伊利和蒙牛公司績效考核方法對比

1、伊利和蒙牛公司績效考核方法對比蒙牛的縱橫雙向考核縱橫雙向考核是針對公司管理人員的考核方法。 管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調(diào)動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)積極工作。1. 縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標(biāo)，由其上級領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)其崗位職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設(shè)定。 每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標(biāo)以及為了達成銷售目標(biāo)必須實現(xiàn)的生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、 財務(wù)目標(biāo) ; 等等。然后將目標(biāo)分解到各個相關(guān)部門，形成各個部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo) (key performance ind

2、ication ，簡稱 kpi) 。在這個過程中，蒙牛的每個中層干部還要簽訂責(zé)任狀即績效協(xié)議， 接下來一年當(dāng)中， 中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標(biāo)以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如， 2004 年蒙牛的銷售目標(biāo)是 90 億，當(dāng)制定完這個公司的整體目標(biāo)后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標(biāo)設(shè)計各個部門的 kpi 考核指標(biāo)。以當(dāng)時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)占到整年考核的 60%，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標(biāo)。 每一個指標(biāo)的達成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標(biāo)為例， 2004 年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標(biāo)是

3、63 億 8500 萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成 3000 萬，當(dāng)時的負(fù)責(zé)人楊文俊加 1%的年薪，每降低 3000 萬，扣除 2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二”，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足 55 個億的時候，只拿生活費，不享受年薪 ; 超過 65 個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120%，任何一個指標(biāo)都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003 年的銷量是 37 億， 2004 年要做到63 億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標(biāo)的 120%以上，蒙牛則認(rèn)為銷售額激增的原因可能是市場突變， 如競爭對手的突然倒閉造成的

4、， 所以蒙牛在考核指標(biāo)上都要封一個頂。產(chǎn)品指標(biāo)：產(chǎn)品指標(biāo)占到整年考核的 15%，包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品出成率。質(zhì)量指標(biāo)：對于乳品這樣的入口產(chǎn)品而言， 質(zhì)量是重中之重， 因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負(fù)責(zé)人就要受到嚴(yán)厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產(chǎn)品銷售服務(wù)而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣 50%年薪，省一級曝光一次扣 40%年薪，市一級曝光一次扣 30%。2. 橫向指標(biāo)橫向指標(biāo)則由各職能型“閘門部門”設(shè)定， 主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊建設(shè)、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。最終，各種考核要素結(jié)合在一起形成一個完成的表格， 但是需要注意的一點是，考核的標(biāo)準(zhǔn)并不是上級一個人

5、說了算， 被考核者往往會和上級討價還價， 最終雙方在考核表上簽字。各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中， 有權(quán)依據(jù)自身實際情況進行調(diào)整， 但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變， 這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務(wù)單位的活力和自主性。伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團內(nèi)部知識交流和分享的平臺。 比如上非財務(wù)人員的財務(wù)管理課程時， 主管財務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財務(wù)部門的各個負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”， 創(chuàng)造一個全員學(xué)習(xí)的環(huán)

6、境， 并制定有的放矢的培訓(xùn)制度， 促使員工的有效成長。 與此相得益彰的是， 伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、 案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報告會等形式， 伊利鼓勵員工進行學(xué)習(xí)成果的交流， 以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。 同時，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進行經(jīng)驗交流， 大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”， 將自己在某個方面的先進經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣， 以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)， 各個部門以解決實際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計培訓(xùn)課程， 在培訓(xùn)中研究如何解決問題， 既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一， 又使培訓(xùn)資源的

7、投入有的放矢。伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進了各級人才的發(fā)展。2005 年，員工享受的培訓(xùn)時間平均在60 小時以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費雖然有幾百萬， 但因為學(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。伊利實行管理和技術(shù)雙軌晉升制度， 為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯， 為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個人努力不斷晉升。 伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展

8、空間，通過崗位輪換、 晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對于伊利的 HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)， 從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工， 然后設(shè)計出相應(yīng)的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展?？冃c薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績指標(biāo)，層層分解伊利集團各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、 自下而上互動的過程， 總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后， 最終會逐級分解到每個員工身上， 員工的薪資、 獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。 伊利集團的組織架構(gòu)實行的是事業(yè)部制， 業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部， 除了財務(wù)指標(biāo)還有

9、經(jīng)營管理指標(biāo)等。 對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實施監(jiān)控， 以隨時關(guān)注指標(biāo)運行時是否健康， 這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理， 總部人力資源部、 事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū) / 工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。 HR的直接上級是各單位的行政管理人員， 同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報， 在專業(yè)上接受上一級 HR的指導(dǎo)。同時，集團 HR對下級 HR有一定的考核權(quán)。集團總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、 政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團的總體管理方法， 制定更具針對性的規(guī)則、 流程和標(biāo)準(zhǔn)。

10、 集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內(nèi)部審計， 定期派人到各個事業(yè)部和分公司進行檢查， 看其員工管理的情況以及在薪酬、 福利、培訓(xùn)等方面的運行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。 伊利認(rèn)為， “考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤， 安全與健康大于物質(zhì)財富”的價值理念的指引下， 其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略， 已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變， 食品質(zhì)量管理、 承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團的薪酬體系設(shè)計基本上遵從結(jié)合市場、 以崗定薪的原則。 伊利提倡全面薪酬的概念，主要包

11、括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入( 如榮譽、培訓(xùn)、良好的運營平臺 ) 等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、 精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。 銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實行的是提成或計件計薪制，以充分調(diào)動其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的， 薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。 對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看， 而應(yīng)該更多地把它看成投資， 如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。為激勵員工， 伊利制