QCC活動培訓(中級)_圖文

1、制造中心人力資源部制造中心人力資源部QCC小組活動小組活動培訓教材培訓教材 過程品質(zhì)科過程品質(zhì)科 制造中心人力資源部制造中心人力資源部遵循遵循PDCA循環(huán)循環(huán) P (Plan)表示計劃 D (Do)表示執(zhí)行 C (Check)表示檢查 A (Action)表示處理 PDCA是一種解決問題的方法,程序PDAC制造中心人力資源部制造中心人力資源部活動過程 P階段 （Plan） 計劃階段 D階段 （Do）實施階段 C階段 （Cheek）檢查階段 A階段 （Action）處理階段 選擇課題 設定目標 調(diào)查現(xiàn)狀 分析原因 確定要因 制訂對策 按對策實施 目標未達到 目標已實現(xiàn) 制定鞏固措施 總結和下一步

2、打算 檢查效果 PDCA細化細化-“四個階段四個階段,十個步驟十個步驟”制造中心人力資源部制造中心人力資源部選擇課題選擇課題2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標? ?是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題1制造中心人力資源部制造中心人力資源部如何選擇課題如何選擇課題 課題可能來自: 從現(xiàn)場管理方面尋找問題 從客戶反饋/抱怨中找課題 從加強班組管理方面

3、來尋找問題 困擾班組的問題 從班組完成上級下達的任務,考核指標的難點來尋找課題 運用”頭腦風暴法”,集思廣益制造中心人力資源部制造中心人力資源部如何定課題名稱如何定課題名稱 原則上可按以下方式設定:XXX 要解決什么問題-指質(zhì)量,效率,成本,消耗等方面的特性要解決的對象-指產(chǎn)品,工序,過程,作業(yè)的名稱怎樣-指提高還是降低,增大還是縮小,改善還是消除制造中心人力資源部制造中心人力資源部正確設定課題名稱正確設定課題名稱 提高口腔潰瘍的治愈率 降低國內(nèi)出港航班的延誤率 縮短行包交付時間 降低壓紋發(fā)泡壁紙的廢品率 提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差 提高XX氣井每班產(chǎn)量制造中心人力資源部制造中心人力資源部不合適

4、的課題不合適的課題-“口號式口號式” “口號式” 適應市場,增儲創(chuàng)收 說的好聽,笑的好看,向規(guī)范要精品 四龍相會創(chuàng)奇跡-疊交隧道技術探索 顧客在我心中,質(zhì)量在我手中 課題名稱大而空,給人不”實”的感覺制造中心人力資源部制造中心人力資源部不合適的課題不合適的課題-“手段手段+目的目的” “手段+目的” 優(yōu)化施工配比,確?；彝猎倮觅|(zhì)量 通過技術改造,提高日本側噴機開動率 革新工藝,提高鉆焊質(zhì)量 加強設備管理,減少停機故障 優(yōu)質(zhì)服務,提高成交率 在選擇課題時,還沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查,還沒有分析原因并找出主要原因,更無法針對主要原因針對主要原因制訂有效對策制造中心人力資源部制造中心人力資源部現(xiàn)狀調(diào)

5、查現(xiàn)狀調(diào)查2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標? ?是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題2制造中心人力資源部制造中心人力資源部為什么要進行現(xiàn)狀調(diào)查為什么要進行現(xiàn)狀調(diào)查 QC小組在課題選定之后,必須弄清楚問題嚴重到什么程度,為此要對問題的現(xiàn)狀進行全面,徹底的檢查.只有將問題的現(xiàn)狀把握,才能制訂小組的活動目標,以及明確從何處著手解決問題. 現(xiàn)狀調(diào)查的基

6、本任務: 要把握問題的現(xiàn)狀 要找出問題的癥結所在,并為設定目標提供依據(jù).制造中心人力資源部制造中心人力資源部找出問題的癥結所在找出問題的癥結所在 “任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存在的話,其中必定有一種是主要的,起著領導,決定的作用,其他則處于次要和服從地位.因此,研究任何過程,如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話,就要全力找出它的主要矛盾,抓住了主要矛盾,一切問題就迎刃而解了” - 毛澤東制造中心人力資源部制造中心人力資源部通過排列圖觀察通過排列圖觀察XXXX不合格品缺陷排列圖不合格品缺陷排列圖020406080100120140160180080%60%40%20%100%頂部頂部充不滿充不

7、滿氣孔氣孔成型成型不良不良表面表面疵點疵點色斑色斑變形變形其它其它10840147434 60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%頻頻 數(shù)數(shù)從排列圖可以看出”頂部充不滿”是造成塑料產(chǎn)品不合格的癥結所在制造中心人力資源部制造中心人力資源部設定目標設定目標2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標? ?是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題3制造中

8、心人力資源部制造中心人力資源部為什么要設定目標為什么要設定目標 明確通過小組活動,將問題解決到什么程度 設定目標也就是小組對解決該問題的追求. 為效果檢查提供依據(jù) 在分析原因,確定主要原因,制定對策后,檢驗改進的效果是否達到預定的要求時,目標就是對比的主要依據(jù).制造中心人力資源部制造中心人力資源部目標應與課題相一致目標應與課題相一致, 且要量化且要量化 必須要針對要解決的問題來設定目標.如:課題: 降低XX產(chǎn)品的加工廢品率目標:加工廢品率由現(xiàn)在的3.4%降到0.5%以下課題: 提高清水墻抹灰優(yōu)良率目標:清水墻抹灰優(yōu)良率從現(xiàn)在的85%提高到 90%以上.制造中心人力資源部制造中心人力資源部目標值

9、設定的水平目標值設定的水平 目標值設定的原則 目標要有一定的挑戰(zhàn)性 目標應是通過小組的努力可以達到的 可把上級考核的指標或產(chǎn)品/工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目標值制造中心人力資源部制造中心人力資源部原因分析原因分析2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標? ?是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題4制造中心人力資源部制造中心人力資源部針對什么分析原因針對

10、什么分析原因 當課題是具體的問題時,須針對課題所要解決的具體問題來分析原因. 當課題帶有一定的綜合性時,需要針對問題的癥結所在分析原因. 當課題有多個癥結時,這些癥結都須分析原因.制造中心人力資源部制造中心人力資源部因果圖因果圖 因果圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在(隱含)原因的關系,即表達和分析因果關系的一種圖表.它是由日本著名質(zhì)量管理專家石川馨博士創(chuàng)造的,因此也叫石川圖.其形狀象魚骨刺,也稱魚刺圖.制造中心人力資源部制造中心人力資源部因果圖的結果因果圖的結果 一個因果圖只能對一個問題進行分析 不同的多個問題就要用多個因果圖來分析制造中心人力資源部制造中心人力資源部要展示原因的全貌要展示原因的全

11、貌 全面客觀地分析, 不能主觀臆斷 列出所有可能造成影響的原因 集思廣益,充分調(diào)動大家的積極性,頭腦風暴法 不要忽略某一個人 要大家充分發(fā)表意見 找根本原因,別治標不治本制造中心人力資源部制造中心人力資源部原因分析要徹底原因分析要徹底 要分析到末端原因 末端原因必須是:非常具體的,不是抽象的 末端原因必須是可以到現(xiàn)場進行確認的,或可以直接采取對策的. 分析到的末端原因很少,項目很懸!制造中心人力資源部制造中心人力資源部確定主要原因確定主要原因2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認

12、效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題5制造中心人力資源部制造中心人力資源部要從末端原因中諸條進行識別要從末端原因中諸條進行識別,確認確認 因果圖中所展示的是原因的全貌,其中有的是末端原因,有的是中間環(huán)節(jié). 中間環(huán)節(jié)雖然影響著問題,但它還受其他原因的影響,而末端原因則只影響別人,這才是根本原因. 對問題造成影響的真正原因,必然在末端原因之中. 要找出主要原因,首先要把全部末端原因收集起來,以便逐條識別確認.制造中心人力資源部制造中心人力資源部要從末端原因中諸條進行識

13、別要從末端原因中諸條進行識別,確認確認制造中心人力資源部制造中心人力資源部要因確認常用方法要因確認常用方法 現(xiàn)場測量,測試 現(xiàn)場實驗 現(xiàn)場調(diào)查要因確認要在現(xiàn)場進行!制造中心人力資源部制造中心人力資源部要因確認的方法要正確要因確認的方法要正確 應對全部末端原因逐個確認, 不要只是根據(jù)經(jīng)驗進行篩選. 中間原因不包括,只驗證末端原因. 剔除不可控原因,不要驗證. 不要冒然就把它確認為”非主因”. 根據(jù)事實,數(shù)據(jù),用科學的方法確認,如現(xiàn)場測量,實驗,查看實物,查閱記錄,向當事人調(diào)查等 判定是否是主因的標準是對所分析的問題的影響程度大小.制造中心人力資源部制造中心人力資源部制訂對策制訂對策2 2、現(xiàn)狀調(diào)

14、查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題6制造中心人力資源部制造中心人力資源部制訂對策表制訂對策表 對策表要按5W1H原則來制訂. What 對策針對主要原因制訂的對策 Why 目標-對策應達到的目標 Who 負責人-誰負責做 Where 地點-在哪兒做 When 時間-何時完成 How 措施-實現(xiàn)對策的具體做法制造中心人力資源部

15、制造中心人力資源部制訂對策表制訂對策表序號序號主要原主要原因因?qū)Σ邔Σ?What目標目標Why措施措施How負責人負責人Who地點地點Where完成日完成日期期 When制造中心人力資源部制造中心人力資源部設定對策的目標設定對策的目標 被確定的主要原因,是因為這條末端原因的現(xiàn)狀已超出了標準的規(guī)格范圍,制訂對策就是要使該原因通過改進,回到規(guī)格范圍之內(nèi).因此,我們要對每條對策設定”目標”, 而且在一般情況下,應以確定主要原因時的判別標準,作為制訂對策時的”目標”. 針對主要原因,通過所制定的措施的實施,確認這條主要原因是否得到了改進,就是要把對策實施的結果與該對策設定的目標進行比較.制造中心人力資

16、源部制造中心人力資源部制訂對策表制訂對策表制造中心人力資源部制造中心人力資源部按對策實施按對策實施2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題7制造中心人力資源部制造中心人力資源部每條對策的實施每條對策的實施,要按照對策要按照對策表中的表中的”措施措施”逐條實施逐條實施 對策的實施過程,就是具體措施的落實過程. 措施的實

17、施情況要做好記錄, 為報告整理提供依據(jù).如: 措施實施具體是如何進行的 遇到了什么困難 怎樣努力克服的按對策實施按對策實施制造中心人力資源部制造中心人力資源部每條對策在實施完成后要每條對策在實施完成后要立即確認其效果立即確認其效果 在每條對策實施完成后,即每條對策的所有措施實施完成后,要立即收集改進后的數(shù)據(jù),與對策表中每條對策應達到的目標進行比較,以明確對策的有效性. 不要等到效果檢查階段才來檢查效果. 已達到目標的要求,說明此項改進對策已有效地改變了該要因的現(xiàn)狀,使其達到了受控狀態(tài),從而不會再對問題造成影響,這時該對策才可以說已經(jīng)實施完畢.按對策實施按對策實施制造中心人力資源部制造中心人力資

18、源部沒有達到對策表中所定的目時沒有達到對策表中所定的目時,要評價措施的有效性要評價措施的有效性 每條措施是否已徹底實施? 是否要修正或添加措施的內(nèi)容? 重新對修正后的或添加的措施進行實施 檢查對策實施后的效果是否達到對策的目標按對策實施按對策實施制造中心人力資源部制造中心人力資源部效果檢查效果檢查2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算 達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1

19、1、選擇課題、選擇課題8制造中心人力資源部制造中心人力資源部如何進行效果檢查如何進行效果檢查 檢查效果最主要的內(nèi)容就是與小組設定的課題目標進行對比,看是否達到了預定的目標. 應把在改進后的生產(chǎn)條件下進行生產(chǎn)所取得的數(shù)據(jù),與小組設定的課題目標進行對比,以明確是否已實現(xiàn)小組的預定目標. 常用的工具有: 柱狀圖,折線圖,直方圖,和過程能力指數(shù)等.制造中心人力資源部制造中心人力資源部用柱狀圖進行效果對比用柱狀圖進行效果對比 例: 裝配一次合格率從對策實施前的平均78.3%, 提高到對策實施后的97.1%,實現(xiàn)了小組預定的95%的目標.目目標標達達到到!制造中心人力資源部制造中心人力資源部用折線圖進行效

20、果對比用折線圖進行效果對比例: 合格率從對策實施前的平均81.5%, 提高到對策實施后的98.9%,實現(xiàn)了小組預定的98%的目標.目目標標達達到到!目標: 98%對策前平均81.5%對策后平均98.9%制造中心人力資源部制造中心人力資源部效益的計算效益的計算 效益的計算有利于鼓舞團隊成員的士氣,更好地調(diào)動小組成員的積極性. 效益的計算須兼顧經(jīng)濟效益和社會效益 計算經(jīng)濟效益要實事求是,不要拔高夸大 不要單看經(jīng)濟效益,社會效益同樣重要 不要只以經(jīng)濟效益的高低來衡量QC小組成果的水平,及評選優(yōu)秀QC小組.制造中心人力資源部制造中心人力資源部制定鞏固措施制定鞏固措施2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設

21、定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題9制造中心人力資源部制造中心人力資源部制訂鞏固措施制訂鞏固措施 制訂鞏固措施是為了防止問題再發(fā)生 怎樣制訂鞏固措施 把已被實踐證明了的有效措施納入相關標準 標準可以是圖紙,工藝文件,作業(yè)標準,管理制度等等. 標準修訂后須得到認可,批準后才能執(zhí)行制造中心人力資源部制造中心人力資源部效果的鞏固效果的鞏固 經(jīng)修訂并被批

22、準的新標準必須正確執(zhí)行 鞏固期內(nèi)要及時收集數(shù)據(jù),以確認效果是否維持在良好的水準上.2008年1月至10月XXX產(chǎn)品的廢品率實現(xiàn)目標鞏固期制造中心人力資源部制造中心人力資源部總結及下一步計劃總結及下一步計劃2 2、現(xiàn)狀調(diào)查、現(xiàn)狀調(diào)查3 3、設定目標、設定目標4 4、分析原因、分析原因5 5、確定主要原因、確定主要原因7 7、按對策實施、按對策實施8 8、確認效果、確認效果9 9、制訂鞏固措施、制訂鞏固措施1010、總結與今后打算、總結與今后打算達到目標達到目標是是6 6、制訂對策、制訂對策PDAC1 1、選擇課題、選擇課題10制造中心人力資源部制造中心人力資源部活動前后小組的綜合素質(zhì)活動前后小組

23、的綜合素質(zhì)得到提高了嗎得到提高了嗎? 質(zhì)量意識是否提高? 問題意識,改進意識是否加強? 分析問題與解決問題的能力是否提高? QC活動方法是否運用的更正確和自如? 團隊精神和協(xié)作意識是否得到加強? 工作干勁和熱情是否高漲? 創(chuàng)新精神是否得到加強?制造中心人力資源部制造中心人力資源部下一步的打算下一步的打算 原來的次要問題會上升為主要問題,把它作為下次活動的課題,繼續(xù)解決 在最初選擇課題時, 小組成員曾提出過可供選擇的多個課題,得分高的已經(jīng)解決了,小組可在其余問題中找出適合小組解決的問題 再次發(fā)動小組成員廣泛提出問題,從中評估選取,可根據(jù)小組的具體情況來確定之.制造中心人力資源部制造中心人力資源部

24、下一步的打算下一步的打算下一個項目下一個項目制造中心人力資源部制造中心人力資源部大家有什么問題大家有什么問題?制造中心人力資源部制造中心人力資源部QC七大手法七大手法培訓教材培訓教材 講師：韓講師：韓 剛剛 峰峰 過程品質(zhì)科過程品質(zhì)科 制造中心人力資源部制造中心人力資源部統(tǒng)計工具菜單統(tǒng)計工具菜單 （一）（一） 排列圖因果圖調(diào)查表分層法直方圖控制圖散布圖 關聯(lián)圖系統(tǒng)圖 （樹圖）親和圖 （KJ法、A型圖解）PDPC法 （過程決策圖法）矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法矢線圖 老 七 種 工具新 七 種 具制造中心人力資源部制造中心人力資源部七種工具的運用途徑七種工具的運用途徑 注：1、特別有效特別有效 有效有效

25、 有時采用有時采用 散布圖排列圖簡易圖表調(diào)查表 因果圖直方圖 控制圖Q C 七七 種種 工工 具具 序號程序方法1245678910制定對策對策實施檢查效果鞏固措施遺留問題確定主因分析原因設定目標現(xiàn)狀調(diào)查選題3第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介制造中心人力資源部制造中心人力資源部QCCQCC小組使用統(tǒng)計工具小組使用統(tǒng)計工具統(tǒng)計工具使用的原則：寧可不用，不可錯用。 五點注意事項 ：該用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收獲 能用簡單的不用復雜的 工具要“使用”不要事后編套 先學后用、學會再用、學以致用 準確 有效 恰當 真實 正確 第一章第一章 品管七大手法簡介品管七大手法簡介制

26、造中心人力資源部制造中心人力資源部1 1、調(diào)查表（一）、調(diào)查表（一） 原理：實事求是的原則，一切用事實和數(shù)據(jù)說話的原理。用來系統(tǒng)的收集資料、積累數(shù)據(jù)、確認事實并對數(shù)據(jù)進行整理分析。 格式：按原因分類的不合格的調(diào)查表（表格式） 調(diào)查者：調(diào)查者： 日期：日期： 地點：地點： 調(diào)查方式：調(diào)查方式： 總計總計 NO 123456合計項項 目目 服務態(tài)度差服務態(tài)度差 商品種類少商品種類少 商場環(huán)境差商場環(huán)境差 價格偏高價格偏高 服務設施差服務設施差 其它其它 頻頻 數(shù)數(shù) 累計頻數(shù)累計頻數(shù) 累計累計% 8060302046200 170 140 80 194 190 4070859597 100制造中心人

27、力資源部制造中心人力資源部1 1、調(diào)查表（二）、調(diào)查表（二） 應用步驟： 1、明確收集資料的目的 2、確定所需搜集的資料 4、設計記錄資料調(diào)查表的格式 3、確定對所搜集資料的分析方法及負責人 5、對先期收集和記錄的資料進行檢查 6、必要時，對調(diào)查表格式進行評審和修改 制造中心人力資源部制造中心人力資源部1 1、調(diào)查表（三）、調(diào)查表（三） 1、不合格項目調(diào)查表 插頭焊接缺陷調(diào)查表 N = 4870 調(diào)查者：吳調(diào)查者：吳XX 日期：年日期：年 月月 日日 地點：地點：X公司插頭焊接小組公司插頭焊接小組 序號 ABCDEFG項 目 插頭槽徑大 插頭假焊 插頭焊化 插頭內(nèi)有焊錫 絕緣不良芯線未露 頻

28、數(shù) 累計頻數(shù) 累計% 3367 521 382 201 156 120 4747 4270 3888 3367 4627 4471 69.14 79.82 87.69 91.82 95.02 97.48 其它 123 4870 100 制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（一）、排列圖（一） 遵循“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的規(guī)律 來源于自然科學領域的統(tǒng)計規(guī)定20018014080400100%50%25%75%N=200頻數(shù) A B C D E 其它其它 項目項目 制造中心人力資源部制造中心人力資源部排列圖特點： a、兩個直角坐標 橫 - 項目 縱 左 頻數(shù) 右 頻率 % b、按

29、高低順序排列的柱形 寬度一致 依頻次高低從左至右排列 “其它其它”頻數(shù)較小的次要項目的頻數(shù)較小的次要項目的“總合總合”排在最排在最后后 （一般不超過總數(shù)的（一般不超過總數(shù)的10%） “項目”是與目的相對應的同一層次的相關類別 c、累計百分比折線 鄰線夾角小于180度（“其它”對應位置除外） 2 2、排列圖（一）、排列圖（一）制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（三）、排列圖（三） 排列圖的應用：按重要性順序顯示每一項目，對總體效果的作用排列改進的機會 程序： 明確分析的題目 收集數(shù)據(jù)（盡可能多的） 做統(tǒng)計表進行必要的計算 排列圖、完整的標注 分析問題找出關鍵少數(shù) 圖名 必要的標注

30、： 總數(shù)：N 分類數(shù)據(jù)：NO 坐標值、百分比、原點 繪圖人 日期及收集數(shù)據(jù)的條件制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（四）、排列圖（四） 排列數(shù)據(jù)的統(tǒng)計表 序號序號 123456合計項項 目目 A B C D E其它其它 頻頻 數(shù)數(shù) 累計頻數(shù)累計頻數(shù) 累計累計% 80 6030 20 4 6 200 170 140 80 194 190 40 70 85 95 97 100 200 制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（五）、排列圖（五） 排列圖實例: 某商場服務質(zhì)量排列圖 0100%50%25%75%態(tài)度差 種類少 環(huán)境差 價格高 設施差 其它 項目 200180

31、1408040N=200頻數(shù)70%40%97%95%85%制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（六）、排列圖（六） 排列圖分析的主要作用： 2、找出關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)。 3、給目標值制定提供依據(jù) 關鍵的少數(shù)看三點： (1) 看圖形：關鍵問題比例高； (2) 看目標值：對目標值的影響大； (3) 看實際能解決的問題（不可抗拒因素排除）。 1、排列改進的機會 制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、排列圖（七）、排列圖（七） 排列圖注意事項： 1、“項目”確定應表明“關鍵少數(shù)”，否則應重新排列。 2、“項目”不易太多 57項為宜。 3、取樣數(shù)量不易太少，至少50個數(shù)據(jù)。 4、

32、關鍵問題不死扣 80% ，一般12項為宜。 5、其它一定要放在最后 ，一般不大于10%。 6、圖形規(guī)范，標注齊全。 7、累計百分比是折線，不是直線。 8、目標值高的情況不宜使用排列圖。制造中心人力資源部制造中心人力資源部3 3、頭腦風暴法、頭腦風暴法 原理：以會議形式圍繞主題、廣開言路、激發(fā)靈感的方法。作用：用來識別存在的質(zhì)量問題；用來尋找改進的機會 應用步驟：1、引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段 會議要領： a、與會者平等 倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言的發(fā)表獨立見解。 b、明確會議目的 c、每人依次發(fā)表一條意見或一個觀點 d、成員可互相補充組內(nèi)無訓令 e、現(xiàn)場記錄 f、 會議進行到無人發(fā)言為止

33、g、將每個人的意見重述一遍 2、整理階段 對每個人的觀點進行確認，去掉重復、無關的點。 制造中心人力資源部制造中心人力資源部4 4、因果圖（一）、因果圖（一） 原理：因果圖是收集分析語言資料的好辦法 原理集思廣益的原理 追根求源的思想 邏輯思維的方法 因果關系推理 類別分層的考慮 原因類別 人 機器（設備、設施、工具） 材料 工藝方法（加工方法、操作方法） 環(huán)境 測量方法（儀器） 數(shù)據(jù)信息系統(tǒng) 制造中心人力資源部制造中心人力資源部4 4、因果圖（二）、因果圖（二）圖形： 主要原因 結果一層原因 二層原因 原因類別 說明：因果圖由箭條和短語組成 主箭條右側短語表示結果 對應主箭條的箭條為“原因類

34、別線” 指向原因類別線的箭條為“第一層原因” 指向第一層原因線的箭條為指向第一層原因線的箭條為“第二層原因第二層原因”以下類以下類推推 方框框住的短語為主要原因： 主要原因在末端因素上選擇，有事實和數(shù)據(jù)說明為什么是要因 制造中心人力資源部制造中心人力資源部4 4、因果圖（三）、因果圖（三） 應用： 1、分析和表達因果關系 2、通過識別癥狀分析原因、尋找措施、促進解決 程序： 1、確定分析的主要問題“單一目的，因素不交叉” 3、收集語言資料 4、語言資料分層 5、繪制因果草圖，并反復修改定圖 6、結合現(xiàn)場，確認要因，用方框框起來 7、使用驗證、補充、修正、完善 制造中心人力資源部制造中心人力資源

35、部4 4、因果圖（四）、因果圖（四） 使用注意事項： 1、因素展開到能采取措施為止 2、末端因素上找要因 3、要因確認要用事實和數(shù)據(jù)說話 4、同一詞語不能重復出現(xiàn) 5、按“因果關系”畫圖箭頭不可反向 6、單一目的型的因果分析，不允許交叉 7、要“鯽魚”的刺，不要帶魚的刺 8、成功的因果圖，要分析到第二、三層原因 9、一個主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖 制造中心人力資源部制造中心人力資源部4 4、因果圖（五）、因果圖（五） 因果圖實例：因果圖實例： 溜肉片嚼不爛 第一層原因 不認真 因素類別 人機法料技術水平低 未培訓 第一次做 第二層原因 爐溫低 火力不足 火開的小肉質(zhì)不好 肉中有筋 火候不好

36、油不熱 炒時間長 量大 未用淀粉 刀工不好 豎絲切肉 制造中心人力資源部制造中心人力資源部5 5、簡易圖表、簡易圖表( (一一) )不合格率（%）現(xiàn)狀現(xiàn)狀預預 期期目目 標標23.8%23.8%9%9%目 標 柱 狀 圖柱形圖制造中心人力資源部制造中心人力資源部5 5、簡易圖表（二）、簡易圖表（二） 折線圖：（波動圖）（變化圖）用來表示質(zhì)量特性數(shù)據(jù)隨著時間推移而產(chǎn)生波動（變化）的情況1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 時間（月）時間（月） 某廠年度銷售額折線圖 1008080606040402020銷售額（萬元）銷售額（萬元）制造中心人力資源部制造中心人力資源部5 5、簡易圖

37、表（三）、簡易圖表（三）餅分圖：（圓形圖）餅分圖是把數(shù)據(jù)的構成按比例用圓的扇形面積來表示的圖形，各扇形面積表示的百分比和是100%。 某產(chǎn)品質(zhì)量故障原因構成餅分圖某產(chǎn)品質(zhì)量故障原因構成餅分圖 制造中心人力資源部制造中心人力資源部2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範6 6、直方直方圖圖制造中心人力資源部制造中心人力資源部控制圖是用於分析和控制過程質(zhì)量的一種方法?？刂茍D是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特

38、性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。7、控制圖控制圖制造中心人力資源部制造中心人力資源部控制圖示例上 控 制 界 限(UCL)下控制界限(LCL)中 心 線(CL)7、控制圖控制圖制造中心人力資源部制造中心人力資源部注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質(zhì)特性。v確定子組大?。?-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數(shù))v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中

39、心線(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=XRAX2RAX2RRD4RD37、控制圖控制圖制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公佈品管新七大手法。制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 二、品管新七

40、大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；v親和圖從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關系；vPDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃；v矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉化少變量數(shù)據(jù)分析； 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述品管新七大手法的特點： 整理語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關人員瞭解； 促使有關人員的協(xié)助； 確實表達過程。制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七

41、大手法概述品管新七大手法概述v品管新七大手法在品管手法中的地位：並不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成；與品管七大手法的差異。制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v兩種品管七大手法的區(qū)別:品管七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生後的改善 問題發(fā)生前計劃、構想 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述一、關聯(lián)圖一、關聯(lián)圖1 1、定義、定義: :v就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。v六十年代

42、由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯(lián)分析。 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用範圍、適用範圍: :v 用于紛繁復雜的因果糾纏分析v 用于現(xiàn)場問題的掌握v用于市場調(diào)查及抱怨分析v 用于方針管理的展開制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、關聯(lián)圖的特點：、關聯(lián)圖的特點：v適合整理原因非常復雜的問題；v容易取得成員的一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；v形式自由，有助于因素之間的連接和轉換；v可打破先入為主的觀念； 制造中心人力資源

43、部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、關聯(lián)圖類型、關聯(lián)圖類型: :v多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的） 問題問題132456問題問題問題問題123456問題問題制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延） 132456問題問題7891110123456問題問題制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用） A部門B部門C部門D部門工程1工程2工程3工程4活動要項13564279

44、8手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3手段9手段10目的要因172345689制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5、關聯(lián)圖做法：、關聯(lián)圖做法：v決定題目以標記寫出主題；v 小組組成集合有關部門人員組成小組； v資料收集運用頭腦風暴，尋找原因；v 用簡明通俗的語言作卡片；v 連接因果關系制作關聯(lián)圖；v修正圖形討論不足，修改箭頭；v找出重要項目、原因并以標記區(qū)別；v形成文章整理成文章使別人易懂；v 提出改善對策； 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、判別方法、判別方法 : :

45、v箭頭只進不出只進不出是問題問題 ； v箭頭只出不進只出不進是主因主因 ；v箭頭有進有出有進有出是中間因素； v出多于進的中間因素中間因素是關鍵中間因素 ； 主要因素問題中間因素制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、實例、實例某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大照明耗電大管理不嚴管理不嚴亂亂 蓋蓋 房房亂亂 接接 燈燈用一亮八用一亮八燈燈 頭頭 多多光光 線線 暗暗廠廠 房房 低低開關集中控制開關集中控制檢檢 查查 差差節(jié)電意識差節(jié)電意識差長長 明明 燈燈缺乏節(jié)電教育缺乏節(jié)電教育責任不明責任不明制造中

46、心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述 8 8、注意事項、注意事項 v要針對復雜的因果關系；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；v針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；v中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述二、系統(tǒng)圖二、系統(tǒng)圖1 1、定義：、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖,以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法 。制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用

47、范圍：、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；v可與因果圖結合使用；v目標、方針、實施事項的展開；v明確部門職能、管理職能；v對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、系統(tǒng)圖的特點、系統(tǒng)圖的特點v很容易地對事項進行展開；v易于統(tǒng)一成員的意見；v容易整理，手段又一目了然； 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、系統(tǒng)圖類型：、系統(tǒng)圖類型：v結構因素展開型 方法展開型 目的手段目的手段目的手段

48、目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、系統(tǒng)圖做法：、系統(tǒng)圖做法：v 確定目標或目的；v 提出手段和措施；v 評價手段和措施；v 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； v制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述6 6、實例、實例 如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標

49、語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述7 7、注意事項、注意事項 系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，并且要提出實施對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮 ； 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述8 8、思考題、思考題 如果公司5S定置管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。 制造中心人力資源

50、部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述三、親和圖三、親和圖1 1、定義：、定義：v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這

51、些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認 識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調(diào)查結果資料予以整 理時研究開發(fā)的。 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述2 2、適用范圍、適用范圍v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市場調(diào)查和預測;v用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;v用于研究開發(fā)，效率的提高;v用于 TQM 的推行; 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述3 3、親和圖特點、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中，采集語言數(shù)據(jù)，將其 整合以便發(fā)

52、現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；v掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識；v團體活動,對每個人的意見都采納，提高全 員參與意識； 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述4 4、親和圖類型、親和圖類型v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在數(shù)據(jù)的組織上。v團隊親和圖 以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上 。制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述5 5、親和圖做法、親和圖做法v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。制

53、造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述v簡明語言卡片化v整理，綜合卡片 (卡片編組)v編組編寫主卡片v制圖v口頭發(fā)表v撰寫報告 制造中心人力資源部制造中心人力資源部第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述如何開設一家受歡迎的快餐店 如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助

54、客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材坐堂訂餐6 6、實例、實例制造中心人力資源部制造中心人力資源部7 7、注意事項：、注意事項：v按各因素之間的相似性分類。v應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。v不應與其它 QC 手法一起用。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部8 8、思考題、思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言數(shù)據(jù)：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊

55、、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部 交期不準 品質(zhì)不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質(zhì) 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加 通知生產(chǎn)太遲參考參考 第二章第二章

56、 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部四、矩陣圖四、矩陣圖1 1、定義：、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、適用范圍、適用范圍v明確各機能與各單位間的關系;v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關系;v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關系;v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系; 3 3、矩陣圖特點、矩陣圖特點vv在在短時間短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；內(nèi)獲得有關構想和資料；vv能使因素的能使因素的

57、關系明確化關系明確化，掌握整體的構成情形；，掌握整體的構成情形； 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部4 4、矩陣圖種類：、矩陣圖種類：v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖 ABa1a2a3b1b2b3ABBCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部 Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖 a1a2a3b3 b2 b1c1 c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部 C 型矩陣

58、圖 P 型矩陣圖 系統(tǒng)矩陣圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部5 5、矩陣圖做法：、矩陣圖做法：v 確定事項;v 選擇因素群;v 選擇矩陣圖類型;v 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;v 資料統(tǒng)計尋找著眼點 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部6、實例： 噴嘴油劑溫度牽伸比不良項目染色起毛斑點粗紗結晶度不均斷絲飛紗并絲制程因素抱怨項目表示有影響如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部7 7、注意事項、注意事項

59、在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定 。第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部五、五、PDPCPDPC法法1 1、定義：、定義：v為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部2 2、適用范圍、適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止預測及防止；v新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)主題的計劃決開發(fā)主題的計劃決定定。 第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概述制造中心人力資源部制造中心人力資源部3 3、PDPC法分類：法分類：v 順向進行式 (類型) v逆向進行式(類型) A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第二章第二章 品管新七大手法概述品管新七大手法概