格力電器營銷渠道權力結構探析

1、格力電器營銷渠道權力結構探析龐芳蘭(蘭州理工大學國際經濟管理學院,甘肅蘭州730050摘要格力電器在不同的發(fā)展階段有著不同的營銷渠道模式。選擇不同渠道模式的動因在于家電制造業(yè)在不同發(fā)展時期所處的市場環(huán)境以及企業(yè)對渠道權力掌控的要求。文章運用渠道權力結構理論,分析了在二元渠道關系中,格力電器營銷渠道權力結構的演變。在20世紀90年代中期以前,在格力與經銷商的二元渠道關系中,渠道權力結構向格力傾斜。在20世紀90年代中期以后,格力與區(qū)域性專業(yè)銷售公司的渠道權力結構是高度權力均衡的。關鍵詞格力電器;渠道權力;權力結構中圖分類號F274文獻標識碼A 文章編號1005-6432(200940-0026-

2、021渠道權力及結構理論渠道權力是一個渠道成員對于另一個在同一渠道中不同層次上的渠道成員的控制力或影響力。關于渠道權力的來源有兩種說法,即依賴權力說和權力基礎說。依賴權力說認為,渠道權力來源于依賴。而權力基礎說認為,渠道權力有六種基礎,即獎勵權、強制權、法定權、認同權、專長權和信息權。在一個二元渠道關系中,渠道權力結構表現(xiàn)為四種形態(tài)(如圖1所示:高度權力均衡。A 與B 雙方都占有對方認為“有價值的資源”,或者由于雙方各自“有價值的資源”的替代來源具有很高的稀缺性;或者即使存在替代來源,但由雙方之間的“雙邊鎖定”導致了共同的高轉換成本。因此彼此高度依賴,也擁有高度的權力。低度權力均衡。二者處于一

3、個競爭比較充分的市場環(huán)境中,任何一方所占有的資源對另一方或沒有吸引力,或輕易地可從替代來源處獲得,關系的解散與重建的成本均很低。權力傾斜(A 。B 對A 的依賴程度高于A 對B 的依賴,A 掌握了更多的對B “有價值的資源”,而這些資源的可替代性來源少;或是存在替代來源,但由于B 被“單邊鎖定”,在與A 的關系中,轉換成本較高。A 對B 的影響較大。權力傾斜(B 。A 對B 的依賴程度高于B 對A 的依賴程度,B 對A 的影響較大。圖1渠道權力結構四分圖渠道權力結構決定渠道系統(tǒng)的運行方向。高度均衡的渠道權力結構能夠促進渠道成員之間的信任和承諾,從而改善整個系統(tǒng)的運行績效。傾斜的權力結構往往會產

4、生利己和剝削行為。低度權力結構則由于雙方都不著手關系的建設,合作伙伴在一個競爭充分的市場中頻繁轉換,運行績效也處于一個較低水平上。2格力電器營銷渠道模式的權力結構分析本文的分析是基于在一個二元渠道關系中,格力營銷渠道權力結構的演變。因此對于格力營銷渠道模式的劃分也是基于二元渠道關系這個前提。專賣店是目前格力渠道的主體,但它從屬于區(qū)域性專業(yè)銷售公司,因此專賣店等零售業(yè)態(tài)與格力的渠道權力結構不在本文討論的范圍。珠海格力電器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。自1995年以來,格力空調產銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調行業(yè)第一;

5、20052008年格力空調連續(xù)4年產銷量位居世界第一。格力電器的巨大成功不僅源于產品的技術創(chuàng)新,更與格力渠道模式息息相關。從發(fā)展看,格力的渠道模式大致經歷了以下兩個階段。21120世紀90年代中期以前重點經營專賣店和綜合百貨商場90年代中期以前,我國家電業(yè)處于賣方市場,家電制造商主導家電市場。家電營銷渠道模式是傳統(tǒng)的家電營銷渠道模式。一般認為,傳統(tǒng)的家電營銷渠道模式主要是大中小各類商場以及小型電器商店。在該模式中,家電制造商是渠道權力的絕對掌控者,經銷商從屬于家電制造商,消費者的消費行為是被動的、單一的和缺乏個性化的。1991年成立的格力電器實力弱小,面對強勢品牌“春蘭”、“華寶”等,格力的營

6、銷措施是在春蘭等強勢品牌覆蓋小的皖、浙、贛、湘、豫、冀等省樹立品牌形象。產品的銷售主要是通過綜合百貨商場的家電部和專賣店銷售。這里的專賣店是指電器專賣店。電器專賣店的來源較多,有的是由五交化公司轉變而來的電器專賣店,有的是從百貨公司家電部分離出來的,還有的是由各種所有制成62學術論叢2009年第40期(總第551期營銷策略分經營電器的小店逐步發(fā)展起來。在家電制造商主導家電市場的時期,格力對經銷商的依賴程度較低。許多經銷商靠廠家的扶持發(fā)展壯大,廠家也在客觀上利用大戶經銷商的銷售渠道、資金、流通設施及人力開拓市場。這一時期格力電器的渠道權力結構向廠家傾斜。21220世紀90年代中期以后運作區(qū)域性銷

7、售公司20世紀90年代中期到末期,我國家電經歷了產量競爭階段和質量競爭階段。1997年,家電業(yè)進入買方市場,家電制造商開始展開對經銷商資源的激烈爭奪。爭奪的手段主要是給予經銷大戶更多的優(yōu)惠政策。格力給予經銷大戶“淡季貼息返利”和“年終返利”的優(yōu)惠政策。這樣格力空調渠道權力結構的傾斜程度不斷縮小。也就是說,格力空調對電器專賣店和綜合百貨商場等營銷中介的依賴程度不斷加強。家電的供大于求使得商家之間相互殺價,市場一片混亂,格力電器也不例外。在1997年年底,為應對湖北省四大經銷商的競相降價與竄貨,格力成立了股份制區(qū)域性銷售公司“湖北格力空調銷售公司”,這種區(qū)域性專業(yè)銷售公司采取統(tǒng)一市場、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)

8、一價格、統(tǒng)一服務的政策。具體做法是,由格力電器股份聯(lián)合某地區(qū)內一般是省級的某幾家經銷大戶,由格力電器參股、以合資的方式組建聯(lián)合股份制銷售公司。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起,達到了雙贏的效果。在二元渠道權力結構中,格力的品牌及產品是區(qū)域性專業(yè)銷售公司認為有價值的資源,而由實力強大的經銷大戶組成的專業(yè)銷售公司擁有區(qū)域市場,廠商以資本為紐帶實際上鎖定了雙邊關系,導致了較高的轉換成本。因此格力空調與區(qū)域性專業(yè)銷售公司的渠道權力結構是高度均衡的。這種高度均衡的權力結構極大地提高了格力空調營銷渠道的穩(wěn)定性和運行績效,這也是它多年來銷售額不斷攀升的主要原因之一。在2000年年末之前,格力的渠道模式如圖

9、2 所示。圖2格力渠道結構圖2000年年末,格力巡查全國市場時發(fā)現(xiàn),湖北公司部分人欲將格力的資源轉移到個人注冊的小公司中去,損害了二、三級經銷商的利益,格力和區(qū)域性專業(yè)銷售公司之間的矛盾便凸顯。渠道權力結構的高度均衡狀態(tài)被打破,為糾正失衡的渠道權力結構,格力通過吸收其他實力小的經銷商參股,削弱原大股東的地位,同時也增加自己所持股份,增加了對區(qū)域性專業(yè)銷售公司的控制。調整后的格力渠道結構如圖3 所示。圖3調整后的格力渠道結構圖在價格和原料成本的雙重壓力下,格力和區(qū)域專業(yè)銷售公司雙方通過對關系的持續(xù)投入形成了針對對方的專有資產,因此彼此高度依賴的權力結構得以不斷維持。在2007年4月28日,格力宣

10、布將10%的股權轉讓給各地核心的經銷商。此次調整從制度上再次把經銷商的利益與格力的利益牢牢捆綁起來,充分調動經銷商維護和提升格力品牌的積極性,進一步鞏固了格力銷售網絡的優(yōu)勢。同年6月,格力集團再做減持格力電器股權決定,控股比例進一步降至28158%。此舉是進一步引進戰(zhàn)略投資者,有利于格力集團的健康發(fā)展。從長遠來看,在二元渠道關系中,制造商追求渠道的穩(wěn)定和營銷績效的提高,就要保持渠道權力結構的高度均衡。要達到這種狀態(tài),制造商必須著手廠商合作關系的建立和維護。從格力渠道結構權力的演變過程中可以看出,建立和維護廠商的合作關系,可通過一定的產權制度建設使廠商利益得到保障。同時,從以上分析可以看出,渠道

11、權力結構是不斷演化的,渠道權力結構的均衡處于動態(tài)變化之中。要維護廠商渠道權力結構的高度均衡,需要雙方的不斷努力。參考文獻:1莊貴軍,周筱蓮,王桂林1營銷渠道管理M .北京:北京大學出版社,2007:24712Ki m ,Stephen Keysuk and Ping -Hung H sieh 1I nterdependence and Its Consequences in D istribut or -Supp lier Relati onshi p s :A D istribu 2t or Pers pective Thr ough Res ponse Surface App r oach J .Journal ofMar 2keting Research,2003,40(2:101-11213Anders on,Ja mes C 1and Bart on W eitz 1The U se of Pledges t o Build and Sustain Comm it m ent in D istributi on Channels J .Journal of Marketing Research,1992,29(2:18-3414Heide,Jan 1I nter organizati onal Governance in Marketin