GE公司的知識管理之道

1、GEGE 公司的知識治理之道自從 100100 多年前美國第一個股票交易所成立， 從一開始就上市， 同 時一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長青樹確實是美國的通用 電氣公司（GEGE。而能使這家百年老店長盛不衰的關(guān)鍵人物，確實是19198181 年至 20012001 年通用電氣的總裁杰克韋爾奇。在韋爾奇執(zhí)掌帥印的 2020 年中，通用電氣的市場價值由他上任時的130130 億美元上升到 50005000 億美元，增長了 3030 多倍。排名也從原來的世界 第十位提升至第二位 。并連續(xù)多年被多家權(quán)威機構(gòu)列為全球杰出公司之 首：包括財寶雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司” ；金融時 報的“

2、世界最受尊敬的公司” ；福布斯雜志“全球超級 5050 強”之 首等。今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營的跨國集團， 其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家 用電器、塑料產(chǎn)品等等， 在多方面確立了世界公認的領(lǐng)先地位， 通用電 氣公司的企業(yè)遍布全球，有 2020 多家公司集團， 3434 萬多職員，在世界上 156156 個國家開展經(jīng)營，營業(yè)額大概是 13001300 億銷售收入，利潤大概是 1313 0 0 億左右。什么緣故通用電氣能保持如此長久的生命力？韋爾奇又是如何將 美國一家老式的大企業(yè)改變成具有專門強競爭力 、帶動全球進展的火車 頭的？美國市場營銷大

3、師菲利普科特勒講過：“韋爾奇那一套無與倫比的治理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密” ?？v覽 在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用的 2020 年中，不僅為通用的股東制造了巨大財寶，還 塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化， 開創(chuàng)了獨特的 “無邊界” 的治理模式， 以一種對人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、 平等交流的風格， 把一個歷 史悠久的工業(yè)帝國， 變革成為一個富有朝氣與活力， 善于變中求勝， 進 展?jié)摿o窮的企業(yè)楷模。 成為全球最有價值的公司。通用公司的治理之 道，一直被業(yè)界奉為治理學(xué)的經(jīng)典之作。在通用電氣， 并沒有處處刻意提到知識治理， 然而從公司的治理理 念，到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程的變革，無不

4、體現(xiàn)著知識治理 思想的精髓。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力勇于變革，鼓舞創(chuàng)新 韋爾奇利用二十年的時刻制造出這些成就，要緊在于他勇于變革、大膽創(chuàng)新，他曾形容“ GEGE 是創(chuàng)意(idea)(idea)與學(xué)習共煮的大火鍋”。他喜愛 創(chuàng)新，喜愛改革，他認為一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利 潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒有變革， 企業(yè) 確實是維持現(xiàn)狀， 原地踏步， 而當大環(huán)境不斷變遷時， 不變的企業(yè)只有 衰退。 只有不斷的變革創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。 作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 你的責任不是要準確的向職員預(yù)測什么事，而是要一只手抓種子， 另一 只手拿著水和化肥， 讓你的公司進展， 讓你的職員和團隊， 把

5、每一次變 革作為一次快速進展的機遇， 不斷的進展和創(chuàng)新， 而不是操縱你周圍的 人。GEGE 認為作為一個領(lǐng)導(dǎo)人需要具有 4E4E 品質(zhì)，即：充沛的精力(Energ(Energ y)y) ；激發(fā)不人的能力 (Energi(Energi zer)zer) ；敢于提出強硬要求要有棱角 (E(E dge)dge) ；執(zhí)行的能力 (Excute)(Excute) 不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。而這 4 4 種特質(zhì)中， 最重要的則是激發(fā)不人的能力。 作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是 專門有激情，當你的職員有一個特不行的創(chuàng)意的時候，你是不是感到特不的振奮，是不是能夠承認他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎勵，這一 點特不重要

6、。同時還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈?、發(fā)覺、激勵好的典型和團隊，在組織當中樹立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗 在整個公司宣傳，調(diào)動職員的積極性，讓越來越多的人認識到創(chuàng)新的重 要性并參與到?jīng)Q策中來 。在這一點上，中國的領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特不出色，他們專門多是企業(yè)家，或者治理員， 他們服從上司， 然而沒有調(diào)動不人 的積極性。“群策群力”打算 在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓舞職員高度參與企業(yè)運作而著稱。韋 爾奇在 19891989 年發(fā)起了 “群策群力” （Work-OutWork-Out）活動，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使職員 們共享自己的知識，為公司帶來

7、效益。這是一個為期1 1 0 0 年的雄心勃勃的打算，它的要緊目標是： 建立信賴：鼓舞所有職員更開放、更坦誠的溝通，保持不分彼此的 關(guān)系，反對盲目的服從， 每一位職員都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信， 將事實擺在桌上進行討論。 給予職員權(quán)力：最基層的人對他們工作的了解比老總多，要讓職員 提供這些知識給他們上級的唯一方法， 確實是給予職員更多的權(quán)力， 讓他們都有機會以創(chuàng)意的考慮為改善 GEGE 的營運模式出謀劃策；同時也要擔負起更大的責任。 改善組織的運作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只 是推動目標的理由之一，另一個緣故是要緩解職員過度的負荷。I I建立 GEGE 的新范式：活動的最終

8、目標為公司制造出全新的文化-一個無界限的文化；一個鼓舞職員追求速度、 簡單與自信的文化； 一個開放且不拘形式的文 化，同時要求每個人都能互相分享方法、彼此學(xué)習。在這種文化下，每 個人的方法都有價值， 每個人差不多上企業(yè)的一部分， 領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而 不是在操縱、在教練而不是旁觀。 群策群力打算是要開發(fā)存在于每 個工人當中的制造力和生產(chǎn)力。因為“群策群力”打算的成功實施，給 GEGE 帶來了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無謂的工作減少了；職員有更大的滿足感。更重要的是： 新的全方位治理評價制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)覺和獎勵那些表現(xiàn)出如此一種 能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地查找新創(chuàng)意一 查找更好

9、的方法。例如，在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床， 通過“群策群力” ，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達 20002000 萬美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時刻減少了8080，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫存的成本。無邊界企業(yè)在傳統(tǒng)理論和實踐中， 企業(yè)是一個邊界分明、 等級森嚴的組織， 不 僅有內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系， 而且有地理上 不同國家和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流， 更重要的是存在著 各種各樣的內(nèi)部邊界，如縱向的等級邊界和橫向的 （職能）部門邊界， 形 成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績效的其他邊 界。GEGE

10、 是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，因此GEGE 開始進行新的變革，提出 2121 世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè) 能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小 型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和操縱之間取得平衡。韋爾奇確實是要透過“無邊界企業(yè)”，以小公司的方式來經(jīng)營 GEGE 他主 張取消任何限制思想和學(xué)習自由流淌的東西；他推動了全球化進程，打 破了通用電氣與世界其他地點分隔開來的地理界限。無邊界成為杰 克.韋爾奇在 GEGE 的一個重要策略。韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)， 地板則區(qū)分了層級， 而我要將所有的

11、人全都聚在一個打通的大 房間里。 ”從各個企業(yè)、各個層次來的職員濟濟一堂，提出各種建議， 制造出一個更開放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GEGE “無邊界企業(yè)”的具體作法是： 推行“零治理層”變革，鏟除官僚體制和等級制度。通過變革，撤 銷了“部門、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無所不在的指揮機構(gòu)” ， 拆除組織或治理階層間的藩籬；將原來的 1212 個層次、 500500 多個高管人 員、 100100 多個副主席和 250025000 0名治理者， 精減為 5 5 個層次，裁掉了 1 1 /3/3 以上的職員，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競 爭者。 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，達到公司內(nèi)部的無

12、邊界化。當公司遇有重大策略調(diào)整或重要事件發(fā)生時，能夠通過手機、PADPAD 直接收發(fā)電子郵件與全體職員溝通，保證決策的民主性與科學(xué)性。 利用 QuickPlaceQuickPlace 建立虛擬團隊，使其全球 3434 萬職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用SametimeSametime 進行廣泛的實時協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競爭能力。建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在 GEGE 創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的確實是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組” ，這些小組的成員來自公司內(nèi)部的專門多 部門，包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)?自愿參加小組活動的， 領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力， 在專門多情況上能夠 自主決斷。 創(chuàng)立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公 司運營上以發(fā)言的機會，會議的目的是分享最佳的營運做法，促成 GEGE 多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。 在公司定期召開的研討會 上， 治理高層負責從公司中選擇出 4 40 0至 100100 名職員，組成研討團。然 后讓他們自行分成幾個小組，每組由一名會