正略咨詢-素質(zhì)建模中的BEI操作技巧

1、正略咨詢 -素質(zhì)建模中的 BEI 操作技巧近年來, 作為一種有效的人才測評方法, BEI 頗受矚目, 相關的技術探討文章并不鮮見, 但作為一種重要的人員能力素質(zhì)模型構建方法, BEI 卻較少被提及。 筆者作為素質(zhì)建模項目 的參與和主導顧問之一,對于在能力素質(zhì)模型構建過程中如何運用 BEI 積累了一些心得, 在此作一總結(jié),與廣大顧問朋友們分享。一、能力素質(zhì)建模 BEI 操作中的難點在討論建模 BEI 操作難點之前,我們先來說說大家比較熟悉的測評 BEI 。在以人員評價或選拔為目的(比如招聘、內(nèi)部晉升的面談中運用 BEI ,主旨就是收集 受測者在實際工作中的行為表現(xiàn)和心理活動狀態(tài), 依據(jù)這些信息,

2、 分析其能力狀況、 性格特 點,從而判斷其對目標崗位的勝任程度。換句話說,測評 BEI 最直接的目的就是收集行為 信息。 在現(xiàn)實操作過程中, 不同的顧問面談效果有較大差異, 有的顧問能夠通過適時而恰當 的“追問” ,了解到更為具體和全面的信息,為面談之后的評價找到足夠的“行為依據(jù)” ,而 有些顧問則無法獲得更多豐富且真實有效的信息作為評價的證據(jù)。我們知道,這種差異實質(zhì)上隱含了測評 BEI 操作中的 一個技術難點:如何對受訪者講 述的故事進行深度挖掘,并去偽存真,獲得真正有價值的信息。作為測評 BEI 的孿生兄弟,建模 BEI 有著同樣的使命收集有效的行為信息,因而 也存在著同樣的技術難點。而除

3、此之外,在建模 BEI 中,顧問還面臨著在測評 BEI 時不會遇到的挑戰(zhàn):受訪者的 不配合。眾所周知,在測評情境中,由于受到測評目的(應聘成功、晉職加薪等的驅(qū)使, 受測者會積極配合訪談, 且往往有很強的表達意愿。 但在能力素質(zhì)模型構建項目中, 配合訪 談只是受訪者的一項與本職工作無關的臨時性任務, 與其切身利益幾乎毫不相關, 受訪者常 常難有動力與顧問進行分享和表達。 所以, 除技術難點之外, 顧問還面臨著 一個非技術性的 難題:如何與受訪者建立融洽的訪談關系,使受訪者愿意與我們分享自己的故事。經(jīng)常操作建模 BEI 的顧問都有體驗,有時我們會碰上這樣一類受訪者:他們很開放, 很愿意與我們分享自

4、己的故事, 更為難得的是, 他們還是講故事的高手, 好像原本就知道我 們需要的是什么,主動按照 STAR 的思路,一件件娓娓道來,他們記憶清晰,只需要顧問稍 加引導,刻畫細節(jié)如同剛剛發(fā)生過一樣。 碰到這類受訪者,顧問都會暗自慶幸,他們無疑是 顧問的福音, 使我們在相對輕松的狀態(tài)下獲得有效信息。 然而更多的時候, 我們并不如此幸 運。在受訪者之中, 更多的是那些不知道如何分享和并不愿意分享的人, 這兩類受訪者, 是建模 BEI 難點的根源所在。 不知道如何分享的受訪者對顧問的 BEI 操作技術提出了挑戰(zhàn) , 不愿意分享的受訪者對顧問的訪談技巧提出了挑戰(zhàn)。二、能力素質(zhì)建模 BEI 的操作技巧在上一

5、節(jié)中,我們分析了建模 BEI 的難點及其根源所在,接下來我們聊一聊如何運用 技巧解決上述兩個難題,達到建模 BEI 的直接目的獲取有效信息。在展開論述之前, 我們先對受訪者的情況進行深入地分析, 在此基礎上給出針對性的對 策。第一類,不知道如何分享的受訪者,分為四種情況:第一種是對 BEI 這種訪談方式比較陌生,不了解顧問想要獲取什么信息,于是根據(jù)個 人的理解應對顧問的提問,卻常常離題千里。針對這種情況,一般對策有二:1. 在訪談的一開始,顧問首先向受訪者闡明訪談的目的,并以最 明確直接 的方式說清 楚需要受訪者提供的是什么樣的信息,并獲得受訪者已經(jīng)明確我們意圖的確認。在筆者參與的項目中,曾經(jīng)

6、這樣介紹訪談目的:“我們將請您具體描述您在過去兩 年的工作中所親身經(jīng)歷、參加的幾個重要事件 。這些事件有的十分成功,也有您覺得遺 憾的,但都對您產(chǎn)生了深刻的影響,給您留下了深刻的印象?！痹谠L談中發(fā)現(xiàn),在這一 指導語下, 受訪者有時會講述一些和崗位工作無關的生活事件或自己親眼目睹但并未參與其 中的他人的成功事件。基于此,筆者與同事將訪談前的目的介紹進行了優(yōu)化,改為:“ 我們請您講述您在當前的崗位上親身經(jīng)歷過的工作事件, 您是其中的主角。 ” 經(jīng)過如此 優(yōu)化,受訪者十之八九都會緊緊圍繞著工作講述自己的故事。2. 在受訪者開始詳述故事之前,先請其用一分鐘時間概述故事的梗概,并在受訪者描 述完梗概后追

7、問一句受訪者在事件中的角色。這樣做是為了使顧問及時判斷出受訪者所講的是否是我們需要的。如果出現(xiàn)了無關事 件,顧問可以及時重申訪談需求,并請受訪者轉(zhuǎn)移到下一個事件。此處需要強調(diào)的是, 訪談伊始訪談目的的交代非常重要, 有些顧問對這一環(huán)節(jié) 2分鐘的 陳述并不以為然, 但就是這短短的 2分鐘內(nèi)對訪談需求的明確而直接的闡述, 為之后 1-2小 時的訪談鋪平了道路, 如果在這 2分鐘之內(nèi)我們沒有闡述清楚訪談需求, 則可能直接導致整 個訪談的失敗。第二種是由于職業(yè)或?qū)I(yè)背景的原因, 形成了一套固有的思考和話語模式, 訪談時按照固有的模式應對顧問的提問, 但內(nèi)容也許并非訪談所需。 技術研發(fā)人員是典型代表,

8、他們常 常熱衷于表述自己專業(yè)方面的問題, 但對顧問想知道的內(nèi)容置之不理, 有時甚至把顧問拖入 了抽象艱深的專業(yè)問題之中難以自拔。針對這種情況,一般對策有二:1. 牢牢把握 STAR 原則,置身于一個大的情境(什么情境、什么任務、受訪者做了什 么,怎么做的, 結(jié)果如何 去理解受訪者的故事,而不要跟著受訪者進入一個具體的專業(yè)問 題之中。2. 當顧問發(fā)現(xiàn)受訪者所講述的事情自己沒有感覺時,適當打斷,詢問一般的做法是怎 樣的,受訪者獨特之處在哪里,或獨有貢獻在何處。綜合上述兩個對策舉個例子, 當受訪者滿口專業(yè)術語地要帶我們進入專業(yè)問題解決的描 述時, 要及時打斷, 提醒受訪者暫時忽略技術操作上的細節(jié),

9、請他總結(jié)在問題解決的過程中 他的獨特貢獻在哪, 為什么會有獨特貢獻,問題解決過程中的難點何在,為了解決問題,他 從哪幾個角度出發(fā)去思考的,又具體做了哪些事,等等。此處需要強調(diào)的是,上述兩個對策都是顧問對行業(yè)或崗位了解不多的情況下的權宜之 計,事實上,訪談的成功, 與對行業(yè)和崗位的理解是分不開的, 因此建議顧問在咨詢工作之 中做個有心人, 不僅研究咨詢理論、 方法和技術, 也要積極了解行業(yè)和崗位的信息,并形成 較深的理解。第三種是口若懸河,侃侃而談,一旦“開閘”就收不住,但往往是越跑越遠,漸漸偏離 了訪談的目的。針對這種情況,一般對策有二:1. 以總結(jié)的方式打斷并提出引導性問題。當顧問發(fā)現(xiàn)受訪者

10、有離題的傾向時, 及時插話, 將受訪者此前講述的內(nèi)容簡單進行小結(jié), 并順勢提出我們想要了解的問題。比如, “你剛才的意思是不是,那么在這種情況下, 您又是怎么做的呢?”或者“也就是說,那么。 ”2. 當發(fā)現(xiàn)受訪者多次發(fā)揮過多,且訪談時間有限時,可以溫和地重申訪談的目的和時 間,取得對方的諒解,并請受訪者配合將訪談聚焦。受訪者多數(shù)都會配合。此處需要強調(diào)的是, 遇到特別能發(fā)揮的受訪者時, 顧問首先要敢于打斷, 其次才是有技 巧地打斷。 敢于打斷的前提是, 顧問要緊跟受訪者的思路,這樣才能找到打斷的時機, 從而 當機立斷。有技巧地打斷首先意味著在行為上(點頭、微笑肯定受訪者所講述的內(nèi)容,不 管這些內(nèi)

11、容是否我們真正需要的。第四種受制于自身的表達能力,即使知道顧問想要什么,仍然無法恰當表達。項目運作中, 為確保高效, 我們會建議客戶選擇那些表達能力較好的受訪者, 萬一遇到 了表達能力較弱的受訪者,也會盡快結(jié)束訪談,以免耽誤太多時間。因此, 第四種情況不在 本文討論之列。第二類,不愿意分享的受訪者,對于這類受訪者,建立良好的訪談關系是不二法則。 關于如何建立良好的訪談關系,要把握幾個關鍵:1. 在與受訪者見面的第 1秒鐘,建立一個熱情而不失專業(yè)的形象。首先儀容要整潔;保持微笑、主動遞名片,這些都是在傳遞友好的信號;主動開口做自 我介紹、自我介紹簡潔明了,這些都是在建立專業(yè)的形象。2. 在訪談開

12、始的 5分鐘內(nèi),打破受訪者內(nèi)心的堅冰。應該說訪談最初的 5分鐘, 是建立良好訪談關系的關鍵期, 受訪者在訪談中談得順暢與 否, 很大程度上取決于前 5分鐘內(nèi)關系的建立情況。 依筆者的經(jīng)驗, 表達對受訪者的贊賞和 肯定是比較有效的方法。 比如, 可以說受訪者是作為企業(yè)中績效優(yōu)秀的一員被邀請來參加訪 談的, 表示感謝;再比如, 如果受訪者是一位管理者,而且前期配合項目組進行過崗位說明 書的梳理工作, 顧問就可以說, 前期的崗位說明書受訪者的部門做得比較好, 看得出投入了 相當多的精力,等等。3. 訪談的過程中,不斷肯定和鼓勵受訪者的話語。微笑和點頭都是鼓勵的信號, 受訪者接到這些信號, 會愿意分享

13、更多的東西。 當受訪者 講述了個人很自豪的故事時, 顧問可以不失時機地表達贊賞, 當然這種贊賞一定是真誠和不 卑不亢的, 比如, “從您的表述中, 我們能感受到您的敬業(yè)負責, 并被您的這種精神所打動。 ”在不愿意分享的受訪者中,還有幾種不同的情況:第一種是有較強的戒備心, 擔心說出的話會對自己的工作造成不良影響。 有兩類人會抱 有戒備心:一類是對人際關系較為敏感的中層甚至高層管理者, 他們中有些人十分謹慎, 不 愿意過多講述自己的“功勞” ,而常常在訪談中把“小我”隱藏在領導的光環(huán)之下。一類是 崗位可替代性較強、 收入相對較低的受訪者, 他們擔心訪談是為了裁員, 因此在訪談中常常 是三緘其口。

14、對于戒備心較強的管理人員, 一般采取的對策是, 強調(diào)訪談的目的和需要的信息, 必要 時可以代表企業(yè)的更高層管理者將訪談的目的重申一次, 同時, 肯定受訪者被推薦來參加訪 談因為其特殊的貢獻,而且按照項目組的需要完成訪談對項目的成功有著重要的意義。對于戒備心較強的基層人員, 一般采取的對策是, 在交代訪談目的時特別說明我們是來向他們學習的, 是希望取得他們的幫助的, 以打消他們內(nèi)心的顧慮。 當受訪者講述了我們需 要的信息時,要特別地給予肯定和鼓勵,比如, “您講得這點很有道理。 ”第二種是不屑與第三方人員交流, 表現(xiàn)出高高在上的姿態(tài), 特別是看到我們的顧問顯得 很“嫩”時,更加不愿意“浪費”口水和時間。對于這類受訪者,一般對策有二:1. 用受訪者的語言與其對話。比如, 我們訪談的是一位在銀行界打拼數(shù)年的信用卡部門營銷總監(jiān), 可以在不經(jīng)意間說 出幾個信用卡甚至銀行業(yè)的術語, 以顯示我們對受訪者所在行業(yè)是有理解的。 在特別有把握 時,也可以拋出自己關于該行業(yè)的成熟觀點,會很有震懾力。2. 展示顧問在自身領域的專業(yè)性。有