建立成功的財(cái)務(wù)管理體系_圖文

1、建立成功的財(cái)務(wù)管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向,指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)

2、營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序麥肯錫的觀點(diǎn) 為什么關(guān)注價(jià)值?

3、中國(guó)的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具,它可以用來(lái)推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國(guó)?中國(guó)企業(yè)無(wú)論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無(wú)論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的資本流動(dòng) 工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國(guó)家,省級(jí)或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)中國(guó)某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價(jià)值銷售收入人民幣億元199319941995年遞增率=35%凈利潤(rùn)人民幣億元1993199419

4、95年遞增率=26% 然而,傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法并不完善不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo);在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤(rùn)銷售回報(bào)率(ROS每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo),只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長(zhǎng)忽略了生產(chǎn)成本,銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用最高管理層對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(bào)(ROIC>加權(quán)平均資本成本(WACC以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零企業(yè)該集團(tuán)的投資資本回報(bào)較低資料來(lái)源:年度

5、報(bào)告;麥肯錫分析-+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元19931994199510%5.06.6投資資本回報(bào)百分比232335稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤(rùn)人民幣億元營(yíng)運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元該集團(tuán)實(shí)際上在破壞價(jià)值經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67

6、%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X盡管仍有缺陷,以價(jià)值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計(jì)算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC比較容易計(jì)算有效的管理工具考慮長(zhǎng)期投資的時(shí)間價(jià)值可以適用于非上市公司完全透明化容易計(jì)算資產(chǎn)回報(bào)率(ROA投資資本回報(bào)(ROIC差幅*經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)值股價(jià)股票市值股東回報(bào)(RTS衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)忽略了資本投資者所期待的回報(bào)(WACC難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的行業(yè)進(jìn)行比較只能衡量一年的情況,不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營(yíng)的管理工具可能不能完全反映將來(lái)的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(bào)(ROIC加權(quán)平均

7、資本成本(WACC中國(guó)公司必須開(kāi)闊思路從只關(guān)注到關(guān)注更多指標(biāo),包括產(chǎn)量市場(chǎng)占有率銷售收入凈利潤(rùn)每股收益投資資本回報(bào)差幅經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值股票市值(適用于上市公司為中國(guó)經(jīng)濟(jì)及消費(fèi)者帶來(lái)利益更好的資源配置,將有限的資源投入到最好的投資上減少對(duì)國(guó)外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財(cái)富麥肯錫的觀點(diǎn) 為什么關(guān)注價(jià)值?中國(guó)的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具,它可以用來(lái)推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國(guó)?中國(guó)企業(yè)無(wú)論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無(wú)論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理價(jià)值

8、管理是一個(gè)綜合性的管理工具將整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運(yùn)作活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略,資源配置及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的決策提供共同的價(jià)值觀和針對(duì)公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的迅速發(fā)展價(jià)值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來(lái)驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估股價(jià)增長(zhǎng)及股息支付(RTS經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略:用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股東價(jià)值生產(chǎn)周期時(shí)間銷售收入單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,例如公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)公司/企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值折現(xiàn)現(xiàn)金流量定義:從投資者的角度,根據(jù)資本市場(chǎng)信息或企業(yè)內(nèi)部信息,對(duì)某一投

9、資者的判斷個(gè)企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 界定什么是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=(投資資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本X投資資本ROIC=投資資本回報(bào)率揝S pread(差幅 WACC=加權(quán)平均資本成本率例如經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=(10%-8%X1,000美元=20美元經(jīng)濟(jì)利潤(rùn):更有效的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)衡量工具經(jīng)營(yíng)單位1經(jīng)營(yíng)單位3經(jīng)營(yíng)單位2經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)Y5經(jīng)營(yíng)單位1經(jīng)營(yíng)單位3經(jīng)營(yíng)單位2差幅5%經(jīng)營(yíng)單位1經(jīng)營(yíng)單位3經(jīng)營(yíng)單位2投資資本投資資本回報(bào)20%加權(quán)平均資本成本15%營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)Y100Y20Y100X-+經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成

10、與價(jià)值管理的框架相一致未來(lái)全部經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務(wù)績(jī)效的衡量手段,并且是具有激勵(lì)性的經(jīng)營(yíng)方案的潛在基礎(chǔ)受一系列經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的影響經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與價(jià)值管理的框架相一致接近股東價(jià)值用于企業(yè)價(jià)值評(píng)估、戰(zhàn)略決擇以及長(zhǎng)期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量*或任何單獨(dú)一個(gè)時(shí)期關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)即價(jià)值聯(lián)系起來(lái)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本率財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊(duì)伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時(shí)間交貨成本/時(shí)間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)

11、各層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例:一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù)各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達(dá)到了業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)員工是否在富有成效地工作長(zhǎng)期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭(zhēng)取了足夠的重點(diǎn)潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運(yùn)作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)分行是否在積極地達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估量和實(shí)際人員數(shù)量的對(duì)比將實(shí)際的小時(shí)數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費(fèi)成本員工爭(zhēng)取的重點(diǎn)潛在客戶的數(shù)量(結(jié)合銷售信息根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失

12、客戶滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)平均、最大的排隊(duì)次數(shù)和時(shí)間對(duì)信件、電話等的反應(yīng)時(shí)間誤差率長(zhǎng)期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點(diǎn)中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問(wèn)題相應(yīng)管理信息各網(wǎng)點(diǎn)各網(wǎng)點(diǎn)各層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)舉例:一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場(chǎng)”管理收入和支出微市場(chǎng)運(yùn)作是否增創(chuàng)了持久的價(jià)值微市場(chǎng)運(yùn)作是否有盈利微市場(chǎng)運(yùn)作是否有效率我們是否達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)微市場(chǎng)活動(dòng)是否盈利資產(chǎn)負(fù)債中的數(shù)字是否在按計(jì)劃增長(zhǎng)我們是否在減少客戶間的交叉補(bǔ)貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價(jià)值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運(yùn)作客戶是否對(duì)銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實(shí)現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)成本/收入比風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率資本/負(fù)債增長(zhǎng)各客戶群盈利能

13、力情況銷售管理層的總結(jié)匯報(bào)(個(gè)人和業(yè)務(wù)各網(wǎng)點(diǎn)成本情況各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)量(包括ATM機(jī)資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺(tái)人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點(diǎn)的排隊(duì)時(shí)間分布誤差率實(shí)際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題/目標(biāo)關(guān)鍵管理問(wèn)題相應(yīng)管理信息我們是否在微市場(chǎng)中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實(shí)現(xiàn)足夠的市場(chǎng)滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價(jià)值的總體市場(chǎng)分析交叉銷售對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)分析客戶盈虧分析本地營(yíng)銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機(jī)的可獲取程度包括增長(zhǎng)趨勢(shì)價(jià)值管理在公司各層級(jí)均可奏效設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略以使整個(gè)公司價(jià)值最大化評(píng)估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如:合并、收購(gòu)及資產(chǎn)出售等公司總部經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理一

14、線工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方案的價(jià)值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),例如:客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色將業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與管理角色掛鉤管理角色業(yè)績(jī)指標(biāo)個(gè)人經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素選取關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo),從而將各級(jí)職能部門(mén)的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率單位成本利、稅前收入(EBIT資本周轉(zhuǎn)率投資資本回報(bào)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)股東回報(bào)股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量4價(jià)值管理為業(yè)績(jī)文化提供共同價(jià)值觀及流程戰(zhàn)略制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)衡量激勵(lì)機(jī)制需要管理流

15、程/系統(tǒng)以價(jià)值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價(jià)值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東價(jià)值的最大化股東可以是政府機(jī)構(gòu),并不僅指公開(kāi)上市的股票擁有者以行動(dòng)為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵(lì)性麥肯錫的觀點(diǎn) 為什么關(guān)注價(jià)值?中國(guó)的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài),從而吸引并有效地配置資本 什么是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理?以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理是一個(gè)綜合的管理工具,它可以用來(lái)推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國(guó)?中國(guó)企業(yè)無(wú)論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu),無(wú)論是否是上市公司,都可以逐步設(shè)計(jì)并引入以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理價(jià)值管理可以幫助中國(guó)企業(yè)平衡增長(zhǎng)與投資資本回報(bào)目標(biāo)價(jià)值管理長(zhǎng)期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報(bào)平衡+增長(zhǎng)價(jià)值管理用于中國(guó)企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)

16、調(diào)銷售收入及利潤(rùn)增長(zhǎng),忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金,優(yōu)秀人才稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng):戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績(jī)與一線的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)將管理集中于推動(dòng)獲利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如:將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序產(chǎn)生公司持續(xù)增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量以價(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點(diǎn)價(jià)值管理方法對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值管理方法的實(shí)施結(jié)構(gòu)成立價(jià)值管理實(shí)施小組設(shè)計(jì)價(jià)值管理工具及表格定義基本的經(jīng)

17、營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員計(jì)劃一線部門(mén)管理者和員工1.奠定基礎(chǔ)激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值加大業(yè)績(jī)好與不好員工間的待遇差距5.薪酬待遇與價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái)交流流程2.建立或改進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃及審閱人力資源計(jì)劃將公司的注意力集中于業(yè)績(jī)不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)或改造不良單位4.集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善用價(jià)值管理工具來(lái)衡量單位及個(gè)人的業(yè)績(jī)公布結(jié)果3.衡量?jī)r(jià)值管理業(yè)績(jī)價(jià)值管理的實(shí)施計(jì)劃2.建立或改進(jìn)管理流程充分理解價(jià)值管理的概念開(kāi)始實(shí)施基本的價(jià)值管理決策流程追蹤并公布價(jià)值管理的業(yè)績(jī)最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)上激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)1.奠定基礎(chǔ)3.衡量?jī)r(jià)值管理

18、業(yè)績(jī)4.集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善5.薪酬待遇與價(jià)值掛鉤第一年第二年第三年價(jià)值管理方法成功實(shí)施的關(guān)鍵要素公司高層管理者積極投入并全面支持,促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任為價(jià)值管理建立牢固的基礎(chǔ)保證整個(gè)組織對(duì)價(jià)值管理的概念有清楚的理解確定影響經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和股東價(jià)值的經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)培養(yǎng)公司內(nèi)部的價(jià)值管理專家來(lái)推動(dòng)改革項(xiàng)目將價(jià)值管理看作改革的管理工具集中于實(shí)際應(yīng)用與立竿見(jiàn)影的結(jié)果上確保管理信息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元

19、發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線,業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)

20、部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo),總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門(mén)和業(yè)務(wù)單元總部組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán),以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門(mén)直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門(mén)按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門(mén)平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門(mén)行政管理人員編制屬于主線管理部門(mén)輔線具有對(duì)人員任免的建議權(quán),以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán),若上訴無(wú)效,必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門(mén)對(duì)人員考核有建議權(quán),主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線

21、部門(mén)的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門(mén)的總體水平輔線管理部門(mén)提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門(mén)辦公財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位定義使命與職責(zé)在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下,制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法確保公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作確保公司經(jīng)營(yíng)的充足資金供應(yīng),及最小的利息和稅務(wù)支出確保公司最優(yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率,各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性及準(zhǔn)確性對(duì)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)問(wèn)題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng)主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法,確保遵守國(guó)家及國(guó)際有關(guān)國(guó)家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)法規(guī)

22、總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序,確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門(mén)的工作,確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財(cái)務(wù)報(bào)告跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù),揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,供高層決策參考主持資金委員會(huì)工作,制訂有效的融資策略及計(jì)劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系,確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門(mén)的工作,以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財(cái)務(wù)工程手段,確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍,包括與人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門(mén)人員的人事政策和福利規(guī)章財(cái)務(wù)部門(mén)的使命與職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作

23、方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃,幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù),包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu),規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況,揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì),及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供技術(shù)支持保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度,使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)呈報(bào)公司過(guò)去的各項(xiàng)業(yè)績(jī),使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本

24、及時(shí)獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動(dòng)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供輸入以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績(jī)今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績(jī)至關(guān)重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單

25、元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制“前100名”管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量,可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來(lái)的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人

26、才,發(fā)揮員工積極性,建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃程序原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化,是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢,以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持,而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正,以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要 3. 總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢和完善 1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例1

27、. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析,及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析 3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者 5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案 6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題;組織特別戰(zhàn)略工作小組

28、深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃;建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢,提供方向性指導(dǎo);最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析;發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃;匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)參與質(zhì)詢會(huì),向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題;組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的支持下,起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃;進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析;發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)

29、議,提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議,陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略提供輸入董事會(huì)審批審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估今后三內(nèi)年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元

30、近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn) 4. 公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本公司比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案本公司今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng):主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源行業(yè)需求特征市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)潛在

31、替代產(chǎn)品市場(chǎng)及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門(mén)訪談主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)表國(guó)際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門(mén)訪談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專家訪談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率行業(yè)協(xié)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談、年報(bào)舉例今天將討論的內(nèi)容圍繞財(cái)務(wù)管理,分別歸屬于不同的層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)

32、略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序三個(gè)管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績(jī)至關(guān)重要管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢,指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)

33、務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制“前100名”管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量,可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來(lái)的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才,發(fā)揮員工積極性,建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來(lái)35年的規(guī)劃粗略的35年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照每年更新1次公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃當(dāng)年的計(jì)劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具也許每季隨時(shí)

34、更新經(jīng)營(yíng)規(guī)劃程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核,指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 4.質(zhì)詢/修改經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 5. 審批公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 1. 公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo) 2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃 3. 完善經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo),并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)