怎樣做好工程項(xiàng)目管理工作

1、怎樣做好工程項(xiàng)目管理工作 1、項(xiàng)目評價(jià)方法 項(xiàng)目評價(jià)主要指經(jīng)濟(jì)評價(jià)，包括財(cái)務(wù)評價(jià)、國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)，其思路基本一致，只是角度不同，前者只合計(jì)項(xiàng)目本身，后者從國民經(jīng)濟(jì)整體合計(jì)(一些效益、費(fèi)用由于只是在全社會轉(zhuǎn)移而不予合計(jì)，如稅金、利息等)，同時(shí)采納影子價(jià)格(資源優(yōu)化配置狀態(tài)下的價(jià)格)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 2、項(xiàng)目直接目標(biāo) 管理方法對一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目而言，其直接控制的目標(biāo)有三個(gè)，時(shí)間(工期)、質(zhì)量、費(fèi)用(造價(jià))，即按計(jì)劃的時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量完成項(xiàng)目。這三個(gè)目標(biāo)彼此之間有一定互斥性，難以同時(shí)達(dá)到最優(yōu)，其實(shí)施應(yīng)以項(xiàng)目整體最優(yōu)為目標(biāo)。 3、項(xiàng)目過程管理方法 (1)合同管理 合同是約定項(xiàng)目參加各方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，是具有

2、法律效力的文件。合同管理的中心是選擇合同類型，主要是價(jià)格類型，不同形式價(jià)格的合同體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)分配形式不同。合同管理一般按標(biāo)準(zhǔn)合同文本執(zhí)行，可適當(dāng)加以修正。 (2)人力資源管理 項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)現(xiàn)要靠團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，項(xiàng)目管理的措施要靠大家去落實(shí)。從現(xiàn)代管理角度，人們開始把人當(dāng)作一種資源來開發(fā)而不是作為工具來管理，"人力資源管理'一詞越來越多地為理論與施行所提及，雖然實(shí)際上離這個(gè)詞的本意還有很遠(yuǎn)。項(xiàng)目人力資源管理方法主要是利用組織結(jié)構(gòu)圖、責(zé)任分配圖進(jìn)行人員必須求分析，落實(shí)責(zé)任，建立激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各參加人的積極性，發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，才干確保項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作 因

3、為合同條款遺漏或表達(dá)有誤，施工范圍界定不清而產(chǎn)生合同糾紛影響造價(jià)的案例在項(xiàng)目建設(shè)中常常發(fā)生，關(guān)于施工承包合同、設(shè)備材料采購合同，建立合同評審和合同交底制度，對合同的權(quán)利、義務(wù)、范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工期、付款方式等要素進(jìn)行評審論證，補(bǔ)充完善，再向執(zhí)行部門進(jìn)行交底以減少合同風(fēng)險(xiǎn)。 由于施工圖制定深度不夠，錯(cuò)誤和遺漏而進(jìn)行過多的制定變更，增加工程造價(jià)，帶來投資風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)強(qiáng)化對制定單位的監(jiān)控管理，促使制定人算著經(jīng)濟(jì)賬去畫圖，通過對技術(shù)上滿足要求的各方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比選，可以使項(xiàng)目投資有效的加以控制。 不合理的施工技術(shù)方案，工藝落后，工序流程存在安全隱患等帶來的工期、質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目管理中應(yīng)對監(jiān)理單位充分授權(quán)，發(fā)

4、揮監(jiān)理單位在技術(shù)、質(zhì)量、安全、管理中的控制協(xié)調(diào)作用，在選擇監(jiān)理單位過程中要重點(diǎn)選擇優(yōu)秀的總監(jiān)理工程師和水、電等專業(yè)監(jiān)理工程師，有必要在監(jiān)理委托合同專用條件中增加量化的質(zhì)量目標(biāo)，提升了監(jiān)理單位的服務(wù)質(zhì)量可以降低施工過程中的質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)。 總承包單位是項(xiàng)目建設(shè)中的主要責(zé)任主體，項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平和技術(shù)能力是決定工期進(jìn)度、施工質(zhì)量和施工安全的關(guān)鍵，我們在選擇總包單位時(shí)應(yīng)特別重視對項(xiàng)目經(jīng)理的檢察選用。 組織管理風(fēng)險(xiǎn) 主要是建設(shè)方管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理中的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) a.管理模式落后、信息溝通不暢 b.不規(guī)范的介入屬于監(jiān)理和總包單位的工作 c.工程變更隨意性大 d.現(xiàn)場管理權(quán)限緊抓不放、權(quán)、責(zé)不明晰 e.工

5、作經(jīng)驗(yàn)不夠，管理水平偏低 3工程項(xiàng)目收尾管理工作 主要是技術(shù)、合同和現(xiàn)場的配合，現(xiàn)場上又主要涉及各個(gè)分包商的配合，必須積極、堅(jiān)決、嚴(yán)格地按驗(yàn)收計(jì)劃行事。實(shí)際執(zhí)行中，現(xiàn)場配合的難度要大一些：沒有一家分包商樂意搞修補(bǔ)，清理這些工作，這就必須要給予耐心細(xì)致的說服，講明利害關(guān)系。最好再準(zhǔn)備一支自已的修補(bǔ)小分隊(duì)，關(guān)鍵的時(shí)候頂上去。 現(xiàn)場的另一個(gè)難點(diǎn)是，裁員往往先裁現(xiàn)場人員。這極易導(dǎo)致他們心理失衡，如果應(yīng)對不當(dāng)，會對以后的工作造成極大麻煩。對比我的經(jīng)驗(yàn)是恪守公正、以誠待人、以情動(dòng)人。 實(shí)際上，他們在理智上也是能接受裁員這個(gè)現(xiàn)實(shí)的，只是情感上接受不了。施工期出力最大，現(xiàn)在又最先把他們裁掉。所以，負(fù)責(zé)收尾的人

6、也要理解他們的感受。在確定裁員的時(shí)候，盡可能幫他們聯(lián)系以后的工作，安排一個(gè)好的去處，實(shí)在幫不了的話，也可以在獎(jiǎng)金、紀(jì)念品等方面合計(jì)一下，哪怕是給出一按時(shí)間，派個(gè)車帶他們到整個(gè)工地看一看。總之一句話，在許可的范圍內(nèi)，盡可能多地幫一下他們。 對他們的成績要給予充分的肯定。曾經(jīng)跟一個(gè)被裁員的工程師講："雖然你走了，但你要把你的影響持續(xù)留下來'。后來他給了我一份總結(jié)，其中給出了許多有益的經(jīng)驗(yàn)和以后工作的建議。在整個(gè)收尾工程中，也沒有碰到過一次因人員留失而造成的不必要損失，都平穩(wěn)過渡了。至今，我和他們中大多數(shù)都堅(jiān)持著優(yōu)良的關(guān)系。當(dāng)然了，在制度上，也做了必要的防范，保證該收上來的信息、數(shù)據(jù)、文檔等能及時(shí)的收上來。制度必