人力資源管理師二級考試重點(熟記必過)

1、第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元企業(yè)組織結構設計 一、組織結構設計的基本理論 組織結構是組織部分工作協(xié)作的基本形式或框架 （一）組織設計理論的涵 1組織理論與組織設計理論的對比分析 組織理論又被稱作為廣義的組織理論 或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 組織調理論主要研究：企業(yè)組織結構的設計，把組織結構設計中的影響因素來研究 狹義的組織理論或小組織理論，包括組織設計理論。 2 組織理論的發(fā)展 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。 古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)的，強調剛性； 近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調

2、人的因素。 從組織行為的 角度來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據(jù)， 又強調外部條件而靈活地進行組織設計。 3 組織設計理論的分類（多選） 組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。 靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。 動態(tài)的組織設計理論還加進了人的因素 在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心容。 （二）組織設計的基本原則（5個） 1任務與目標原則 企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。 2. 專業(yè)分工和協(xié)作的原則

3、 貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：（ 多選） （1） 實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類， 成立各個管理子系統(tǒng)， 分別由各副總經(jīng)理（副廠 長、部長等）負責管轄。 （2） 設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。 （3） 創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。 3. 有效管理幅度原則 有效管理幅度不是一個固定值，它受 職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否 等條件的影響。管理幅度的大 小同管理層次的多少呈反比例關系。 4. 集權與分權相結合的原則 集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和

4、使用。 A指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度；C:有較好適應性的組織形式和措施 二、新型組織結構模式 （一）多維立體組織結構 是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起 多維立體組織結構綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構 形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。 一是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即利潤中心； 二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心； 分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。 合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策， 題。 沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。 企業(yè)在確定部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：（ A、企業(yè)規(guī)模的大小 B企

5、業(yè)生產(chǎn)技術特點 C各項專業(yè)工作的性質 D單位的管理水平 E、人員素質的要求等。 5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉 據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。 也有利于上層領導擺脫日常事務， 集中精力抓重大問 多選） （穩(wěn)定）。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根 如何穩(wěn)定：建立明確的 三是 按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職 能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來， 由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會， 對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。 它主要 應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公

6、司。 （二）模擬分權組織結構 模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè) 把企業(yè)分成許多“組織單位”， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算， 以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。 （三）分公司與總公司 分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。 分公司是總公司的分支機構或附屬機構， 在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性， 不是獨立的法人企業(yè)。 分公司沒有獨立 名稱。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。 （四） 子公司與母公司 子公司是

7、指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種結構 模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構， 它有自己的公司名稱和董事會， 有獨立的法人財 產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。 （五） 企業(yè)集團 企業(yè)集團是一種以母子公司為主體法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體， 2 企業(yè)集團的職能機構框圖 （1） 依托型組織職能機構 依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的 職能機構。 （2） 獨立型組織職能機構 具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。 （3） 智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心 智囊機構又

8、稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有： A、搜集相關信息資料， B參與制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃； C根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施 正確的經(jīng)營決策出謀劃策。 業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體 （4） 非常設機構 組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安 排工作。 【能力要求】 一、 組織結構設計的程序（簡答） 1. 分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。 （多選） A、企業(yè)環(huán)境。變一一分權 不變

9、一一集權 B企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的 組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f， 組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。 C企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣 的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上， 對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。 企業(yè)在進行組織結構 設計和調整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點， 進行深入的了解和分析， 才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特 征。 D信息溝通。組織結構功能的大小，在很大程度上取

10、決于它能否獲得信息 2根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 5. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。 二、 部門結構不同模式的選擇 （一）以工作和任務為中心來設計部門結構 以工作和任務為中心設計的部門部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構 （任務小組）等模式，也就是廣義的 職能制組織結構模式。 這種結構模式的最大 優(yōu)點是A、具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。 但這種結構也有很大的 缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務， 很難了解整體的任務并把自 己的工作和它聯(lián)系起來

11、。 適用規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變。 這種結構模式的適用圍較小。 (二) 以成果為中心來設計部門結構 以成果為中心設計的部門結構包括事業(yè)部制和模擬分權制等模式。 事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用， 優(yōu)點：A、能了解自己的任務， B、穩(wěn)定性，C、適應性。 缺點：A、設置較多的分支機構， B、管理費用較多。 當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、 技術、 經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其 明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。 (三) 以關系為中心來設計部門結構 以關系為中心設計的部門部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中， 如某些跨國公司。從本質上說，它 只是

12、將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。 第二單元企業(yè)組織結構變革 【知識要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 1組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。 錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。 2 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織 結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有： A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡單(直線)。 B擴區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門結構(直線職能制)。 C縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制結構。 D多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣結構或經(jīng)營單位結構。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結構變革的 程序(3步) (一) 組織結構診斷(

13、4分析) 1組織結構調查 (現(xiàn)狀分析) 本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結構的主要 資料有： A、工作崗位說明書。 B組織體系圖。 C管理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務程序，業(yè)務崗位，信息傳遞，崗位責任制， 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題， 但這些資料反映的只是正式組織關系， 而未反映非正 式組織關系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情 況相結合，采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。 2. 組織結構分析(職能分析) 通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結

14、構存在的問題和缺陷， 并為提出改進方案打下基礎。 組織結構分析主要有三方面： (1) 職能的變化 (2) 關鍵性職能置于中心地位。 (3) 職能的性質及類別。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 3 .組織決策分析 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有： (1) 決策影響的時間。 (2) 決策對各職能的影響面。 (3) 決策者所需具備的能力。 (4) 決策的性質。 4 組織關系分析 (二) 實施結構變革 1. 企業(yè)組織結構變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點： (1) 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 (2) 組織結構本身病癥的顯露 (3) 員工士氣低落 2

15、.企業(yè)組織結構變革的 方式 （1） 改良式變革。 （2） 爆破式變革。（重大的以至根本性變革） （3） 計劃式變革。（系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想） 3 排除組織結構變革的阻力 人們反對變革的根本原因： A、失去工作安全感 B 部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下 相應措施： A、讓員工參與 B組織變革相適應的人員培訓計劃 C大膽起用新人 （三）企業(yè)組織結構評價 對變革后的組織結構進行分析， 考察組織變革的效果和存在的問題， 將相關信息反饋給變革實施者， 修正變革方 案，并為以后的調整和變革做好準備。 二、企業(yè)組

16、織結構的整合 組織結構整合 是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種 計劃式變革。 （一） 企業(yè)結構整合的依據(jù) 第一步結構分化，第二步結構整合。 結構整合主要解決：A、分散傾向 B、相互間協(xié)調 （二） 新建企業(yè)的結構整合 可以通過結構分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的, 這個整合的結果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。 （三） 現(xiàn)有企業(yè)的結構整合 企業(yè)組織結構部的不協(xié)調會從以下幾方面表現(xiàn)出來： （多選） A、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 B存在過多的委員會 C高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。 D組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來

17、協(xié)調。 管理） 如果現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上。 如果現(xiàn)象非常嚴重，則應重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。 因此，難免帶有理想化的色彩。 （制度化管理變成了人性化 （四）企業(yè)結構整合的過程 （多選） A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。 B規(guī)劃階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標， C互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。 D控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終 實現(xiàn)。 三、企業(yè)組織結構變革應用實例 結論：1、任何一個整合方案都不是十全十美的 2、 3、需要有一個過渡期，不可能一蹴而就

18、 【注意事項】 對組織結構變革方案 1 要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀 2 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 3為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。 第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 【知識要求】 一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的 有廣義與狹義之分。 廣義的人力資源規(guī)劃泛指 容 各種類型人力資源規(guī)劃 狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編 制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。 （一）狹義的人力資源規(guī)劃 狹義（與人有關）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有： 1

19、人員配備計劃 實現(xiàn)企業(yè)部人員的最佳配置。 2 人員補充計劃 促進人力資源數(shù)量、質量和結構的完整與改善。 3 人員晉升計劃 要盡量使人與事達到最佳匹配，人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。 （二）廣義的人力資源規(guī)劃 （廣義包括狹義） 廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括： 1 人員培訓開發(fā)計劃 人員培訓計劃的具體容包括： A、受訓人員的數(shù)量 B培訓的目標 C培訓的方式方法 D培訓的容 E、培訓費用的預算等。 2. 員工薪酬激勵計劃 3. 員工績效管理計劃 4. 其他計劃 其他計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等。

20、二、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用 （5點，多選） A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 B促進企業(yè)人力資源管理的開展 C協(xié)調人力資源管理的各項計劃 D提高企業(yè)人力資源的利用效率 E、使組織和個人發(fā)展目標相一致 三、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 （4+4） （一） 外部環(huán)境 A經(jīng)濟環(huán)境 B人口環(huán)境 C科技環(huán)境 D文化法律等社會因素 （二） 部環(huán)境 A、企業(yè)的行業(yè)特征 B企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 C企業(yè)文化 D企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 四、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則 （4個） 1. 確保人力資源需求的原則 人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題 2. 與外環(huán)境相適應的原則 3. 與戰(zhàn)略目標相適應的原則 4. 保

21、持適度流動性的原則 流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增 _ 加。 【能力要求】 一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 （簡答5步） 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃， 作為人力資源管理的一項基礎性活動， 它的核心部分包括：人力資 源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是 ： 1. 調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的因素 和企業(yè)外部因素 2. 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實

22、 的資料。 3. 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法 對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 這是一項技術性較強的工作， 其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗， 也是整 個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。 4. 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預測則是為這一活動服務的。 5人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進 行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，

23、不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。 對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響， 它既可以對人員規(guī)劃做出恰當?shù)姆答仯?也可以 測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織部目標或外部目標的變化，必 須明確有什么部門或人員承擔了相應責任； 為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨立 決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一） 人員配置計劃 企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù) A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 B結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。 人

24、員配置計劃的主要容應 包括 A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量 B人員的職務變動情況 C職務空缺數(shù)量以及相應的填補辦法等。 （二） 人員需求計劃 預測人員需整個人員規(guī)劃中 最困難、最重要的部分。人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 （三） 人員供給計劃 人員供給計劃是人員需求計劃的 對策性計劃。主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員部調動計劃等。 （四） 人員培訓計劃 培訓包括兩種類型： 一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓， 二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術的不足而進行的培訓， 如招聘 進來的員工接受的崗位技能培訓等。 （五） 人力資源費用計劃 人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控制人

25、力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。 （六） 人力資源政策調整計劃 人力資源政策調整計劃的目的，是確保人力資源管理工作主動地適應企業(yè)發(fā)展的需要。 （七） 對風險進行評估并提出對策 第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預測 第一單元人力資源需求預測的基本程序 【知識要求】 一、 人力資源預測的涵 （一） 預測 預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術， 其基本原理是在于通過各種定性、 定量方法對數(shù)據(jù)進行 分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中找出各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。 （二） 人力資源需求預測 人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合， 它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提， 其 直接依據(jù)是公司

26、發(fā)展規(guī)劃和年度預算。 （三） 人力資源供給預測 企業(yè)人力資源的供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間企業(yè)部和外部各類人力資源補充來源情況的 分析預測。 （四） 人力資源預測與人員規(guī)劃的關系 （多選） A、從組織的目標與任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術條件的 要求； B在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益 （個人與組織匹配） C保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應。 二、 人力資源需求預測的容 （一） 企業(yè)人力資源需求預測（總量預測） 企業(yè)人力資源需求預測是指從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)， 對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分 析

27、和預測。 （二） 企業(yè)人力資源存量與增量預測 （+、-預測） 企業(yè)人力資源 存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然消耗 （如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資 源變動） 企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求。 （三） 企業(yè)人力資源結構預測 可以保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避免出現(xiàn)不同層次人力資源組織的不配 套，或結構及比例失調等狀況。 （四）企業(yè)特種人力資源預測 對企業(yè)特種人力資源進行預測具有極強的針對性， 能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段與方法， 加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊 人才資源，使企業(yè)人力資源在變革中占有

28、一席之地。 三、 人力資源預測的作用 （一）對組織方面的貢獻（多選） A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。現(xiàn)實生活中的組織都是動態(tài)組織， 而非靜態(tài)組織。 B提高組織的競爭力。進行人力資源預測有利于提高組織的環(huán)境適應能力，完善組織的戰(zhàn)略目標，提升組織的 競爭力。 C人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。 （二）對人力資源管理的貢獻 1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 2有助于調動員工的積極性。人力資源預測能引導員工進行職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展，對調動員工的積極 性有很大的幫助。 四、 人力資源預測的局限性（多選） A環(huán)境的不確定性 B企業(yè)部的抵制 C預

29、測的代價高昂 D知識水平的限制 【能力要求】 人力資源需求預測的步驟（簡答 4步） 一、 準備階段 （一） 構建人力資源需求預測系統(tǒng) 由幾幾方面組成（多選）A、總體經(jīng)濟發(fā)展 B、人力資源總量與結構 C、建立預測模型與評估 （從宏觀T微觀） （二） 預測環(huán)境與影響因素分析 1. SWO分析法 優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 2競爭五要素分析法（五力模型） 企業(yè)要進行以下五項分析（多選）： A、對新加入競爭者的分析 B對競爭策略的分析 C對自己產(chǎn)品替代品的分析 D對顧客群的分析 E、對供應商的分析 （三） 崗位分類 1 企業(yè)專門技能人員

30、的分類（操作人員） 2 企業(yè)專業(yè)技術人員的分類 3.企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類 （行政管理人員） （四） 資料采集與初步處理 1 數(shù)據(jù)的采集 一般而言，收集資料的方法主要有查閱資料、實地調研兩種，無論哪一種方法都需要設計相應的調查表。 二、 預測階段（預測的程序，企業(yè)進行需求預測的步驟 簡答） 1 根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置 2進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果 4（-）對預測期退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員 （可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果 （為 未來的人員流失狀況）； 5

31、（+）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng) 計結果（為未來人力資源需求量）； 6將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力 資源需求預測。 三、 編制人員需求計劃 核算計劃期企業(yè)各部門人員的需要量， 應根據(jù)各部門的特點，按照各類人員的工作性質， 分別采用不同的方法。 比如，企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有關定員標準來確定人員的需要量。 在現(xiàn)實的操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。 第二單元人力資源需求預測的技術路線和方法 【

32、知識要求】 人力資源需求預測的原理： 事物部變量問的關系分為兩類： 一類是變量間的確定性關系， 稱為函數(shù)關系；另一類是變量間的不確定關系，稱 為相關關系。 人力資源需求預測實際上是預測學的一部分，它遵循預測學的原理。在預測學中，一般應用以下原理： （多選） A慣性原理 B相關性原理 C相似性原理 【能力要求】 一、 人力資源需求預測的技術路線 二、 對象指標與依據(jù)指標 （一） 對象指標 對象指標是指人力資源需求預測的對象，可以是總量需求預測指標，也可以是結構需求預測指標。 （二） 依據(jù)指標企業(yè)部的相關指標 依據(jù)指標也就是影響需求預測的變量因素。 三、 人力資源需求預測的定性方法 3種 （一）

33、經(jīng)驗預測法 經(jīng)驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。最好是將兩種方式結合起來運用：先 上T下； 再下T上。最后，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經(jīng)理審批。 （二） 描述法 這種方法不適用于長期預測 （三） 德爾菲法背對背專家法、主觀判斷法、反復多次、匿名 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用冋卷調查的方式。 它是一種定性預測方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。 1第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。 專家來源廣泛 在預測過程中，主持預測的人力資源部門應做到以下兩點： A、向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們對這種預

34、測方法的理解和支持 B做出比較準確的預測。 2第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題 （問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測 組織統(tǒng)計整理。 在實施過程中應注意： A、所提的問題應該盡可能簡單 B不問人員需求的總體絕對數(shù)量，而問變動數(shù)量 增減 C對于專家的預測結果也不要求精確，但是要專家們說明對所做預測的肯定程度。 3第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。 4. 第四輪：請專家提出最后意見及根據(jù)。 這種方法適合于對人力需求的長期趨勢預測 。 四、人力資源需求預測的定量方法 10種 （一）轉換比率法 人力資源預測中的轉換比率法是： 首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務（或業(yè)務量）估

35、計組織所需要的一線生產(chǎn)人員 （或業(yè)務員） 的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。 轉換比率法的 目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求， 這是一種適合于 短期需求預測 的方法。轉換比率法假 定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。 這種預測方法存在著兩個缺陷： 一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計 二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結構。 （二）人員比率法 采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標， 然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。 其應用圍有較大的局限性。 （三） 趨勢外推法

36、趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。 趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分容。 其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的 資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。 （四） 回歸分析法 回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的 因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種 定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。 （五） 經(jīng)濟計量模型法 經(jīng)濟計量模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來， 模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。 這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里采用。 趨勢外推法和回歸分析法

37、本質上都是 經(jīng)濟計量模型法，不同的是： A、趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量。 B回歸分析法也比較簡單，不考慮不同自變量之間的相互影響； C經(jīng)濟計量模型法 則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。 （六） 灰色預測模型法 灰色預測模型法的本質也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求， 灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。 灰色預測模型法特點： 灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。 運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計算。 （七） 生產(chǎn)模型法 生

38、產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)： （八） 馬爾可夫分析法 馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。 （九）定員定額分析法5種方法 多選 A工作定額分析法 B崗位定員法 C設備看管定額定員法 D勞動效率定員法 E、比例定員法 （十）計算機模擬法 計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中 最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據(jù)實際情況選擇使 用，應采取盡可能多的方法進行預測。 依此 【注意事項】 人力資源需求預測方法的注意事項： 1轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系

39、為基礎，都適合于預測具有 共同特征的員工的需求。這種預測方法的精確性有賴于： A兩者之間關系的強度 B這種關系提煉方法的精確性 C在將來繼續(xù)保持的程度。 （持續(xù)性） 2人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管 理人員的主觀判斷 進行修正？。 （1） 提高產(chǎn)品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要， 這時只有數(shù)量分析是不夠的。 （2） 生產(chǎn)技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求， 這是數(shù)量分析中難以反映的。 （3） 企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數(shù)量， 也會制約新進員工

40、的質量，因為財務資源制約 著員工的薪資水平。 第三單元企業(yè)人力資源的總量預測 【能力要求】 一、 企業(yè)人員總量需求預測 （一）趨勢外推法 趨勢外推法是利用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進行預測。 二、 企業(yè)專門技能人員總量預測 （一）企業(yè)勞動定員定額分析 1 .定性分析 2. 按勞動效率定員要會算 要計算某個工種定員人數(shù)，通常利用以下公式進行核算： （1） 定額完成率=實際完成定額工時總數(shù)/實作工時總數(shù) （2） 實作工時總數(shù)=制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù) +加班加點工時總數(shù) 或者=制度工時總數(shù)X工時利用率+加班加點工時總數(shù) （3） 工時利用率=作業(yè)率X出勤率 出勤率=出勤工時/制度工時 （5）作業(yè)率=實作工時/出勤工時 計劃定額工時總數(shù) （1 廢品率） 2008 岀勤率作業(yè)率_定額完成率 一、 企業(yè)專門技能人員結構預測 對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的 比例關系