結(jié)合成都航空技術(shù)公司與美國普維公司的國際供應(yīng)鏈分析

1、供應(yīng)鏈競爭力的分析周成14807125提要:以成航技和普維共建的供應(yīng)鏈模式的改變?yōu)槔?從時間和成本兩個角度分析供應(yīng)鏈的競爭力的來源。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,供應(yīng)鏈這個概念應(yīng)運而生,于是各種企業(yè)都將戰(zhàn)略眼光投向供應(yīng)鏈的構(gòu)建上來。但是由于行業(yè)的差異以及供應(yīng)鏈自身的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理的組件的不同,各個供應(yīng)鏈的競爭力也存在著差異。在此我們通過成都航空技術(shù)公司與普維共建的國際供應(yīng)鏈的案例,從時間和成本上分析供應(yīng)鏈設(shè)計策略的不同對其供應(yīng)鏈的競爭力的影響。成都航空技術(shù)公司(下簡稱“成航技”是普維、成都發(fā)動機廠、中國民航總局三家合作成立的中國航空業(yè)的第一家全新的合資企業(yè),普維擁有50.5%的股份,并提供

2、資金和技術(shù)設(shè)備;成都發(fā)動機廠擁有39.5%的股份,提供土地和大量的有經(jīng)驗的員工;中國民航總局擁有剩余的股份,并承擔(dān)監(jiān)督和調(diào)控的責(zé)任。企業(yè)負責(zé)加工和生產(chǎn)三種飛機發(fā)動機零件:火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件。一.供應(yīng)鏈設(shè)計策略的變化成航技與普維共建的國際供應(yīng)鏈隨著時間的推移主要發(fā)生了兩個階段的變化。一是VRM 來料加工;二是VSM原料自理。1.基于VRM的供應(yīng)鏈設(shè)計成航技的成立初衷是為普維公司做飛機發(fā)動機的其中幾個零部件的加工工作。因此,在最初設(shè)計的供應(yīng)鏈中,普維公司是鏈中絕對的主角,而成航技僅僅充當(dāng)著中間加工處理的小角色。這就是普維采購原料并運到,成航技加工再運往普維的“來料加工”供應(yīng)鏈模式,其供應(yīng)

3、鏈簡單模式如下圖: 即普維公司掌握著對整個供應(yīng)鏈中心的控制,原材料的供應(yīng)商的關(guān)系管理只是由普維負責(zé),特別是對資金和信息的控制,負責(zé)著對原材料采購量、運輸、配送計劃和生產(chǎn)量的重要決策,而成航技卻很難參與這些決策過程,它只是以采用“訂單生產(chǎn)”(make-to-order的大規(guī)劃生產(chǎn)模式,不用儲備成品庫存。2.基于VSM的供應(yīng)鏈設(shè)計雖然普維公司對這個供應(yīng)鏈有絕對的控制,但是付出的代價就是承擔(dān)著巨大的資金壓力,而成航技僅僅只是承擔(dān)加工中的運營費用。同時對成航技的打擊也是巨大的,成航技這樣就如同是普維旗下的一個為其做加工的部門,這樣極大的限制了成航技的自由和發(fā)展空間。這種使雙方都沒有貢獻的供應(yīng)鏈模式勢必

4、要改進。因此普維改變模式,主動讓出供應(yīng)鏈的主導(dǎo)地位,給與成航技更多的決定空間,這就是后來出現(xiàn)的“原料自理”供應(yīng)鏈模式,其模式下圖: 即普維讓出了供應(yīng)商的管理權(quán),并將對供應(yīng)商的接觸工作全都交給成航技,成航技同供應(yīng)商建立合作關(guān)系成航技,通過對普維的零部件的數(shù)量的分析和預(yù)測,自行制定采購計劃、運輸計劃和加工,這樣也允許成航技的加工生產(chǎn)不一定與普維的需求完全吻合,因此也將會出現(xiàn)庫存。二.基于時間和成本的供應(yīng)鏈競爭力分析1.供應(yīng)鏈競爭力的時間表現(xiàn)基于VRM的供應(yīng)鏈模式的核心企業(yè)是普維公司,普維負責(zé)了同原材料的供應(yīng)商的溝通交流,同時因為它是為自己需要的零部件做采購,因此在做采購的時候采購量誤差一般很少,然

5、后再將采購的原材料通過第三方物流公司運抵成航技,成航技只能根據(jù)普維采購的原材料做加工生產(chǎn),即原材料到成航技開工,原材料加工完成成航技歇業(yè)?；赗S M的供應(yīng)鏈模式的核心企業(yè)轉(zhuǎn)向成航技,成航技通過對普維以前的加工零部件的數(shù)量需求的分析,再結(jié)合市場情況作合理分析得到下個周期普維所需要的零部件的數(shù)量,然后提前采購、提前加工生產(chǎn)。當(dāng)普維的需求訂單下達到成航技時,可以迅速將其需要的零部件運給普維。我們可以通過坐標(biāo)圖示的方式看到其時間的消耗情況: 模式一即是VRM模式,模式二即是RSM模式。有圖上可以看到,模式二較模式一會在一個周期的業(yè)務(wù)流程中節(jié)約t的時間。根本的原因在于,模式一是等著普維公司下訂單后真?zhèn)€

6、流程才開始運作起來,這是一種被動的模式;而模式二恰恰相反,成航技因為有自主的決定權(quán),他就可以在普維下達訂單前做好預(yù)測等分析工作,然后進行采購加工生產(chǎn),這就如同將這個流程提前了,產(chǎn)生的效果就是供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度加快,這是一種主動的模式。在現(xiàn)代這種市場開始變化的經(jīng)濟下,時間已經(jīng)成為衡量一個供應(yīng)鏈競爭力的重要指標(biāo)。因此,從時間的角度上講,VRM模式較之VSM模式顯得運作緩慢,效率低下,VSM模式的競爭力更強。這就是從時間的角度上講利用不同的供應(yīng)鏈設(shè)計策略使供應(yīng)鏈的競爭力有著天壤之別。2.供應(yīng)鏈競爭力的成本表現(xiàn)供應(yīng)鏈強調(diào)的是鏈上的每個企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享盈利,如果一個供應(yīng)鏈中的成本積聚到一個企業(yè)上時,那這

7、個供應(yīng)鏈的風(fēng)險也積聚到了這個企業(yè)身上,這也就表明這個供應(yīng)鏈嚴(yán)格意義上講不能算是一個成熟的供應(yīng)鏈。因此,我們在評價一個供應(yīng)鏈的競爭力的時候也要考慮各個企業(yè)的平均風(fēng)險承受情況,也即是成本積聚情況。在VRM供應(yīng)鏈模式中,普維公司掌握著對整個供應(yīng)鏈的資金和信息的控制,而且負責(zé)著對原材料采購量、運輸、配送計劃和生產(chǎn)量的重要決策,整個供應(yīng)鏈的運營成本除了生產(chǎn)加工之外,都由普維公司負責(zé),因此普維公司擔(dān)負著很大的資金壓力。另外,普維公司是發(fā)動機組裝商,不是零部件加工生產(chǎn)商,因此普維并不是原材料供應(yīng)商嚴(yán)格意義上的下游企業(yè),這樣就不能同供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,供應(yīng)商也就不能分擔(dān)普維的資金壓力。換句話說,普維公司承擔(dān)著整個供應(yīng)鏈的成本開支。當(dāng)把供應(yīng)鏈的模式轉(zhuǎn)換成VSM之后,情況就發(fā)生了變化。因為成航技的加工業(yè)務(wù)的專業(yè)性,可以要求與那些原材料供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,聯(lián)盟的形成就可以使得成航技和供應(yīng)商們共同承擔(dān)業(yè)務(wù)中成本和風(fēng)險。這樣的最直接效果就是將普維從原來的資金壓力的泥潭中解救出來,同時實現(xiàn)了風(fēng)險的分散。這種模式的供應(yīng)鏈顯然更具有競爭力。 三.總結(jié)供應(yīng)鏈的設(shè)計并不是簡單的將幾個企業(yè)和在一起,要使供應(yīng)鏈中的企業(yè)間形成跨企業(yè)的戰(zhàn)略合作和集成化的管理,能夠使得供應(yīng)鏈有著快速的反應(yīng),