惠悅管理提升方案

1、中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)管理者手冊（討論稿）中國移動（香港）有限公司二零零一年八月目錄目錄2中國移動（香港）有限公司人力資源管理系統(tǒng)改進項目綜述4第一部分職位分析、職位描述、職位評估5第一章職位分析61. 職位分析的定義62. 職位分析的內(nèi)容和方法63. 職位分析應注意的問題7第二章職位描述81. 職位描述的定義82. 職位描述的內(nèi)容8第三章職位評估111. 職位評估的含義112. 職位評估的意義和時機123. 職位評估的準備134. 職位評估的方法及工具145. 中國移動（香港）有限公司職位評估的結(jié)果16附錄一職位分析與職位描述的操作手

2、冊17附錄二職位描述樣張19附錄三中國移動（香港）有限公司標準職位評估結(jié)果22第二部分薪酬管理系統(tǒng)（管理者手冊）23第一章薪資結(jié)構(gòu)設計241. 綜述242. 薪資結(jié)構(gòu)設計步驟25第二章薪資調(diào)整流程321. 薪資管理的含義及目標322. 薪資調(diào)整步驟33第三部分績效管理系統(tǒng)（管理者手冊）38第二章績效管理系統(tǒng)綜述401. 績效管理的基本概念402. 績效管理的適用對象413. 績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式424. 績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)45第三章建立績效管理系統(tǒng)的必要條件511. 建立績效管理體系需要的組織支持522. 建立績效管理體系需要的信息支持563. 建立績效管理體系需要的薪酬支持57第

3、四章關(guān)鍵績效指標591. 關(guān)鍵績效指標的含義及意義592. 關(guān)鍵績效指標分類633. 關(guān)鍵績效指標的設計67第五章工作目標設定731. 工作目標設定的含義與意義732. 工作目標的設計73第六章能力發(fā)展計劃781. 能力的含義和分類782. 制定能力發(fā)展計劃783. 能力發(fā)展計劃制定流程79第七章績效計劃811. 績效計劃的含義和意義812. 績效計劃制定的原則823. 公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟834. 員工績效計劃制定的要素和步驟86第八章績效指導991. 日常指導992. 中期回顧101第九章績效評估和回報1041. 績效評估1042. 績效回報1073. 年度績效計劃修訂111附

4、錄一中國移動（香港）有限公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表113附錄二中國移動（香港）公司員工績效計劃及評估表115第四部分項目詳細實施步驟118第一章職位分析，職位描述和職位評估120第二章薪資結(jié)構(gòu)實施124第三章績效管理系統(tǒng)實施12805/10/205中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)項目綜述為了建立一套科學的人力資源管理體系，根據(jù)中國移動（香港）有限公司領(lǐng)導層決定，于2001年3月開始聘請惠悅咨詢（上海）有限公司進行中國移動（香港）有限公司人力資源管理體系方案的設計工作。為了便于信息收集，項目選取了三個試點單位即北京移動，河北移動，山東移動進行了為期共三周的訪談，重點研究了這三個試點單位現(xiàn)行的職級系

5、統(tǒng)、標準職位的詳細工作內(nèi)容、現(xiàn)行工資福利狀況以及現(xiàn)行績效管理辦法。為了對新設計的方案有所裨益，在訪談中項目小組還著重了解了各試點單位各級員工對于新系統(tǒng)的需求以及主要期望?；谠谌圏c單位進行訪談了解的信息以及研究，惠悅公司主要就以下方面提出建議和設計方案：建立一套系統(tǒng)的職位評估制度- 建立一個準確客觀的職位評估制度并可作為薪酬管理制度的依據(jù)。- 清晰準確地評估公司內(nèi)各職位的級別及其相對性。- 建立一個易于管理、維護，并易于向員工講解的制度。設立一套公平合理的薪酬管理制度- 建立一個級別制的薪酬管理制度，以便于執(zhí)行與維護。- 能夠運用市場數(shù)據(jù)，調(diào)節(jié)薪酬管理制度，以保持競爭能力。設立一套公平合理并

6、簡便易行的績效管理制度- 建立一套簡便易行的績效管理流程及體系，便于理解和操作- 建立績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系以下為各部分的詳細步驟及設計方案。第一部分職位分析、職位描述、職位評估第一章職位分析1. 職位分析的定義職位分析主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標職位有關(guān)的信息，對目標職位進行研究分析，最終確定目標職位的工作任務、職責、工作環(huán)境、任職要求以及與其他職位的關(guān)系等。與職位分析有關(guān)的信息主要包括公司的方針政策、年度工作報告、組織結(jié)構(gòu)圖、產(chǎn)品手冊、工作報告等。2. 職位分析的內(nèi)容和方法2.1 職位分析的內(nèi)容職位分析應該通過一定的方法了解以下內(nèi)容，包括：職位的性質(zhì)：設立該職位

7、的目的、職責。職位具體內(nèi)涵：包括開展工作所必須的技巧、績效衡量的因素，內(nèi)部/外部聯(lián)系、工作條件等。2.2 職位分析的方法職位分析的重要步驟為信息收集，而信息收集方法有直接觀察、個別訪談、團體訪談、調(diào)查問卷、員工工作日記/記錄等。其中訪談是我們獲取信息最直接、最有效地方法，此處詳細介紹其操作步驟：?訪談準備。明確訪談目標一事先獲得有關(guān)資料一時間約定一安排一不受干擾之處一讓訪談者準備相關(guān)材料-準備訪談清單。?訪談開頭。采用較友好的方式-解釋訪談的目的一營造一個較為寬松的環(huán)境一從訪談者中獲得對該工作的總體認識一對訪談情況綜合分析，去除偏見。?獲得應答。職位分析訪談是一種事實挖掘的訪談。切忌獲得似是而

8、非的觀點或偏見。因此在具體訪談中，要引導整個訪談過程，當訪談跑題時，要及時把對方帶回主題。為提高訪談質(zhì)量，談話時要讓對方有時間思考。具體談話時，可采取不同的提問方式，如開放式提問，如誰，怎么樣，為什么？給你該工作的初步概念；直接式提問，如你所負責工作的目的是什么？你向誰匯報？有多少員工向你匯報。1）澄清。告訴對方你要記些筆記一向?qū)Ψ匠吻迦魏尾磺宄姆矫嬉皇褂瞄_放式，探究式，澄清式，陳述式，總結(jié)式，封閉式，連接式等提問和傾聽技巧，如在適當?shù)臅r候問下列類型的問題：如有多少員工向你匯報？你的計劃是如何影響整個部門的？在什么樣的情況下你需要獲得上級的批準？請告訴我？你的意思是你必須對所有的投訴在3天內(nèi)

9、給予應答？你說你組織了經(jīng)濟合同審計，你還在組織其它的審計活動嗎？你說你對公司的設備采購總負責等。盡量避免提一些引導性問題、連珠炮式問題、偏見式陳述和多選式問題，如我覺得你不喜歡督導你的員工？你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶？財務部是否常常沒什么事干？你是每周、每月或每兩月與客戶見面？2）結(jié)束訪談。檢查一下是否已獲得了所有的信息-詢問對方是否還有什么要說的一總結(jié)關(guān)鍵信息并告知下一步行動-感謝對方所投入的時間和努力。3）后續(xù)工作。趁你對細節(jié)記得比較清楚時寫出工作說明書-如果有什么還不夠清楚的地方應及時回去詢問一讓做該工作的員工或上級管理員復審一下一如果需要就進行修改并讓雙方簽署工作說明書。

10、3. 職位分析應注意的問題?不同部門在確定共同職位的衡量標準和職責的不一致；?工作說明受現(xiàn)任員工的影響，即是什么與應該是什么；?為個人利益而夸大描述，如升職；?技術(shù)說明對普通人來說可能會難理解，如過份專業(yè)的術(shù)語，縮略語；?說明中使用含糊的語言；?沒有明確工作范圍的專有名字和系統(tǒng)；?不同崗位職責之間的界面不清晰，有交叉、重復的現(xiàn)象。中國移動(香港)有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目第二章職位描述1. 職位描述的定義職位描述是用書面語表述目標職位的工作目的、職責及衡量標準，是從工作職責中提煉出來的反映工作表現(xiàn)的標準，而不是通常意義上的工作職責的全部，它須經(jīng)工作持有人與主管經(jīng)理討論并同意。如果工作發(fā)生重要

11、變化或因組織變化而受到影響時，要對過去的職位描述進行重新檢查，看是否仍然符合新的要求。2. 職位描述的內(nèi)容職位描述通常包括以下主要內(nèi)容：1) 職位名稱：提供公司批準的職務名稱。2) 督導關(guān)系：在職人直接督導的職位，匯報途徑，下屬的職位。3) 組織機構(gòu)圖：表明在職人，他的直接下屬，上司及向其上司匯報的其他同事。4) )目的陳述：簡單、準確地說明該工作存在的意義及其對整個組織成功的獨特貢獻，注意不要將怎樣完成結(jié)果的過程寫入目的陳述。如該工作實現(xiàn)了組織的哪些目的？這一工作對組織具有什么特殊貢獻？如果沒有這一工作，會出現(xiàn)什么樣的損失？?撰寫目的陳述時通常始于一個動詞，以此動詞繼續(xù)陳述這一動詞起著什么樣

12、的作用，要到達什么目的，但是，請注意，職位目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程?舉例：行政總裁的職位目的為指導及管理公司的營運，以達到符合董事會的計劃和方針的發(fā)展營運；銷售代表的職位目的完成特定產(chǎn)品和服務在特定區(qū)域的銷售目標，并且不超過所規(guī)定的折扣范圍5) 職責說明：說明這一工作所要求的最終結(jié)果，為達到工作的目的，工作主要在哪些領(lǐng)域開展；說明該項工作具有明確的成果或產(chǎn)出的主要部分，以及為完成該工作個人所負有的責任，工作持有人所負有的職責以及其所要求的最終結(jié)果是什么？?職責說明具有以下特征：總的來說代表了工作的主要產(chǎn)出；-描述了工作的成果而非全過程；-每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果；-他們不是

13、廣義的、含糊的說明；-每一說明都是沒有時限的，如果工作沒有改變，職責就不會改變；-每一工作說明應不超過八項職責。?描寫職責說明的步驟：-明確列舉必須執(zhí)行的任務。-指出每項工作的目的或目標。-分析任務并歸類相關(guān)任務。-簡要描述各部分的主要責任，最多以兩句話描述。-指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時間的比率。-合關(guān)相關(guān)行為并加標題以便參考。?職責說明可分成三個部分：-行為動詞：制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡-目的：為誰，為什么-最終結(jié)果：實現(xiàn)什么結(jié)果?主要的職責說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結(jié)了工作，則重新檢查，重寫職責說明。閱讀主要職責，并問

14、以下問題：它們表達的清楚，簡明嗎？它們精確地概括了工作嗎？6) 衡量標準：即說明這一工作的衡量標準和數(shù)據(jù)，包括：?貨幣尺度：即與職位或目標相關(guān)的預算或成本?非貨幣尺度：例如職位在職人員負責的產(chǎn)品數(shù)量，處理的票據(jù)數(shù)量?人：直接或間接接受職位在職人員管理的人員數(shù)量以及提供資源的人的數(shù)量?舉例：招聘經(jīng)理的衡量標準為廣告預算200,000元，提供服務給7個部門，2000年補充空缺職位42個，直接上司為2個，間接上司6個。7) 其他內(nèi)容?工作接觸：即部門或公司內(nèi)外部最重要的接觸，以及接觸的目的和頻率?工作條件：即工作時間，安全與健康的危害，出差要求和其工作的其他特點?決策權(quán)：即職位在職人員的決策權(quán)以及按

15、政策，規(guī)定或先例預先確定，而需作出的決定和獨立處理工作的范圍05/10/207中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目?職位要求：包括知識，技能，和個性；以及教育和經(jīng)歷即從事該職位所必備的最低要求，勝任該職位的新員工的資歷，請記住，此處的教育背景和經(jīng)歷不一定和目前該職位在職人員的個人資歷相同8）最后為制定日期和簽名05/10/2011第三章職位評估1. 職位評估的含義職位評估是一個系統(tǒng)及客觀的量度職位的相對價值的級別評估方法，以平衡職位在企業(yè)內(nèi)部及外部市場的競爭力，根據(jù)職位評估的結(jié)果，即職位的排列，制定一套職級及薪酬制度，能夠幫助規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展及晉升階梯的方向。因此，職位評估具備以下特

16、點：?職位評估是用來衡量職位的相對價值，而不是衡量該職位在職人員的價值?衡量的時候關(guān)注職位與職位之間的相對關(guān)系，而不是職位與職位之間的絕對價值?在進行職位評估時，不應該考慮以下因素：-誰做哪個職位？-誰應該做什么？-做到有多好？-何時做？-在何地做？2. 職位評估的意義和時機職位評估的意義在于：?通過對職位相對價值的評定，充分了解每一職位工作的內(nèi)容，從而明了工作職位是否能夠配合公司架構(gòu)。?通過建立企業(yè)內(nèi)部的職級制度，為薪酬結(jié)構(gòu)的合理建立提供了切實的依據(jù)通常在企業(yè)發(fā)生以下情況之時，應該進行職位評估：?當覺察到組織內(nèi)沒有達到內(nèi)部平衡時?當企業(yè)進行急速增長之后?當合并和重整之后?當員工成本過高的時候

17、?當員工流動及離職率過高的時候?當員工意見調(diào)查之后（發(fā)現(xiàn)員工士氣低落）3.職位評估的準備在進行職位評估之前，應該：?首先，確定哪些職位需要被評估，通常企業(yè)在采用職位評估系統(tǒng)進行職位評估時，應該包括所有工作職位，當然，若有合理原因可以不包括高級管理?其次，選定職位評估的方法或工具，一般來說在一個企業(yè)內(nèi)部，所有職位都應該采用同一套評估方法或工具。中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目4. 職位評估的方法及工具職位評估有多種方法和工具，本文重點介紹本次中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進項目所采用的“惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)”。4.1 簡介?惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)是惠悅公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分

18、為25個職級架構(gòu)，通過了解企業(yè)業(yè)務及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位職級，爾后詳細分析各職位的專業(yè)知識，業(yè)務專長，團隊領(lǐng)導，影響性質(zhì)等多方面因素，進行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實現(xiàn)評估過程4.2 評估過程?第一步：通過獲得各省公司的營業(yè)收入，員工總數(shù)，市場范圍，產(chǎn)品和服務的種類復雜程度分析企業(yè)業(yè)務及規(guī)模，得出省公司總經(jīng)理的職級，并以此作為各省公司的最高職級?第二步：通過回答詳細的問題，進行職等段歸類，詳見圖4.205/10/2015管理他人?圖4. 2是?第三步：評估具體職位職級，即通過對專業(yè)知識，業(yè)務專長，團隊領(lǐng)導，解決問題，影響性質(zhì)，影響領(lǐng)域，人際關(guān)系技巧進行打分，評出該職位的最終職級5.

19、中國移動（香港）職位評估的結(jié)果2001年5月215月24日中國移動（香港）有限公司13個省人力資源部經(jīng)理組成了職位評估小組，對本項目三試點單位的161個標準職位運用惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)進行了評估，最終職位評估結(jié)果請見附錄三。中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目附錄一職位分析與職位描述的操作手冊職位名稱：所在部門：分析人：總體目標：1） 了解組織結(jié)構(gòu)。2） 了解整體業(yè)務戰(zhàn)略。3） 了解業(yè)務單位，分支機構(gòu)和部門的關(guān)鍵目標和措施。4） 了解不同層次人員的關(guān)鍵職責及業(yè)績衡量方法。5） 完成職位描述。分析步驟:1 .描述你在組織結(jié)構(gòu)中的位置（員工數(shù)，畫出組織結(jié)構(gòu)圖，識別分支機構(gòu)和部門）。2 .你的部

20、門在組織里的關(guān)鍵作用是什么？3 .請你描述你的職責及你在部門中的關(guān)鍵作用？4 .對于你的部門，目前如何衡量業(yè)績的好壞？5 .你的經(jīng)理如何衡量你本人的業(yè)績表現(xiàn)？6 .你在工作中需要哪些關(guān)鍵能力來實現(xiàn)部門的工作目標？（計劃、財務、決策、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導能力等等）05/10/2019工作分析對象：所在單位和部門：1）職位描述摘要:1.23.4.5.6.7.8.2）關(guān)鍵績效指標:1.6.2.7.3.8.4.9.5.10.附錄二職位描述樣張職位名稱：督導關(guān)系：上級主管（職位）：負責管理（職位）：所屬部門：-工作目的-職責說明-衡量標準工作接觸知識、技能與教育（最低學歷要求）組織結(jié)構(gòu)圖職位在職人：日期：上級主管

21、：日期：中國移動(香港)有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目附錄三中國移動(香港)標準職位評估結(jié)果:取,時比瞽融M3山中你的|、即歸省三川二，二訃爐位邛號V-K卡mtu神19.1l-i51K這電CChR.T皆,癰和甜丁產(chǎn)”川生W好Jf1g17CO1BJ-：!區(qū)B.思空時CO2HE-X2吊iHS.-7-.-省公司副總顯社立凌卜-LT1;百辜莊市三W島=理0C3?X2Q橋座市金=總總遁IB0：|工15i支國氏五TW足儂H必E占二沙知必顯#注3一二FgJ才/4、國出虱卬：C11-十tl*!5.可由馥002HE3市;1&甘肝王性003W-007省力可干而琲息血：!川Y丁=7說;中。云咒002HE：-CC6餐：

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27、市后哥FM4行理0Q10J-O17將口輕窗控CSHEQ1市上三百kHf4003.50-047布言伸痛機弱花C013J-.).和導中心七屆ui-：j-止殳君洋.003.SO-M中二日：邑機三彩0035D-0fS0巾二用管11文管11009SO-OSS工金亍甲W舌汽5C01C源=短科4下甘再c&gw帝心可11暗多可QI135D-rj|市上可擦便都而PPEE0C-2HE：C*4S市：三千:至百丁一北耳傳帙Q/I二“E幣0正嘮事豉斥4OCLHEKdl市遼二三罡理員口的如詡縣人田博費稀R，J墓筆遙吐05/10/2021中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目第二部分中國移動（香港）薪酬管理系統(tǒng)（管理

28、者手冊）05/10/2023第一章薪資結(jié)構(gòu)設計1. 綜述?這一部分說明了建立薪資結(jié)構(gòu)的主要工作。?薪資結(jié)構(gòu)設計的目標：根據(jù)各級別與中國移動（香港）有限公司的總體情況，企業(yè)的薪資、員工職業(yè)發(fā)展與市場競爭力的理念，建立中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)。2. 薪資結(jié)構(gòu)設計步驟2.1 第一步固定現(xiàn)金收入與現(xiàn)金總收入的市場比對根據(jù)市場數(shù)據(jù)，惠悅咨詢（上海）有限公司分析了中國移動（香港）有限公司薪資與市場的競爭力。對于中國移動（香港）有限公司的標準與非標準職位的基本薪金、現(xiàn)金補貼與獎金所組成的固定收入（G。，以及固定現(xiàn)金收入、績效獎金與傭金組成的現(xiàn)金總收入（TQ分別與市場的固定現(xiàn)金收入和現(xiàn)金總收入進行比

29、對。2.2 第二步確定中位值與中位值級差職級薪資的中位值反應了合格的在職人員的總體薪資水平。因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎，并應作為與市場進行比對的基礎。根據(jù)中國移動（香港）有限公司高層的決策，中國移動（香港）有限公司各職級的薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，經(jīng)過四次調(diào)整，達到各地市場的五十分位/市場薪資中位值水平。中位值的級差指：兩個職級對應的薪資中位值之差的百分比。中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：?中位值級差過大：員工晉升的成本較高?中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵在傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，通常采用下列級差設置：?一般員工：10-15

30、%?專業(yè)人員及一般管理人員：20-25%?高級管理層：30-40%中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目鑒于中國移動（香港）有限公司現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)的總體級差較小，馬上采用標準級差將導致變動過大，所以在中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)的設計中，應根據(jù)各地市場數(shù)據(jù)的差異，采用循序漸進的方法對級差進行調(diào)整，以下為試點公司級差調(diào)整前后對比：中國移動（香港）有限公司試點公司目前總體級差（單位：%公司薪資類型北京河北山東固定收入6105稅前現(xiàn)金總收入211211中國移動（香港）有限公司試點公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)級差（單位：%公司職級范圍北京河北山東1*234123412341719省公司高層14

31、1822221518222391518251216部門總經(jīng)理/經(jīng)理12151822*151718219121721911經(jīng)理/主任/主管1015182214151820912172068專業(yè)技術(shù)人/主管812152012151520812162015普通員工31015155812128121515*注一：1-2001年第一次調(diào)整，2W002年第二次調(diào)整，3-2003年第三次調(diào)整，4W004年第四次調(diào)整注二：在北京建議薪資結(jié)構(gòu)的第四次調(diào)整中，采用20嘛為耳R級12的級差，以相對加大部門主任及以上，所有高級管理崗位與其他崗位之間的差異。05/10/20272.3 第三步-設置薪資的等級分布薪資的等

32、級分布包含了三個部分：?各職級薪資的最小值（最小值）?各職級薪資的最大值（最大值）?各職級薪資的中位值（中位值）各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪資的分布或帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復雜程度，各職級的薪資帶寬也有所不同。如果職位所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等較高的職位所需學習時間較長，繼續(xù)提升的機會也較小，所以其相應的帶寬較大。下面的計算公式反應了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關(guān)系：位*,最大值市范=（1）100%“最小值最小值=2中位值2 帶寬最大值=（1+帶寬）X最小值在設計中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)中，采用適度重

33、合的原則，建議帶寬如下：中國移動（香港）有限公司試點公司建議固定收入薪資結(jié)構(gòu)帶寬（單位：%級別帶寬范圍帶寬上卜重合度范圍1510%-25%10%-20%6-820%-25%15%-25%9-1120%-25%25%-35%12-1620%-40%30%-50%17-1925%-45%40%-70%中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目2.4 第四步-薪資結(jié)構(gòu)在建議中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)時，我們根據(jù)中國移動（香港）高層領(lǐng)導的有關(guān)意見：?市場定位理念中國移動（香港）有限公司各職級的薪資中位值將爭取在四年之內(nèi)，通過四次調(diào)整，達到各地市場的五十分位。?市場薪資增幅根據(jù)惠悅的統(tǒng)計，在設

34、計中國移動（香港）有限公司的薪資結(jié)構(gòu)中可采用8%作為2002年，2003年及2004年的市場薪資增長率?；谥袊苿樱ㄏ愀郏┯邢薰靖邔宇I(lǐng)導的決策以下考慮因素，惠悅提出中國移動（香港）有限公司薪資結(jié)構(gòu)的建議：?在改變中國移動（香港）有限公司現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)，與市場接近的四年中，應平均分配薪資增長。?將中國移動（香港）有限公司目前空缺的職位等級一起納入設計范圍，形成完整的薪資結(jié)構(gòu)，為中國移動（香港）有限公司未來的發(fā)展打下基礎。05/10/20292.5 第五步：確定個人在帶寬中的位置薪資結(jié)構(gòu)只決定了各個級別的薪資范圍，而個人在薪資段中的位置可由以下因素決定：?職位重要性?工作表現(xiàn)?年資個人在帶寬中的

35、位置一般分為四段，而個人在薪資段中的位置一般為50P：?下四分位：（025P）?中下四分位：（2550P）?中上四分位：（5075P）?上四分位：（75100P）2.6 第六步：未來薪資調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)需要不斷地監(jiān)測與更新，以使其能恰當?shù)胤磻毼坏膬?nèi)部相對價值與所需外部競爭力。我們建議此項監(jiān)測與更新至少一年進行一次，以保證各級別的中位值能有效地用于管理內(nèi)部薪資水平并保持在整個勞動力市場中的所需競爭力。薪資結(jié)構(gòu)的更新一般包含以下步驟：?確定是否調(diào)整或在多大程度上調(diào)整薪資范圍，以反映企業(yè)的目標薪資定位。?利用薪資段的中位值作為調(diào)整的基礎進行計算。例如，中國移動（香港）有限公司需要將級別薪資提高5個百分

36、點，則可將目前中位值乘以1.05得出新的中位值。?然后，根據(jù)設定的帶寬計算最小值與最大值。確定薪資結(jié)構(gòu)整體的調(diào)整是否考慮不同職能的市場差異：根據(jù)每一個職能的差異進行調(diào)整，或分幾大類職能進行差異調(diào)整。中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目05/10/2033第二章薪資調(diào)整流程1.薪資管理的含義及目標?薪資管理是企業(yè)溝通表現(xiàn)期望與相應獎勵的最有效的工具之一。而薪資理論的核心是：將付薪作為獎勵的表現(xiàn)：績效表現(xiàn)，知識能力水平與年資，并考慮薪資范圍，確定薪資預算，決策級別薪資差異與地域薪資差異。?目標：根據(jù)績效等付薪理念，分配員工與管理人員的薪資。中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目2.薪

37、資調(diào)整步驟根據(jù)員工績效與市場薪資水平，制定員工的付薪政策與步驟。薪資調(diào)整步驟總共可分為四個步驟：2.1 第一步-計算確定薪資比率計算每個職位或職級的薪資比率，惠悅已經(jīng)計算了以中國移動（香港）有限公司為整體的薪資比率，并估算中國移動（香港）有限公司的年度薪資預算。其計算公式如下：市場薪資比率:職等薪資中位值市場薪資水平x 10005/10/20#中國移動（香港）有限公司人力資源系統(tǒng)提升項目2.2 第二步確定績效薪資計劃控制薪酬支出的決策往往很難。然而，其實在減少薪資增長預算的同時，管理層還是可以運用變動薪資獎勵那些績效杰出的員工。?明確部分員工不會有薪資增長。確保不會有薪資增長的是那些績效較差的

38、員工，這樣其余員工就有了較大的薪資增長余地。?限制獲得較高薪資增長的員工人數(shù)。確保獲得較高薪資增長的是績效最優(yōu)秀的員工。2.305/10/2037第三步處理綠圈與紅圈紅圈與綠圈是指落在薪資范圍之外的員工。目前，中國移動（香港）有限公司的薪資差異較小，還未出現(xiàn)此類情況，但是隨著薪資差異的不斷加大，中國移動（香港）有限公司需要對綠圈與紅圈的情況處理作好準備。綠圈指員工的薪資低于最小值。其原因有：1. 尚在試用期或培訓企的員工。2. 快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職。3. 由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢。4. 薪資過低。5. 企業(yè)重組或職位調(diào)整。綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先

39、估算調(diào)整所需成本?？紤]是一次性調(diào)整還是分幾年慢慢調(diào)整至薪資范圍內(nèi)。我們一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)的，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍。?紅圈指員工的薪資高于最大值。其原因有：1. 具有特殊能力或技能的員工。2. 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快。3. 薪資過高。4. 年資較長。5. 挖人。6. 企業(yè)重組或職位調(diào)整紅圈的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍。將有潛力的員工晉升至上一級別。運用獎金等變動薪資，頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金?；蛘撸ㄟ^遞延薪金，降低企業(yè)的一次性支出。2.4第四步-個人薪資分位在新的薪資結(jié)構(gòu)完全實施時，薪資范圍將反

40、映根據(jù)個人的能力、經(jīng)驗與業(yè)績所決定的薪資分布。個人的薪資分位顯示了其在級別薪資段中的位置，計算公式如下：個人薪資分位=實際薪資最小值最大值最小值一個既考慮薪資分位又考慮業(yè)績的薪資增長率結(jié)構(gòu)可如下表所示:個人薪資分位工作表現(xiàn)1234高于5杰出6.3%4.9%2.9%2.0%1.4%1.0%4一優(yōu)秀4.9%3.7%2.2%1.5%1.1%0.8%3好2.9%2.2%1.7%1.2%0.8%0.6%2有待改進2.0%1.5%1.2%0.6%0.4%0.3%1不合格0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%個人薪資分位最大值中位值最小值中國移動（香港）有限公司人力資源管理系統(tǒng)提升項目第三部分績效

41、管理系統(tǒng)（管理者手冊）前言經(jīng)過對三試點單位進行的訪談，目前中國移動（香港）有限公司自上而下已經(jīng)存在一定的績效管理基礎，例如：香港公司對各省公司制定了一定的績效管理系統(tǒng)，各省、市公司也已經(jīng)制定了一定的員工績效考核辦法，但整體而言，各子公司對于績效管理的理念認識不一致，具體作法也有所不同，簡言之，目前中國移動（香港）有限公司績效管理系統(tǒng)目前主要存在的問題為：1. 目前各級公司，部門已經(jīng)根據(jù)公司績效指標制定了績效考評辦法，但十三個省公司在貫徹控股公司績效考核指標時并不一致2. 目前確定比例、分數(shù)、系數(shù)、等級的過程太復雜3. 月度考評流程繁復且不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工4. 在進行績效考評時采用了太多評估

42、因素且缺乏有機聯(lián)系5. 透明度和公平性差6. 無法體現(xiàn)不同級別對公司的影響差異7. 員工認為獎金與考核結(jié)果并沒有緊密結(jié)合新系統(tǒng)主要針對中國移動（香港）有限公司績效管理系統(tǒng)存在的以上主要問題進行改進，并結(jié)合惠悅公司的績效管理系統(tǒng)方法進行設計。第二章績效管理系統(tǒng)綜述1. 績效管理的基本概念在設計任何一種績效管理系統(tǒng)時，都應該反映出它所支持的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，如果組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標改變了，而績效管理系統(tǒng)沒有變，那么后者起碼是無效，甚至可能對企業(yè)運營起負面作用。因此，首先我們應說明企業(yè)戰(zhàn)略遠景，它有助于經(jīng)理們就公司戰(zhàn)略達成共識，并以能按本單位或部門的指導行動的條文予以表述。其次是溝通與聯(lián)系，它使經(jīng)理能把他

43、們的戰(zhàn)略在組織中上下溝通，并使之與各部門和個人的目標聯(lián)系起來。第三是業(yè)務規(guī)劃，它使公司能把自己的績效計劃和財務計劃組成一個整體。第四，我們可以通過制定相應的績效管理系統(tǒng)將員工的行為向公司的戰(zhàn)略進行拉動。中國移動（香港）有限公司績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)股東價值為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃為載體通過三大環(huán)節(jié)實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量，及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)先進的人力資源管理。此三大環(huán)節(jié)為：1）制定績效計劃及其衡量標準，2）進行日常和定期的績效指導3）最終評估、考核績效并以此為基礎確定個

44、人回報2. 績效管理的適用對象績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少

45、、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。職能部門負責人、黨群工會負責人、工程技術(shù)、科研單位負責人等職位的工作中這類職能占有很大比例。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適

46、宜的指標進行考核。05/10/2041中國移動(香港)有限公司人力資源管理系統(tǒng)提升項目3. 績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的管理和對員工能力發(fā)展的管理。其中第一項內(nèi)容，即對員工績效表現(xiàn)的管理，可以采用關(guān)鍵績效指標及工作目標進行管理。下面對它們分別加以簡要說明。具體內(nèi)容將在后面的章節(jié)中進行討論。3.1 關(guān)鍵績效指標和工作目標設定的定義?關(guān)鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理

47、者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施；關(guān)鍵績效指標一般分為四大類，即財務類、內(nèi)部營運類、市場類、學習和發(fā)展類。?工作目標設定(GS)即由上級領(lǐng)導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務完成情況的考核方法。05/10/20#中國移動（香港）有限公司人力資源管理系統(tǒng)提升項目3.2 關(guān)鍵績效指標和工作目標設定的異同點KPI與GSB績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為

48、補充。?其共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。?其不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；GS是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。05/10/2045針對中國移動（香港）有限公司目前員工總數(shù)較多、管理層級較復雜的情況，目前主要推薦采用以下方式進行績效管理：?對于1719級的企業(yè)高級管理層即領(lǐng)導層：采用關(guān)鍵績效指標為主要的考核載體。?對于1216級的企業(yè)中層管理人員：采用關(guān)鍵績效指標和工作目標設定相結(jié)合的方式進行績效管理，其中關(guān)鍵績效指標所占權(quán)重大于工作目標設定。?對于611級的企業(yè)一般員工：采用關(guān)鍵績效指標和工作目標設定相