商砼企業(yè)運(yùn)營管理咨詢概述

1、商磯企業(yè)運(yùn)營管理咨詢手冊SANY泵送營銷公司二OO八年一月前言2第一章商砼企業(yè)運(yùn)營環(huán)境概述 3第一節(jié)國內(nèi)混凝土行業(yè)環(huán)境分析3第二節(jié)國內(nèi)商砼企業(yè)運(yùn)營環(huán)境特點(diǎn)4第二章商砼企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)及問題 7第一節(jié)一個接受管理咨詢的商砼公司案例7第二節(jié)商砼企業(yè)運(yùn)營管理中的常見問題8第三章商砼企業(yè)規(guī)范化管理實(shí)務(wù) 13第一節(jié)合理定位，規(guī)劃戰(zhàn)略13第二節(jié)打造有競爭力的商砼企業(yè)組織16第三節(jié)商砼企業(yè)的長期激勵體制設(shè)計示例18第四節(jié)商砼企業(yè)的工作流程設(shè)計示例21第五節(jié)商砼企業(yè)的部門績效考核示例29第六節(jié)商砼企業(yè)的個人績效考核示例32第七節(jié)商砼企業(yè)的員工培訓(xùn)示例39第四章商砼企業(yè)利潤創(chuàng)造實(shí)務(wù)42第一節(jié)經(jīng)營部門的3個利潤創(chuàng)造

2、策略42第二節(jié)商砼企業(yè)的“正量差”管理46第三節(jié)從供應(yīng)環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤51第五章商砼企業(yè)成本控制實(shí)務(wù) 56第一節(jié)商砼企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)56第二節(jié)采購環(huán)節(jié)的成本控制方法57第三節(jié)原材料成本控制方法59第四節(jié)殘余料成本控制方法61第五節(jié)商砼企業(yè)的“動態(tài)配合比” 62第六章商砼企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)64商品混凝土行業(yè)自上世紀(jì)八十年代以來，在我國已蓬勃發(fā) 展了二十余年，時至今日，有人說：商品混凝土已成為“傷心混 凝土”縱觀全國，商砼企業(yè)間的競爭日趨激烈，市場環(huán)境十分 復(fù)雜，這給正在成長中的行業(yè)經(jīng)營者提出嚴(yán)峻的考驗(yàn)。作為三一重工一名服務(wù)于客戶的管理咨詢?nèi)藛T，我們迫切 地感到需要有一套在商砼企業(yè)管理咨詢中能起到指

3、導(dǎo)作用的工 具包，具有靈活易懂，簡便易用的特點(diǎn)，能夠隨時幫助我們解 決客戶遇到的問題。為此，我們通過向業(yè)內(nèi)人士學(xué)習(xí)，總結(jié)了 全國各地優(yōu)秀攪拌站管理精英的切身體會，編輯了這本商砼 企業(yè)運(yùn)營管理咨詢手冊。我們希望能夠切實(shí)地把握讀者與客戶 的最深層次的需求，并且能用自己的經(jīng)驗(yàn)、勞動和讀者與客戶 一起解決商砼企業(yè)運(yùn)營管理過程中的問題。本資料的特點(diǎn)是簡便易用，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。其內(nèi)容并 非涵蓋了商砼企業(yè)管理咨詢的每一個角落，但都是精心提煉而 成的。如果本資料能夠?yàn)槟墓ぷ鲙硪稽c(diǎn)啟示或者幫助的話， 將是對我們工作最好的肯定。三一重工管理咨詢小組第一章商砼企業(yè)運(yùn)營環(huán)境概述第一節(jié) 國內(nèi)混凝土行業(yè)環(huán)境分析二十

4、多年以來，商砼生產(chǎn)企業(yè)和專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)如雨后春筍般 的迅猛發(fā)展，使之成為中國建筑產(chǎn)業(yè)一支朝氣蓬勃的生力軍，自上個世紀(jì)八十年代中期作為混凝土行業(yè)第一次建站高峰，九十年代是本行 業(yè)第二個建站高峰，也是本行業(yè)成熟和發(fā)展最快的一個時期，進(jìn)入二 十一世紀(jì)，隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是北京、上海、深圳等國際化 大都市城市建設(shè)和2008年奧運(yùn)會的大規(guī)?；窘ㄔO(shè)時期的到來，本 行業(yè)更是在全國范圍內(nèi)得到了迅猛的發(fā)展。目前我國商品混凝土僅占 現(xiàn)場澆筑混凝土的25%左右，歐美等發(fā)達(dá)國家由于環(huán)保的要求， 商品 混凝土占比80%以上；進(jìn)入“十一五”，國家建設(shè)部明確指出混凝土 用量超過2萬方的工程建設(shè)項(xiàng)目和混凝土一次用量

5、超過 100方的工程 均應(yīng)使用預(yù)拌混凝土，市場對混凝土攪拌站的需求潛力巨大， 預(yù)計我 國在2010年商品混凝土比率將達(dá)到40%以上，總體上講我國混凝土 行業(yè)還屬于生命周期的成長期。市場潛力的擴(kuò)大，必然帶動行業(yè)的快速崛起，通過前期全國范圍 內(nèi)的市場調(diào)研，我們了解到目前混凝土行業(yè)呈現(xiàn)出區(qū)域市場之間不同 的發(fā)展態(tài)勢（如圖一所示），沿海發(fā)達(dá)城市的商砼企業(yè)容量已趨于飽 和，攪拌站市場將逐漸從發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移。圖一：國內(nèi)區(qū)域市場混凝土行業(yè)發(fā)展態(tài)勢行業(yè)現(xiàn)狀發(fā)達(dá)地區(qū)?混凝土行業(yè)發(fā)展規(guī)范， 經(jīng)營者 信譽(yù)度較高；?中心城市地區(qū)行業(yè)趨于飽和， 正在向中心城市周邊擴(kuò)展；較發(fā)達(dá)地區(qū)?行業(yè)起步較晚，通過自身的經(jīng)

6、濟(jì)優(yōu)勢提升行業(yè)發(fā)展速度；?行業(yè)發(fā)展較為規(guī)范，大型化攪 拌站據(jù)主導(dǎo)地位；發(fā)展中地區(qū)?行業(yè)發(fā)展不規(guī)范，信譽(yù) 度一般；?國有性質(zhì)企業(yè)占據(jù)行業(yè) 主導(dǎo)地位；平均毛利20%-30%，毛利率平均毛利20%-30%，毛利率呈下降趨勢;呈下降趨勢;行業(yè)利潤 ？通過成本控制能力的增強(qiáng)， 支通過發(fā)展規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造更多撐純利潤增加;純利潤;平均毛利30%-40%，成本較高，純利潤偏低；回款力度弱，流動資金 較為緊張；繼續(xù)保持專一化發(fā)展方向，發(fā) 揮規(guī)模及技術(shù)優(yōu)勢；向?qū)Ｒ换较虬l(fā)展，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢;行業(yè)向規(guī)范化發(fā)展，企 業(yè)規(guī)模擴(kuò)大；行業(yè)發(fā)展 ?提升服務(wù)價值，樹立自身品牌 形象和地區(qū)影響力；增加成本控制力度，挖掘利潤把握

7、市場動態(tài)，降低經(jīng)增長空間;營風(fēng)險;第二節(jié)國內(nèi)商砼企業(yè)運(yùn)營環(huán)境特點(diǎn)經(jīng)過近1年時間，我們走訪了近百家商砼企業(yè)，初步總結(jié)出了國內(nèi)商砼企業(yè)運(yùn)營的9個特點(diǎn)：商品混凝土行業(yè)市場規(guī)模較大，潛力也大，處在行業(yè)壽命周期 的成長期。隨著行業(yè)從萌芽期向成熟期過渡，利潤會呈較快下降趨勢，但 在不同城市中由于行業(yè)協(xié)會和行業(yè)聯(lián)盟的作用不同， 利潤會有 顯著差異。政府政策直接影響行業(yè)景氣程度。進(jìn)入壁壘較低，建設(shè)一個攪拌站，技術(shù)壁壘，資金壁壘都不是 太高（新建年產(chǎn)30萬方攪拌站最低進(jìn)入資金僅1000萬）。退出壁壘較高：因?yàn)橘Y產(chǎn)的專用性強(qiáng)，導(dǎo)致退出成本損失較大。 由于生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)相近，產(chǎn)品同質(zhì)性大，差異性小。行業(yè)競爭與行業(yè)協(xié)會

8、作用有直接關(guān)系。在行業(yè)壽命周期的不同階段，不同城市行業(yè)發(fā)展不平衡性明顯，市場潛力在不同城市也呈現(xiàn)極大的差異性。在國外，行業(yè)萌芽期經(jīng)歷了很長的歷程，但在中國，商品混凝 土行業(yè)從萌芽期、成長期到成熟期的時間一般較短，根據(jù)城市 大小從三、五年到十多年。無論你是一個成功的經(jīng)營者，還是一個剛剛涉足行業(yè)的進(jìn)入者， 如何把握住混凝土行業(yè)的特點(diǎn)來經(jīng)營好自己的企業(yè)，都是必須要面對的問題。在這里，我們建議在建立您的企業(yè)運(yùn)營發(fā)展路線之前，首先 從5個方面進(jìn)行分析：1、進(jìn)出壁壘：進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高的商砼行業(yè)，首先決定了行業(yè)風(fēng)險較大， 進(jìn)入時一定要慎重。這個特點(diǎn)對行業(yè)戰(zhàn)略定位具有直接影響。2、產(chǎn)品壽命周期和利潤特點(diǎn)

9、：由于商品混凝土行業(yè)從成長期到成熟期時間長度較短，在成熟期的市場，競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)激烈于成長期，利潤空間大幅縮小，最好是在市場 的成長初期切入。這個特點(diǎn)對你進(jìn)入行業(yè)的時機(jī)具有直接的影響。3、地域發(fā)展不平衡性：當(dāng)你清晰了解到混凝土行業(yè)地域發(fā)展的不平衡性特點(diǎn)， 在進(jìn)行區(qū) 域戰(zhàn)略定位時一般不會考慮已經(jīng)處于行業(yè)成熟階段的城市或區(qū)域， 而 考慮處于萌芽期、成長期的城市或城市某些待開發(fā)的區(qū)域。 這個特性 對區(qū)域戰(zhàn)略定位起著至關(guān)重要的作用。4、政策的密切相關(guān)性：該行業(yè)是一個與政府政策密切相關(guān)的行業(yè)，在政府政策準(zhǔn)備或開 始推動不久的時期作為投資最佳時機(jī)。5、與行業(yè)協(xié)會的密切相關(guān)性：競爭平緩，行業(yè)協(xié)會作用不明顯；競爭激

10、烈，協(xié)會狀況決定行業(yè) 環(huán)境，而行業(yè)環(huán)境將直接決定競爭的選擇，采用進(jìn)攻？防御？還是協(xié)同？是需要考慮的重要問題?！拘〗Y(jié)】對于商品混凝土行業(yè)而言， 沒有哪兩個地區(qū)具有相同的企業(yè) 運(yùn)營市場環(huán)境，環(huán)境的千變?nèi)f化，給企業(yè)的運(yùn)營帶來了很多不確 定的因素，但是有一點(diǎn)可以確定：通過摸清環(huán)境因素變化的規(guī)律， 可以做到防患于未然，立于不敗之地！第二章 商砼企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)及問題第一節(jié)一個接受管理咨詢的商砼公司案例我們可以通過一個接受過管理咨詢的企業(yè)實(shí)例來考察一下商砼 企業(yè)的管理特點(diǎn)?？蛻羰悄持械瘸鞘械囊患颐駹I商砼公司，從2002年到2007年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市躋身于混凝土產(chǎn)業(yè)的排 頭兵，現(xiàn)有員工200余人。

11、2007年下半年，公司接受了我們的管理 咨詢服務(wù)。通過1個星期左右的訪談，該公司的主要問題總結(jié)出來了：圖2： XX公司內(nèi)部診斷內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)同宗同源，家族色彩比較重?經(jīng)營、采購和配合比開發(fā)應(yīng)作為局部管理的重點(diǎn)?公司需要加強(qiáng)計劃（包括開發(fā)流程整體計劃、月度工作計戈卩、年度經(jīng)營計劃、資金計劃、生產(chǎn)計劃、材料供應(yīng)計劃、和質(zhì)量計劃等）管理，建立嚴(yán)格的計劃管理控制系統(tǒng)?公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴(kuò)張的危險傾向?跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的閉環(huán)，難以形成良性循環(huán)?缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資料，提升開發(fā)管理和運(yùn)作能力?培訓(xùn)、考核流于形式，培訓(xùn)效果

12、評估不規(guī)范?缺乏競爭淘汰機(jī)制，設(shè)備維修部門有“大鍋飯”現(xiàn)象?業(yè)績、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀(jì)律情況好壞來決定?合同質(zhì)量整體不高，回款壓力較大?物資供應(yīng)部虧損嚴(yán)重，有挖掘成本的潛力這家公司屬于家族企業(yè)，兄長是總經(jīng)理，弟弟是副總經(jīng)理，分管 銷售和采購，妻子是財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，實(shí)驗(yàn)室主任是兄長從某國營 攪拌站挖過來的技術(shù)骨干，私交很好。當(dāng)時公司由于承擔(dān)了本市較好 的一個大規(guī)模住宅小區(qū)的混凝土供應(yīng)， 形成了良好的口碑，快速發(fā)展 起來后，感覺混凝土行業(yè)機(jī)會很好，準(zhǔn)備向城市其他區(qū)域繼續(xù)擴(kuò)張。實(shí)際情況是公司仍然沒有快速擴(kuò)張的實(shí)力， 資金、人員都還達(dá)不到要 求?！肮粳F(xiàn)在業(yè)務(wù)量不斷放大

13、，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理 人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常 要參與一線的工作?！薄皢T工整體素質(zhì)偏低，管理起來難度很大，油耗控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、 設(shè)備保養(yǎng)等工作，必須要天天強(qiáng)調(diào)，否則下面人就不認(rèn)真干了，出了 問題，就不得不拿利潤堵漏洞?！薄靶袠I(yè)競爭正在加劇，合同成交條件不得不逐步放寬，一個工程 由于房產(chǎn)商給施工方的施工款遲遲無法到位，使得我們的回款壓力也 隨之增大，資金回不了籠，沒錢付材料款，原材料供應(yīng)商也不像以前 那樣愿意墊資了。”接受訪談時總經(jīng)理如是說。第二節(jié) 商砼企業(yè)運(yùn)營管理中的常見問題當(dāng)前我國商砼企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì) 體制改革中應(yīng)運(yùn)而

14、生的，經(jīng)過一些市場磨練，對如何應(yīng)對市場有一定 的膽略和戰(zhàn)術(shù)，部分企業(yè)也取得一定實(shí)效，并進(jìn)入大型企業(yè)的行列。 盡管如此，由于商砼企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、融資渠道有限、技 術(shù)含量不高、體力勞動人員素質(zhì)偏低等，大多數(shù)處于經(jīng)驗(yàn)管理階段， 使得其在新的市場環(huán)境下生存和發(fā)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命 只有5年左右。如果僅從管理過程考慮，我國商砼企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、 組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗(yàn)性是十分明顯的。我們 從傳統(tǒng)的企業(yè)管理在人力、財力、物力、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售6個方面, 結(jié)合前面的案例，總結(jié)一下商砼企業(yè)在運(yùn)營管理過程中常見的問題：1. 商砼企業(yè)人力資源管理方法落后人員培訓(xùn)缺乏，員工發(fā)展

15、后勁不足。由于商砼企業(yè)屬于“低技術(shù) 含量的制造型企業(yè)”，很多員工的工作量可能會相當(dāng)大，涉及到許多 事情需要處理，本身就沒有參與培訓(xùn)的時間；此外由于商砼企業(yè)戰(zhàn)略 和人力資源的規(guī)劃弱，培訓(xùn)方面缺乏明確的計劃，所以很多商砼企業(yè) 的員工反映沒有培訓(xùn)機(jī)會。計件類員工（駕駛員為主）考核方式單一。由于商砼企業(yè)計件類 人員的工作地點(diǎn)多數(shù)發(fā)生在公司外部，對他們的過程管理難度較大， 比如對駕駛員的考核，一般采取每月一評的考核方式，對有發(fā)生安全 事故、油耗明顯多于其他車輛的駕駛員進(jìn)行重罰， 對這兩項(xiàng)指標(biāo)控制 最好的駕駛員進(jìn)行獎勵。人員激勵措施缺之科學(xué)性。不少商砼企業(yè)為了吸引人才，將工資 水平定位于較高水準(zhǔn)，但是這種

16、高成本支出并沒有得到對員工的應(yīng)該 產(chǎn)生的激勵效果。主要因?yàn)楣べY收入與業(yè)績銜接不合理， 而且企業(yè)內(nèi) 部的工資結(jié)構(gòu)沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存 在，所以員工之間不公平感覺多。2. 資金鏈壓力大商砼企業(yè)的運(yùn)營很大程度上取決于對資金鏈的控制。伴隨行業(yè)競 爭的加劇，很多原材料供應(yīng)商有了更多的選擇合作伙伴的機(jī)會， 加之, 從原材料米購成本的角度和保障商砼質(zhì)量的角度出發(fā)來考慮， 商砼公司不得不依賴與最近的原材供應(yīng)商建立合作關(guān)系，在采購合同的簽訂過程中，供應(yīng)商不再像以前那樣愿意墊資。另外一方面，全國多數(shù)地 區(qū)普遍存在開發(fā)商拖欠工程款的現(xiàn)象， 這也為商砼企業(yè)貨款快速回籠 制造了不小的麻煩，有的

17、商砼企業(yè)可能不得不面臨資金鏈斷裂產(chǎn)生的 后果。3 .設(shè)備維修能力成為制約生產(chǎn)的瓶頸及成本控制的難點(diǎn)在很多商砼公司都存在維修和生產(chǎn)之間的矛盾：只要有生產(chǎn)任 務(wù)，往往為保障生產(chǎn)而忽視對設(shè)備小問題的及時處理，導(dǎo)致后期設(shè)備維修成本的增加。例如：在某攪拌站，攪拌主機(jī)出料口閥門磨損，因 生產(chǎn)任務(wù)量大，沒有及時的進(jìn)行檢修（檢修需要 2個小時，更換配件 需要2000元），導(dǎo)致對出料口閥門的破壞性使用，結(jié)果需要 12小時 進(jìn)行更換新的配件，花費(fèi)5000元，直接導(dǎo)致成本的增加。另一方面，部分商砼公司對設(shè)備維修部門采取承包制， 在承包期 內(nèi)，承包者為完成經(jīng)營目標(biāo)，同時降低成本，可能導(dǎo)致日常保養(yǎng)工作 的松懈，無法保證

18、較高水平的設(shè)備完好率，取而代之的是“設(shè)備能用 就行，配件能不換就不換”，這樣不符合“保養(yǎng)為主，維修為輔”的 設(shè)備管理理念，同時長期以往，容易帶來設(shè)備整體使用性能的下降， 嚴(yán)重的話，可能帶來設(shè)備殘值的降低，公司長遠(yuǎn)目標(biāo)收到損傷。4. 生產(chǎn)任務(wù)安排不均勻由于每個地區(qū)工程施工計劃都有各自的特點(diǎn)， 通常在年初、年末 工程施工量更為集中，商砼生產(chǎn)任務(wù)也隨之加重，很多商砼企業(yè)在混 凝土需求高峰時期，產(chǎn)量往往無法及時跟上；反之，在年中的混凝土需求淡季時期，生產(chǎn)線又會出現(xiàn)閑置或效率不高的現(xiàn)象。另一方面，原材料供應(yīng)的不平衡性，也容易擾亂生產(chǎn)任務(wù)的安排。 作為原材料供應(yīng)商，為了獲取利潤，往往選擇在夜間超載運(yùn)輸材料

19、， 從而降低成本，白天原材料的運(yùn)輸頻率較低，這容易產(chǎn)生混凝土生產(chǎn) 與原材需求之間的矛盾，生產(chǎn)部門不得不調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)安排， 以適應(yīng) 供應(yīng)商。5. 供應(yīng)采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)虧損市場競爭的加劇帶來了原材料供應(yīng)商議價能力的提高，采購成本受市場影響波動較大。骨料類原材（砂、石）屬于國有性質(zhì)資源，很 容易受到地方政府宏觀層面政策的影響， 同時又具有一定的地方保護(hù) 特色，有的商砼公司骨料的主要供貨渠道是從周邊縣市進(jìn)行開采，當(dāng)環(huán)境資源保護(hù)等政策提到地方政府的管理日程上時，勢必影響到供應(yīng)商對砂石開采的力度，以規(guī)避風(fēng)險。這無疑加大了商砼企業(yè)的原材料 米購成本。原材料質(zhì)量問題也是采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)虧損的重要因素。 比如砂子的 含

20、水量過高，石子的含泥量超標(biāo)等現(xiàn)象，如果沒有進(jìn)行仔細(xì)的質(zhì)量抽 檢，在商砼生產(chǎn)時才發(fā)現(xiàn)使用了不合格的骨料， 那么為確保商砼質(zhì)量， 很多攪拌站不得不更多的使用水泥、添加劑等粉劑類原材，造成浪費(fèi)， 使得供應(yīng)環(huán)節(jié)進(jìn)一步出現(xiàn)虧損。6. 合同質(zhì)量下降，成交條件更為苛刻合同質(zhì)量問題目前成為困擾經(jīng)營部門的頭等難題，對于商砼企 業(yè)，并非訂單越多就越好，成交條件差、客戶信譽(yù)度低的訂單寧愿不要，不能為了 “量”而丟了利潤！目前在大多數(shù)地區(qū)，商砼企業(yè)墊資 生產(chǎn)已經(jīng)成為了司空見慣的現(xiàn)象， 一般情況下，混凝土貨款按進(jìn)度進(jìn) 行結(jié)算，工程完工后付清貨款的70%-80%剩下的部分在3-6個月之 后進(jìn)行決算。這意味著單項(xiàng)工程混凝土

21、生產(chǎn)的全部利潤一般將在半年 之后才會實(shí)現(xiàn)資金回籠，給商砼企業(yè)經(jīng)營帶來很大壓力。【小結(jié)】以上幾個問題能夠較為集中的反映出商砼企業(yè)在運(yùn)營管理 中的難點(diǎn)，那么是否有行之有效的解決這些問題的方法呢？答案 是肯定的！不過俗話說：牽一發(fā)而動全身。每一個問題并不是僅 僅依靠企業(yè)相關(guān)部門出臺一項(xiàng)制度，抓一抓管理就可以解決的， 他需要企業(yè)從整體出發(fā)， 進(jìn)行規(guī)范化的管理，不斷嘗試和創(chuàng)新之 后才可以實(shí)現(xiàn)的。我們在接下來的章節(jié)中， 會從商砼企業(yè)建立規(guī) 范化管理的角度出發(fā)，和讀者共同探討一下商砼公司經(jīng)營運(yùn)作管 理的方式和方法第三章商砼企業(yè)規(guī)范化管理實(shí)務(wù)第一節(jié) 合理定位，規(guī)劃戰(zhàn)略【名言】人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?？鬃游覀兪紫冉o

22、企業(yè)的戰(zhàn)略管理下個定義：戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實(shí)施和評價總體 謀劃的全過程。很多商砼企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為現(xiàn)在的混凝土行業(yè)是一個低利潤、高成本、技術(shù)含量低的制造型產(chǎn)業(yè)，根本談不上戰(zhàn)略。但是我們認(rèn)為如 果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做 大，但求做精”一一做大不一定就等于做強(qiáng)。 商砼企業(yè)首先要給自己 的企業(yè)定個位，明確自己是處于一個領(lǐng)域還是多個領(lǐng)域； 如果是多元 化經(jīng)營，哪個領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是我們必須關(guān)注的大問題。一、商砼企業(yè)的主要類型如圖3所示，國內(nèi)的商砼企業(yè)分為了 4種類型，雖然同屬一個行 業(yè)，

23、但是各自戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)卻各有千秋。不過，行業(yè)的特性要求經(jīng) 營者必須保持一種理智，切忌有了資本，就開始盲目的多元化發(fā)展， 導(dǎo)致企業(yè)資源分散，缺乏核心競爭力。做強(qiáng)是專業(yè)化商砼企業(yè)持續(xù)經(jīng) 營的保障，如果有實(shí)力進(jìn)行多元化經(jīng)營，要注意多元化的上下游關(guān)系，而不能今天看到保健品很賺錢，也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公 司很賺錢，馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。大型建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部商砼公司專業(yè)化 商砼公司從事水泥、砂、石等混凝土原 材料生產(chǎn)的企業(yè)，為了創(chuàng)造更 多的利潤增長點(diǎn)，同時發(fā)揮自質(zhì)的服務(wù)、靈活的融資方式構(gòu)建競爭優(yōu)勢。：I J圖3 :國內(nèi)商砼企業(yè)的主要類型:國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)為了I:保障自身工程質(zhì)量

24、及進(jìn)I:度，普篇采用內(nèi)部獨(dú)立核-算的形式，成立商砼部、商砼公司。專門從事商品混凝土生產(chǎn)i及相關(guān)混凝土制品生產(chǎn)的I 商砼公司。I二、商砼企業(yè)的定位有很多的商砼企業(yè)經(jīng)營者都認(rèn)為商砼行業(yè)是一個簡單的加工制 造型行業(yè)，其實(shí)這是片面的。我們認(rèn)為，商砼行業(yè)的準(zhǔn)確定位應(yīng)該是： 制造業(yè)、建筑業(yè)和服務(wù)業(yè)的結(jié)合體，這種定位決定了他與三一重工這 類制造型企業(yè)在經(jīng)營及管理過程中存在顯著的不同。讀者可能會問，這樣的定位和戰(zhàn)略發(fā)展有什么關(guān)系呢？其實(shí)， 準(zhǔn) 確的定位能夠幫助經(jīng)營者對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行前瞻性的判斷。1 .商砼企業(yè)的制造行業(yè)特性制造行業(yè)要求更大程度上發(fā)揮各類設(shè)備的使用效率及人員的工 作效率，對于整個公司而言，各部門

25、的工作能夠高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，則公 司一定就能夠創(chuàng)造出價值。明確了這一點(diǎn)，商砼公司在選擇設(shè)備供應(yīng) 商的時候，就需要考慮選擇設(shè)備質(zhì)量好、配置高、售后服務(wù)有保障的公司作為合作的伙伴2. 商砼企業(yè)的建筑行業(yè)特性商砼企業(yè)的核心職能是為建筑商提供高質(zhì)量的商品混凝土，作為建筑行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，我們認(rèn)為商砼的生產(chǎn)屬于整個建筑過程中技術(shù) 含量很高的一個部分，若把商砼比喻為“零部件”，則在整體建筑物 的各組成成分中，對“零部件”的要求是最為嚴(yán)格的，商砼必須滿足 不同的建筑實(shí)體的建筑要求。在這樣的理解之下，商砼企業(yè)與建筑單 位和施工方的關(guān)系就顯得更為緊密， 除了合作，兩者之間還存在潛在 的“經(jīng)營”關(guān)系。這種關(guān)系的實(shí)際運(yùn)用

26、我們會在后面的章節(jié)具體來談。3. 商砼企業(yè)的服務(wù)行業(yè)特性混凝土作為一種特殊的商品，從攪拌主機(jī)加工生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只 能定義為半成品，只有在澆筑到施工部位，并且經(jīng)過一段時間之后， 才能成為構(gòu)成建筑物實(shí)體的成品。那么這就要求我們的經(jīng)營部門必須 完成好“售后服務(wù)”工作，才標(biāo)志著一個銷售周期的結(jié)束。那么在服 務(wù)工作中的創(chuàng)新，將成為商砼公司打造品牌的又一把利刃。 這一點(diǎn)也 將在后面的章節(jié)中具體談到。三、商砼企業(yè)制定戰(zhàn)略時要樹立的觀念1. 市場和客戶第一的觀念市場第一，客戶第一。客戶永遠(yuǎn)是上帝，客戶永遠(yuǎn)是正確的，企 業(yè)必須去適應(yīng)市場和用戶，而不能要求市場和用戶來適應(yīng)企業(yè)。2. 效益觀念“不做賠本的買賣，一切

27、工作服務(wù)于利潤”。需要牢記：任何商 砼企業(yè)都是盈利集團(tuán)，都要謀求經(jīng)濟(jì)效益。管理是如何賺錢的藝術(shù)， 管理就是如何教會你更好地去賺錢， 或者說去賺更多的錢。因?yàn)楣芾?本身就是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置， 優(yōu)化配置的結(jié)果必定是效率 的提高。3. 競爭觀念市場競爭就是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)都處于市場競爭的四面包圍之 中，管理不好的企業(yè)必定會被淘汰。企業(yè)時刻要想著競爭，時刻要有 競爭意識，時刻要有危機(jī)感。第二節(jié)打造有競爭力的商砼企業(yè)組織【名言】集權(quán)或分權(quán)的問題就是要找到獲得最大整體收益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬作用重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬 作用重要性的事情則是集權(quán)。亨利法約爾（）在一開始，我們引

28、入的案例當(dāng)中，總經(jīng)理說了這樣一句話：“公司現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不斷放大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中 層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參與一 線的工作?！笨梢圆豢鋸埖闹v，這樣的問題一直在困擾著廣大的商砼 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我們認(rèn)為，由于一個企業(yè)無論設(shè)置多少個部門， 每一個部門都不 可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的。 無論公 司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指 導(dǎo)下工作，在總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作。每一個部門、每一個領(lǐng)導(dǎo)都 要有一個合理的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小可 能沒有完全發(fā)揮出作用來，所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，

29、要制訂合理 恰當(dāng)?shù)墓芾矸取ＴO(shè)置的部門或單位有什么責(zé)任，還要給一個對等的 權(quán)力，如果沒有對等權(quán)利的話，沒辦法完成這些職責(zé)，所以責(zé)和權(quán)互 相之間應(yīng)該是對等的。在這里，我們建議商砼企業(yè)引入一種“模擬經(jīng)營”的組織管理模 式。如圖4所示：在商砼企業(yè)中，根據(jù)各部門職能分工的不同，將部門劃分為3大 體系：經(jīng)濟(jì)體系（財務(wù)部、經(jīng)營部、供應(yīng)部、統(tǒng)計部）、生產(chǎn)體系（生 產(chǎn)部、實(shí)驗(yàn)室、車隊(duì)）、后援保障體系（設(shè)備部、辦公室），在經(jīng)營管 理過程中，總經(jīng)理（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）著重把握經(jīng)濟(jì)體系，其他兩個體 系圍繞經(jīng)濟(jì)體系開展工作。與此同時，我們將每一個職能部門模擬為一個獨(dú)立的個體，部門經(jīng)理扮演“責(zé)任人”的角色，整個部門在“責(zé)任

30、人”的管理下開展本 職工作，而部門之間就形成了一種“經(jīng)營”的關(guān)系，即在部門間引入 一種“買賣”關(guān)系，例如銷售部“購買”生產(chǎn)部的砼從而完成銷售工 作，生產(chǎn)部“購買”材料部的水泥等原材料組織生產(chǎn)，那么“買賣” 過程中的結(jié)合點(diǎn)即可作為總經(jīng)理考核部門之間協(xié)作的重要依據(jù)，也是公司領(lǐng)導(dǎo)判斷責(zé)任歸屬的重要立足點(diǎn)?？偨?jīng)理在管理過程中，扮演“裁判”和“服務(wù)員”的角色，主要 衡量部門間的工作進(jìn)展（“經(jīng)營”合作關(guān)系），并為之提供需要的幫助， 對于部門內(nèi)部具體工作操作方式，由部門內(nèi)部討論解決，要求充分發(fā) 揮部門主管的主觀能動性，從而做到企業(yè)的分權(quán)與集權(quán)的相互協(xié)調(diào)。第三節(jié)商砼企業(yè)的長期激勵體制設(shè)計示例【名言】短時間內(nèi)激

31、發(fā)人們的情緒并不是很困難的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，長時間激勵人們的干勁更加重要。約翰科特（哈佛大學(xué)管理思想家）商砼企業(yè)競爭戰(zhàn)場的硝煙現(xiàn)在已經(jīng)彌漫到了人才競爭領(lǐng)域，在 前面的章節(jié)我們已經(jīng)提到：許多企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定 位于較高水準(zhǔn)，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應(yīng)該產(chǎn)生 的激勵效果。究其原因，就是激勵體制設(shè)計不當(dāng)。我們認(rèn)為，為了使員工有主人翁的責(zé)任感，除了短期激勵機(jī)制（工資收入）夕卜，還要有長期的激勵舉措。比如建立更為合理的“動 態(tài)工資”體系，個人能力與年度工作業(yè)績緊密掛鉤，使員工能夠全 身心投入自己的本職工作，員工的責(zé)任感和對企業(yè)的關(guān)注、信心都 會伴隨“即將”得到的利益而增強(qiáng)。接

32、下來，我們以某商砼公司工 資設(shè)計方案為例，了解一下激勵體制的設(shè)計?！景咐磕称髽I(yè)從業(yè)人員的工資包括基礎(chǔ)工資和計件工資，基礎(chǔ)工資分 為“基本工資”、“崗位工資”、“全勤獎”和“安全獎”。其中：（一）基本工資1、 一檔：副總經(jīng)理（按績效考核制度執(zhí)行）2、 二檔：部門經(jīng)理：A元/月3、二檔：部門經(jīng)理下屬主管人員：（A-300 ）兀/月4、四檔：一般管理人員（非辦公室）（A-500 ）元/月5、 五檔：操作工人B元/月6、其他人員C元/月備注：考慮到薪酬保密因素，隱去真實(shí)金額，其中A>B>C, A>500元；（二）崗位工資1、一檔：副總經(jīng)理無2、二檔：部門經(jīng)理：B元/月3、二檔：部門

33、經(jīng)理下屬主管人員：（B-100 ）兀/月4、四檔：一般管理人員（非辦公室）：（B-200 ）元/月5、五檔：操作工人無6、其他人員無（三）計件工資或計件工資系數(shù)1、計件工資二月度實(shí)際生產(chǎn)量x該崗位工作職能系數(shù)2、計件工資系數(shù)是把部門經(jīng)理的系數(shù)定為 1,其他人員根據(jù)相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利不同制定（適用于簽訂承包合同部門）（四）全勤獎全勤獎是指個人考勤為全勤的部分，未全部出勤者不得享用。部門經(jīng)理對本部門員工考勤結(jié)果負(fù)責(zé)， 填報考勤表不實(shí)者，雙倍從部 門經(jīng)理工資中扣除。（五）安全獎安全獎是指安全生產(chǎn)一年未發(fā)生安全事故的獎金，每人每月50元（指專職駕駛員），年終一次支付，由技安簽字確認(rèn)。若發(fā)生安全 事故動用

34、公司人員解決者，全額扣除安全獎。該企業(yè)的薪酬體制就是成功的引入了 “動態(tài)工資”的概念，它有 一個明顯的特點(diǎn)：幾乎所有員工的月度工資構(gòu)成中都包含“計件工 資”，而“計件工資”又直接和公司當(dāng)月實(shí)際生產(chǎn)量掛鉤，這種操作 模式將公司利益與個人利益緊密結(jié)合起來，從而無形中形成了一種合 力，對于員工而言，公司經(jīng)營和生產(chǎn)狀況越好，他們的回報就越豐厚。除此之外，在該企業(yè)對于處于前面談到的3大體系中的“經(jīng)濟(jì)體 系”各職能部門來說，他們的計件工資則更多的和年度績效掛鉤，其 中，按照部門承包合同，每月從計件工資中抽取部分金額以工資形式 發(fā)放，作為日常生活保障，其他部分在年終根據(jù)工作績效，按照計件 工資系數(shù)計算發(fā)放，

35、同時將每月已發(fā)放的部分除去。這種方式可以實(shí) 現(xiàn)人才控制到年，期間員工要走也可以，但必須把這一年的工作干完， 把工作交代清楚，才會發(fā)放計件工資，即動態(tài)工資。執(zhí)行動態(tài)工資的薪酬體系，還有2個好處。一方面，每年年終考 核結(jié)束之前，保留未發(fā)放的計件工資，可降低企業(yè)過程管理中的人力 成本，降低企業(yè)資金鏈的壓力；另一方面，對于業(yè)績差的員工而言， 年終所得利益會很有限，使得他們會自行考慮選擇其他崗位， 而業(yè)績 好的員工，將愿意繼續(xù)在本崗位盡職，以期來年獲得更大的收益，自 然實(shí)現(xiàn)了對員工的優(yōu)勝劣汰。第四節(jié) 商砼企業(yè)的工作流程設(shè)計示例【名言】變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管

36、理規(guī)則，大家都要執(zhí)行規(guī)則。 管理規(guī)則最重要的就是它的流程， 流程表示企業(yè)的工作程序，流程被 規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)固定不變。在我們走訪商砼企業(yè)的過程中， 有這樣一個感受：很多企業(yè)習(xí)慣于管理規(guī)則的口頭傳達(dá)。 我們曾經(jīng)咨 詢過一家商砼公司剛剛上崗的一名業(yè)務(wù)員， 我們問他：你們的合同管 理工作是怎樣做的？這名業(yè)務(wù)員的回答出乎我們的預(yù)料：我現(xiàn)在的任務(wù)就是跟著老業(yè)務(wù)員熟悉客戶和工地施工狀況， 對于簽合同的事情基 本上還無權(quán)過問。也許，公司會認(rèn)為新人的培養(yǎng)需要一個過程， 該知道的慢慢就會 通過與老員工的學(xué)習(xí)而了解。但是，如果在這之前就能夠讓他了解該 崗位有關(guān)的各個環(huán)節(jié)應(yīng)該注意的問題， 那么在他的學(xué)習(xí)過程

37、中，就可 以最大限度的有的放矢，更快的熟悉在自己的工作鏈上，還需要和其 他什么樣的人打交道，需要做什么樣的事情。對于商砼企業(yè)來說，工作流程的確定，對于各崗位明確權(quán)責(zé)也有 著很大的幫助，一旦有問題發(fā)生，作為總經(jīng)理就可以對問題環(huán)節(jié)的責(zé) 任人直接了解情況；與此同時，工作流程優(yōu)化，可以有效的避免越權(quán) 匯報，每一位中層管理者，可以在權(quán)限范圍內(nèi)，行使自己的權(quán)利，總 經(jīng)理只需要管理好各部門經(jīng)理， 從全局范圍內(nèi)把關(guān)就可以了， 避免了 整天各種電話和報告的煩惱。為方便各商砼企業(yè)規(guī)范好各崗位工作流程， 我們現(xiàn)將商砼企業(yè)相 對重要的工作流程做出了一些整理，供各位讀者和客戶參考。圖5:采購實(shí)施流程圖6:銷售實(shí)施流程調(diào)

38、度生產(chǎn)部業(yè)務(wù)員財務(wù)部 "W -w w w -v w *W !W "> W V W -vjl w W W! w *w rw V -v w w w * V -k -w V 存 W V V *K W V *K>1V1 |開生產(chǎn)誦知單 = 1'»b賒賬審批流程憑生產(chǎn)單組織11b111111111111111111!|1|11r計量、裝貨、出車X114111|1返回出貨單財務(wù)結(jié)算收到出貨單，放行I:賬務(wù)處理圖7:生產(chǎn)工藝流程業(yè)務(wù)經(jīng)理開始原材料準(zhǔn)備并入IIIIIIIiIIIIiIiIi質(zhì)檢員實(shí)驗(yàn)室主任生產(chǎn)操作手內(nèi)調(diào)度申 i|01圖&資金計劃管理流程

39、財務(wù)經(jīng)理各業(yè)務(wù)/職能部門財務(wù)部總經(jīng)理圖9 :各類合同管理流程經(jīng)辦人部門負(fù)責(zé)人企管部財務(wù)部副總經(jīng)理總經(jīng)理圖10:薪酬管理流程各部門主管企管部總經(jīng)理Y第五節(jié)商砼企業(yè)的部門績效考核示例【名言】標(biāo)準(zhǔn)最好的一面，是有這么多標(biāo)準(zhǔn)可以選擇。肯奧爾森（美國數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)始人）考核工作，對任何一家企業(yè)而言，他的作用都是無可替代的。它 已經(jīng)成為老板和員工都關(guān)注的事情 老板最關(guān)心付出的薪酬能不 能得到理想的回報！員工最關(guān)注工作是否得到老板滿意？業(yè)績是否被 認(rèn)同？我們在與很多商砼企業(yè)總經(jīng)理的溝通過程中發(fā)現(xiàn)， 很多領(lǐng)導(dǎo)人 一方面非常希望知道員工對企業(yè)有什么貢獻(xiàn)，另一方面又有很大顧 慮，拿不出好的考核辦法；另一方面，有些

40、企業(yè)是“家族式”管理， 牽扯到方方面面的親朋關(guān)系，顧及到這些關(guān)系，考核就難以進(jìn)行。但 是，究其根本，核心問題是沒有適合的、可以量化的考核指標(biāo)。我們認(rèn)為，對每一位員工制定合理的考核指標(biāo)， 首先就要做好對 部門績效的考核，而部門的績效考核實(shí)際上就是對中層干部的考核， 也就是部門經(jīng)理的工作指導(dǎo)規(guī)范。 作為總經(jīng)理，最重要的工作就是管 好部門經(jīng)理的工作，對他們的工作提出要求，進(jìn)行管理控制，與其事 事親為，不如扮演好一名指揮家的角色。那么，考核指標(biāo)的制定就是 評判部門經(jīng)理工作質(zhì)量的直接依據(jù)。在這里，我們以某商砼企業(yè)的生產(chǎn)部績效考核為例，探討一下部門績效考核的制定?！景咐磕成添牌髽I(yè)生產(chǎn)部部門績效考核細(xì)則項(xiàng)

41、目序 號容 內(nèi)率 分 得 > 標(biāo) 指 核 考數(shù) 權(quán)注 備日常工作控制產(chǎn)%OO52一 一燈據(jù) 單 數(shù) 腳 和量質(zhì)00O 對21合符%OO53訓(xùn) 培 匕匕 厶冃 技 和 務(wù) 業(yè)%OO54量 計合驗(yàn)檢時按格好完準(zhǔn)%OO5生產(chǎn)控制5譏劃 rp 立口營經(jīng)%OO46%OO47%OO48士L.二 切 安敕心完志實(shí)X0詳施度調(diào)%OO5成本控制9合 己 西=行 室 執(zhí) 驗(yàn)按格嚴(yán)%OO5n率 格 合 品 成 品 產(chǎn)%001%OO5訓(xùn)耗 必 油55%OO5設(shè)備部提供2AM置%OO33卄刪方3%OO3服務(wù)控制4比 接 銜W-的工小 會 «>>®%OO55時及單告990產(chǎn)率照按%O

42、O46前%OO37合聯(lián)度 求 胡要 夕 法 算t管 合符%OO518率 意 卄兩 顧%59%OO5質(zhì)量控制9量質(zhì)00O 對2I合符%OO5O2量質(zhì)00O 對2I合 符%OO5n22制 控 的 識 標(biāo)量質(zhì)00O 對2I合 符%OO5n22杠元 金 萬 47 di%OO5n結(jié)合案例，我們認(rèn)為，對于商砼企業(yè)來說，一份較為合理的部門考核體系必須要包含四個方面：1. 部門工作計劃工作計劃是保障部門工作延續(xù)性的重要環(huán)節(jié)， 同時也是總經(jīng)理衡 量部門工作總量的直接依據(jù)，在計劃的完成過程中，設(shè)定合理的過程 考核指標(biāo)能夠指導(dǎo)和督促部門計劃完成的準(zhǔn)確性和及時性， 也是考核 部門經(jīng)理管理能力的直接體現(xiàn)。2. 成本控制

43、成本控制是考核體系的財務(wù)指標(biāo)項(xiàng)目，如果為了達(dá)到工作要求， 無節(jié)制的付出成本，造成盈利小于支出的結(jié)局，那么這樣的工作方式 就是錯誤的，所以必須設(shè)定合理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，要求在完成工作的前提 下，控制成本，為公司帶來收益。3. 部門協(xié)調(diào)商砼企業(yè)任何一個部門的工作都會與其他部門有著或多或少的 聯(lián)系，前面我們?yōu)樽x者介紹過商砼企業(yè)內(nèi)部的 3大體系時就談到，生 產(chǎn)體系、保障體系應(yīng)該圍繞經(jīng)濟(jì)體系開展工作。 那么部門怎樣做才能 與其他部門的工作相互協(xié)調(diào)，這是保證企業(yè)整理實(shí)力的必要條件。4. 質(zhì)量控制對于商砼企業(yè)來說，混凝土質(zhì)量是“唯一不可妥協(xié)的事情”，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制是關(guān)系到企業(yè)的每一個部門， 可以說部門工作必須要圍繞

44、“質(zhì)量”這個原則展開，那么對部門的考核，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)就顯得尤為 重要。這里，我們建議商砼企業(yè)引入 ISO質(zhì)量體系認(rèn)證。第六節(jié)商砼企業(yè)的個人績效考核示例【名言】競爭優(yōu)勢并不取決于你能做別人已經(jīng)做得很好的事情，而是取決于你能做別人做不了的事情。約翰凱，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和教育家部門的績效考核有了，接下來就需要將部門的工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)層層 分解，落實(shí)到每一位員工身上。個人的考核不是隨意的，它是一種正 式的員工評估制度，是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定員工在履行這個 職務(wù)中的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的 一項(xiàng)管理活動，績效考核的結(jié)果直接影響薪酬調(diào)整、 獎金發(fā)放及職務(wù) 升降等諸多員工的切身利益。在商

45、砼企業(yè)中，有很多崗位是可以通過量化指標(biāo)確定工作成績 的，比如業(yè)務(wù)員、泵車（拖泵）操作手、攪拌車司機(jī)、實(shí)驗(yàn)室、維修 工、調(diào)度員等。在和商砼企業(yè)的溝通過程中，我們了解到，不少企業(yè) 的確意識到了員工績效考核的重要性， 但是怎樣設(shè)定合理、有效的績 效考核指標(biāo)，卻沒有很好的方法。在這里，通過我們以往經(jīng)驗(yàn)的積累， 我們以車隊(duì)攪拌車司機(jī)的考核體系為例， 來看一看商砼企業(yè)重要崗位 的個人績效設(shè)計。圖11:車隊(duì)司機(jī)薪酬體系fhr基本工資基本工資一般在700-800元之間，保證人員的基本生活開支例如：攪拌車司機(jī)每車提成為10元，泵車操作手每車組每方混凝土提成為1.05元在油耗、配件、輪胎方面設(shè)定合理的考核將 對攪

46、拌站成本節(jié)約方面起到實(shí)質(zhì)性作用，每 年費(fèi)用可達(dá)30-50萬安全生產(chǎn)也是經(jīng)營管理的重要方面，應(yīng)該適安全考核獎懲當(dāng)提高安全獎的標(biāo)準(zhǔn)，例如在 300元以上,有效的刺激攪拌車司機(jī)的安全生產(chǎn)的意識攪拌站對于攪拌車以及司機(jī)的管理是攪拌站較為關(guān)鍵的部分，其重要性與管理難度主要體現(xiàn)在以下幾個方面：攪拌車是攪拌站單一設(shè)備數(shù)量與設(shè)備價值總額最大的一塊；攪拌車司機(jī)是攪拌站人數(shù)最多的群體，但文化素質(zhì)普遍不高，其“偷油”“偷輪胎”“空調(diào)開一天”“車輛到處跑” “疲勞駕駛” 等現(xiàn)象都普遍存在；攪拌車的安全生產(chǎn)是攪拌站經(jīng)營管理的關(guān)鍵之一，一旦攪拌車 出現(xiàn)安全事故，將遭受經(jīng)濟(jì)損失。我們認(rèn)為如果只是制定一些很難考核、 難以量化

47、、難以監(jiān)督的制 度，最終可能導(dǎo)致流于形式，執(zhí)行的效果將是有限的。如果要使某些 制度具有執(zhí)行力，首先必須對其進(jìn)行量化。攪拌車的油耗、配件等費(fèi) 用、運(yùn)輸?shù)幕炷练搅?、行駛的公里?shù)都是可以量化的指標(biāo)。由此， 我們建議從油耗、輪胎、配件 三個方面對其進(jìn)行量化考核，同時，由于每輛車的車況并不盡相同，因?yàn)閼?yīng)該為每輛車制定不同的考核標(biāo) 準(zhǔn)，首先，制定以下公式：（1） 油耗方面：每方混凝土每公里的油耗二月油耗/ （行駛公里數(shù)X運(yùn)輸混凝土方量）；（2）輪胎方面：輪胎指數(shù)二輪胎價格/ （行駛公里數(shù)X運(yùn)輸混凝土方量）；（3） 配件方面：配件指數(shù)二半年配件費(fèi)用/ （行駛公里數(shù)X運(yùn)輸混凝土方量）通過對歷史資料及數(shù)據(jù)的整

48、理，在以上的3個指標(biāo)得到單臺攪拌 車相對應(yīng)的平均值，再將平均值乘以系數(shù) 0.9，作為衡量駕駛員月度 績效的量化指標(biāo)，建立“低于指標(biāo)獎勵，高于指標(biāo)處罰”的考核制度。除此之外，做好車輛檔案管理工作，包括：原始檔案、車輛證件、 繳費(fèi)憑證、維修記錄、運(yùn)行記錄等，這些好象是小事，但有時也很重 要，要做好也并不簡單。某商砼公司分享過一個這樣的管理經(jīng)驗(yàn)：有 臺攪拌車發(fā)生重大交通事故，交警來車隊(duì)找維修記錄和運(yùn)行記錄， 我 們清晰的看到這輛車以往車況較好， 按時做維修保養(yǎng)制度等，可以說 在最后的案件定性中避免了很多不必要的可能。我們小結(jié)了除攪拌車司機(jī)以外，其他幾個重要崗位的員工個人績 效考核指標(biāo)，供讀者和客戶參

49、考。這里需要說明一下，由于每個地區(qū) 實(shí)際情況不同，各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)需要根據(jù)攪拌站具體實(shí)際而進(jìn)行調(diào)整。（1）攪拌車司機(jī)考核指標(biāo)指標(biāo) 類型:關(guān)鍵績效 指標(biāo)設(shè)置考核 周期指標(biāo)定義建議評價標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源備注油耗 考核每方混凝 土運(yùn)輸油 耗月根據(jù)月底每 臺車百公里 的平均油耗 加或減2升 進(jìn)行考核百公里油耗標(biāo)準(zhǔn)為45升， 如果低于43升/百公里， 進(jìn)行獎勵，如果高于47 升/百公里，進(jìn)行處罰。獎 罰為公司與個人各承擔(dān) 獎罰油耗的50%。財務(wù)部由于油耗 存在按萬 量與按運(yùn) 距兩種方 式，因此 在考核時 以較為嚴(yán) 格的標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行考核 處罰每百公里 運(yùn)輸油耗月根據(jù)月底每 臺車按方量 的油耗平均 數(shù)加或減0.1 升進(jìn)

50、行考核目前當(dāng)月方量平均油耗 標(biāo)準(zhǔn)為1.5 升, 1.6升以上 進(jìn)行處罰，1.4升以下進(jìn) 行獎勵。財務(wù)部輪胎 考核輪胎指數(shù)月輪胎指數(shù)= 輪胎價格/ （行駛公里 數(shù)*運(yùn)輸混 凝土方量）攪拌車輪胎的考核標(biāo)準(zhǔn) 為1元/方，泵車為0.5元 /方。如果在輪胎更換時超 過了泵送方量、混凝土運(yùn) 輸方量超過了該標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn) 行相應(yīng)的獎勵，否則進(jìn)行 處罰。獎勵和處罰的標(biāo)準(zhǔn) 為超過和節(jié)約部分的50%.財務(wù)部配件 考核分?jǐn)偟矫?方混凝土 的配件消 耗費(fèi)用月按每方混凝 土的平均配 件費(fèi)用加或減0.1元進(jìn)行考核目前每方混凝土配件費(fèi) 用為3元，3.1元以上處 罰，2.9元以下獎勵。操 作手需承擔(dān)一半的費(fèi)用采購部財 務(wù)部如果由于

51、 操作人員 操作不當(dāng) 導(dǎo)致的設(shè) 備故障， 更換配件 則操作手 承擔(dān)更咼 的費(fèi)用公里 補(bǔ)貼單次運(yùn)輸 距離補(bǔ)貼月基本提成+ 公里補(bǔ)貼以10公里為基準(zhǔn)，低于10公里沒有補(bǔ)貼，每增加10公里，補(bǔ)貼提咼2元車隊(duì)鼓勵長距 離運(yùn)輸超車 補(bǔ)貼每月單個 攪拌車的 運(yùn)貨次數(shù)月輪胎指數(shù)= 輪胎價格/ （行駛公里 數(shù)*運(yùn)輸混 凝土方量）以每月單個攪拌車運(yùn)次150車為基準(zhǔn)，低于150 車沒有補(bǔ)貼，每增加10車，基本提成增加1元， 例如：攪拌車運(yùn)輸了 170 車，則超車補(bǔ)貼=（170-150） /10*170=340 元車隊(duì)為了調(diào)動 攪拌車司 機(jī)的積極 性，提高 攪拌車設(shè) 備使用率(2) 泵車操作手考核指標(biāo)指標(biāo) 類型關(guān)鍵

52、績效 指標(biāo)設(shè)置考核 周期指標(biāo)定義建議評價標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù) 來源備注油耗 考核平均泵送 每方混凝 土的油耗月泵送每方混 凝土的油耗按泵送地板與高層進(jìn)行 劃分：地板為0.43升/方，高層 為0.75升/方，允許上下 浮動0.01升/方，如果超 過或低于標(biāo)準(zhǔn)，對操作手 進(jìn)行50%的獎勵或者處 罰財務(wù)部由于每臺 泵車的情 況均不同，較為 合理的方 式應(yīng)該是 根據(jù)每臺 泵車自身 的情況制 定相應(yīng)的 標(biāo)準(zhǔn)配件 考核易損件： 分?jǐn)偟奖?送每方混 凝土的易 損件費(fèi)用月泵送每方混 凝土的泵管 產(chǎn)生的費(fèi)用將配件區(qū)分為易損件與 一般配件。易損件的泵管 標(biāo)準(zhǔn)為1元/方，輪胎為 0.4元/方，每部分允許上 下浮動0.1元/方,超過部 分操作手承擔(dān)50%的費(fèi) 用財務(wù)部一般配 件：分?jǐn)?到泵送每 方混凝土 的一般配件費(fèi)用月泵送每方混 凝土的配件 費(fèi)用一般配件的標(biāo)準(zhǔn)為2.5元 /方，允許上下浮動0.1元 每方，超過部分操作手承 擔(dān)50%的費(fèi)用財務(wù)部(3) 內(nèi)調(diào)度考核指標(biāo)指標(biāo) 類型關(guān)鍵績效指 標(biāo)設(shè)置考核 周期建議 權(quán)重指標(biāo)定義建議評價標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源車輛 準(zhǔn)時 率車輛準(zhǔn)時率月60%攪拌車、