何慕事件-第二組(周德蘇主講)

1、小組成員：楊祖根、王注、王可、周德蘇、陳俊、周美波 1995年1月9日: 浙江天翁保健品公司以“年薪50萬”公開招聘“全國市場部經(jīng)理一名”。 1995年4月14日: 何慕從108位應(yīng)聘者中脫穎而出,成為了中國最高年薪打工仔。 1995年10月4日: 天翁公司以“不勝任”為由解聘了何慕。社會及媒體稱為“何慕事件”。 一場成功的炒作，一場失敗的招聘。 問題何在？ 一、組織建設(shè)和管理混亂. （1）缺乏系統(tǒng)化，規(guī)范化的管理，人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等制度不健全，人治色彩太濃； （2）公司目前的組織結(jié)構(gòu)與其規(guī)模及發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 二、人力資源管理制度不健全（1）公司組織規(guī)模發(fā)生改變，但

2、相應(yīng)的人力資源管理制度建設(shè)未能跟上；（2）沖動性招聘，缺乏人才引進(jìn)、使用、培養(yǎng)、儲備的長期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）缺乏有效的績效考核和薪酬制度： - 50萬年薪是職務(wù)決定的能力工資, 而非績效工資； - 考核指標(biāo)、考核制度、考核周期不科學(xué)。 三、沒有為人才的發(fā)揮創(chuàng)造有利的環(huán)境 （1）沒有充分授權(quán)紙巾事件 （2）沒有配備強(qiáng)有力支持的團(tuán)隊 （3）沒有有效的激勵職業(yè)規(guī)劃等 （4）沒有良好的企業(yè)文化 （1）過分自信，盲目樂觀，過高的市場預(yù)期（2）憑感覺決策，未客觀分析公司實際情況（3）目光短淺，追求短期效益，缺乏戰(zhàn)略思想（4）高度集權(quán)，家長作風(fēng)嚴(yán)重，聽不進(jìn)意見 （1）事前未對“天翁公司“作詳細(xì)地了解，

3、天翁的現(xiàn)狀、運作方式、組織管理、企業(yè)文化到底如何一無所知，就因為50萬的高薪而盲目應(yīng)聘； （2）缺乏人際溝通能力，無法將自己的想法灌輸給老總，說服老總作出正確的企業(yè)決策，只能被動地開展工作； （3）急功近利，盲目承諾，倉促應(yīng)戰(zhàn)； （4）個人英雄主義，沒有組建一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊作支持； （5）在市場經(jīng)濟(jì)中缺乏自我保護(hù)的意識 - 應(yīng)和企業(yè)簽定“勞務(wù)用工合同”不知道； - 職務(wù)權(quán)利、責(zé)任不知道； - 50萬年薪的支付方式不知道。教訓(xùn)一教訓(xùn)一伯樂不是那么好當(dāng)?shù)?！伯樂不是那么好?dāng)?shù)模?一、做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)外部環(huán)境,企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略,制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)與管理的長期,短期的規(guī)劃。 適應(yīng)外部經(jīng)

4、濟(jì)環(huán)境的變化 -市場格局的快速變化,競爭日趨激烈； 適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部的不同發(fā)展階段 -從戰(zhàn)略的高度上制定人力資源戰(zhàn)略,以適應(yīng) 組織的發(fā)展.并根據(jù)發(fā)展變化,不斷調(diào)整人力規(guī)劃。 做好三個方面的計劃： 1、確定企業(yè)基礎(chǔ)性的人才資源計劃 2、確定企業(yè)業(yè)務(wù)性的人才資源計劃 3、確定企業(yè)中、高層人才戰(zhàn)略計劃 二、做好人才招聘工作 1、招聘策劃： 影響因素；招聘規(guī)劃；招聘策略； 2、招聘團(tuán)隊： 招聘者素質(zhì)要求；團(tuán)隊組建； 3、招聘來源和渠道： 內(nèi)部、外部； 4、篩選和測試： 篩選策略及標(biāo)準(zhǔn)；信度與效度、 一般篩選方法；心理測試； 5、錄用決策： 背景調(diào)查；錄用程序；勞動合同簽定； 6、適應(yīng)性培訓(xùn) 7、評估和審核

5、： 成本評估；錄用人員評估；招聘投資收益分析； 特別提醒注意：特別提醒注意： - 客觀、公正原則； - “人事相宜”是最高標(biāo)準(zhǔn)。 三、建立有效的績效考評體系 1.考評的人員(公正,無私心,不能一人說了算) -上級,本人,同級,下級,專家 2.考評的時間 -根據(jù)企業(yè)自身情況確定(行業(yè)特征,產(chǎn)品性質(zhì)) 3.考評的可信度和有效性 -使考核程序與格式盡量標(biāo)準(zhǔn)化 績效考評的三大原則： 1、公開原則 2、客觀性原則 3、對事不對人原則 對高層人員的評價,應(yīng)從貢獻(xiàn)考評與能力考評相結(jié)合.客觀評價其在任期內(nèi)對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 考評模型： F=(S技能, O機(jī)會, M激勵, E環(huán)境 ) 四、創(chuàng)造能讓人才發(fā)揮最大能力的環(huán)境 1、權(quán)責(zé)匹配,給予其職位相應(yīng)的權(quán)力,使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任； 2、重視團(tuán)隊建設(shè)，配備強(qiáng)有力的團(tuán)隊支持； 3、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合人才長期利益,做好人才的職業(yè)規(guī)劃； 4、建立科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、可行的績效考評制度； 5、設(shè)計出完善、有效的薪酬體系； 6、其它軟,硬件的配備。 1、事前對所應(yīng)聘的公司應(yīng)做充分了