、 根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全財務(wù)組織管理體系。結(jié)合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動態(tài)設(shè)計財務(wù)組織管理體系。同 時考慮拓展調(diào)整的空間。原則上財務(wù)系統(tǒng)初步分為會計核算部， 成本 部，資金部。（ 1 ） 會計核算部： 負責日常會計核算， 報表編制， 稅務(wù)、 審計，債權(quán)債務(wù)清理等事項，初步規(guī)劃 24 人。（ 2 ）財務(wù)成本部：負責財務(wù)預算、成本核算、成本分析控制，倉庫控制，內(nèi)部審計及倉庫保管員，初步規(guī)劃 24 人（ 3 ） 資金部： 出納工作管理， 資金管理， 資金分析， 融資籌資，以后上市具體工作準備基本上初步規(guī)劃 4-6 人。

3、工作組織體系建設(shè)要做到如下幾點：（ 1 ）樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務(wù)原則基礎(chǔ)上，考慮目前人員配備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序， 服從工作安排， 有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。（ 2 ）強化會計人員和業(yè)務(wù)部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。（ 3 ）通過工作分配，來細化財務(wù)各崗位的工作內(nèi)容和其工作程序， 改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念， 樹立多問勤問主動積極的工作作風，建立核算數(shù)據(jù)問責制，要求每個人對數(shù)字精雕細琢，不僅了解數(shù)字來源去脈，還要知其所以然。（ 4 ）不斷為新人和年輕人提供學習發(fā)展的

4、機會和條件，讓他們適當接觸目前本身以外的知識，有意識地進行實踐鍛煉，目前不會，不能意味學不會。 不積極學習的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。（ 5 ）要求部門員工主動參與管理，主動服務(wù)業(yè)務(wù)開展，注重信息時效和價值， 無效的滯后的信息是垃圾， 無效的勞動是浪費個人和 社會資源（ 6 ） 調(diào)整循序漸進， 在遵循優(yōu)勝劣汰基礎(chǔ)上， 充分考慮人員的學歷技能經(jīng)驗和擅長以及進行適當調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。（ 7 ）突出強化人員責任心和主動意識，同時提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權(quán)給具體辦理人員， 辦理過程原則不予干涉，但領(lǐng)導和財務(wù)負責人加強程序控制和及時事后審查， 但非程序和突發(fā)性工作，必須經(jīng)過

5、有關(guān)審批和事先審查才能辦理。第三、健全公司各項管理制度，以財務(wù)相關(guān)制度為主制度建設(shè)，包括兩個層次，首先是會計核算具體實施層次，其次是財務(wù)管理。會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設(shè)置、 具體會計帳務(wù)處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。會計核算是財務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分， 是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務(wù)信息變成會計信息，通過財務(wù)分析，會計信息變成決策信息來指導業(yè)務(wù)經(jīng)營。 如果會計核算環(huán)節(jié)出問題， 信息就會被扭曲從而誤導別人。會計科目設(shè)置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。 會計科目設(shè)置不合理， 將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧， 導致數(shù)據(jù)歸集混亂， 直接誤導決策。

6、其他會計核算管理方面工作以后逐步開展， 以便和其他管理工作銜接起來。其次是財務(wù)管理制度，主要包括財務(wù)內(nèi)控管理和財務(wù)組織管理。具體來講，財務(wù)內(nèi)控管理包括財務(wù)收支管理、預算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨入庫、出庫管理，退貨換貨的財務(wù)管理，固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳款的管理、盤點制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。這些管理制度須結(jié)合公司業(yè)務(wù)實際和管理現(xiàn)狀來修訂。隨著企業(yè)發(fā)展， 財務(wù)人員只要以創(chuàng)新的思維積極地開展工作， 變被動為主動， 有信心有毅力跨越一道道門檻， 為企業(yè)壯大提供強有力地財務(wù)支持。第四、加強與軟件公司合作，逐步開展ERP 系統(tǒng)的實施。借助ERP* 使管理

7、得到提升。首先必須提醒， ERP 是雙刃劍，如果企業(yè)領(lǐng)導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也可能導致失敗。因為實施ERP 項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題。在實施過程中領(lǐng)導團隊沒有團結(jié)一致，而是貌合神離、矛盾重重，再加上有的員工擔心實施ERP 項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，必然會碰到很大的阻力，導致 ERP 流產(chǎn)。其次 ERP 的選型、實施是一個漫長而又復雜，涉及部門眾多，人力、財力投入都很巨大的過程。上馬 ERP 過程中任何一個環(huán)節(jié)的細微差別，都有可能造成最終結(jié)果相去甚遠。企業(yè)要對自己的業(yè)務(wù)模式、流程、企業(yè)發(fā)展方向非常清楚，從本

8、質(zhì)上認識 ERP 項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)財務(wù)軟件。只有上下齊心，堅定不移才能成功實施ERP 。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂、人治大于法治等ERP 無法解決的毛病。實施ERP項目可能會加重企業(yè)困難。所以實施 ERP 是相當長時期任務(wù) （半年 -1 年） ， 必須系統(tǒng)規(guī)劃，進行綜合分析。也可以逐步實施,同時借助 ERP 實施 ,來優(yōu)化系統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程.根據(jù)我以前工作經(jīng)驗，建議從用友、金碟、新中大等較成熟和有影響力的軟件挑選。軟件ERP 也是公司基礎(chǔ)建設(shè)和投入，應(yīng)適當有前瞻性。第五、 建立物資編碼系統(tǒng)系統(tǒng)的物資編碼系統(tǒng)是實施ERP 的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié) ,其實說起來也很簡單 ,將公司所有物

9、資進行歸類整理分析 , 以樹枝模型進行編制 .同時規(guī)定物資編碼管理制度,詳細規(guī)定修改增減審批操作程序和執(zhí)行監(jiān)督力度,從制度上保障系統(tǒng)的正確實施.如果這項工作能在3 個月完成,對公司材料出入庫管理以及廢品的管理將起極大促進作用 .第六、組織實施全面預算、完善監(jiān)督考核等工作隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，全面預算管理包括財務(wù)預算,但不僅僅是財務(wù)預算,涉及采購、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、人事、財務(wù)等部門業(yè)務(wù)預算。（ 1 ）銷售預算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、服務(wù)收費，最終確定收入預算。銷售

10、部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）；（ 2 ） 生產(chǎn)預算制定： 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量， 進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。 生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。（ 3 ）采購預算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格， 制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；（ 4 ）費用預算制定：銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算； 管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作

11、計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務(wù)費用預算。（ 5 ）融資預算制定：財務(wù)綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。（ 6 ）現(xiàn)金預算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。企業(yè)管理層要充分認識到財務(wù)日常管理主要是圍繞預算來進行，協(xié)調(diào)監(jiān)督預算日常執(zhí)行情況 .根據(jù)預算目標進行動態(tài)控制。 只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析 .第七、 組織企業(yè)成本管理，制訂人本特色的成本管理實施針對信息行業(yè)特

12、點， 應(yīng)培養(yǎng)全體員工的成本意識， 增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心； 建立員工與企業(yè)命運一體化機制， 激發(fā)職工的成本管理積極性； 加強培訓教育， 提高職工實施成本管理的技能；重建成本管理體系，鼓勵一線員工投身參與；不斷地推進技術(shù)革新，使成本指標科學完善。具體來講， （ 1 ） 改善基礎(chǔ)管理工作。對粗、疏的計量設(shè)施和計量工作體系、 原始數(shù)據(jù)、 定額體系等成本管理的基礎(chǔ)工作進行了徹底清理、整頓、補充和修訂。 （ 2）完善成本控制體系。按照 "成本費用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立控制點 " 的原則，設(shè)立等級成本控制點。在生產(chǎn)主要物料能耗點和主要費用開支點， 建立關(guān)鍵級控制點。 關(guān)鍵級控制點的人

13、員配備、設(shè)備管理、定額管理、獎懲力度、統(tǒng)計報表頻率要求，均高于其他級別。 這個體系要根據(jù)實際情況定期調(diào)整， 成本指標不斷細化。成本指標一定要全員參與， 鼓勵員工參與測算， 鼓勵員工自己提目標。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實到實處。成本控制和管理一定和預算結(jié)合起來， 涉及面廣， 也是系統(tǒng)工程。 成本數(shù)字不是財務(wù)關(guān)起門算出來的文字游戲， 成本管理形成制度化，也需要數(shù)月的時間。第八、 協(xié)調(diào)建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。財務(wù)工作不是孤立的， 它的工作流程必須和業(yè)務(wù)流程達到無縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來說企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)作業(yè)流程，這是核心流程， 財務(wù)流程歸屬于支持管理流

14、程。流程管理核心應(yīng)以優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。在設(shè)計工作流程的時候， 一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計， 設(shè)計出來的東西一定要實際可行。完善可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓成本。優(yōu)化流程， 通過實施一套科學系統(tǒng)的單據(jù)系統(tǒng)來支持。 單據(jù)重復重疊，傳遞雜亂無章，這就反映出流程管理存在的很多問題。單據(jù)是企業(yè)管理信息的載體。單據(jù)流動傳遞就是企業(yè)管理信息傳遞。業(yè)務(wù)流程和制度是相互對應(yīng)的， 是對制度的細化和補充。 建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標準體系，將* 的管理流程化、制度化，將企業(yè)依賴人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然芾?，讓企業(yè)在低成本、低風險的環(huán)境中運行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。當然流程優(yōu)化過程應(yīng)結(jié)合ERP 實施進度，來實現(xiàn)流程重組和再造。第九、 組織開展企業(yè)經(jīng)濟活動分析* 各方面數(shù)據(jù)比較分散交叉重疊，為了對各方面經(jīng)營數(shù)據(jù)進行整合歸納。 這時組織財務(wù)和其他相關(guān)人員利用各自的專業(yè)知識領(lǐng)域，通