轎車渠道變化

1、汽車銷售渠道的變化趨勢(shì)分析南方網(wǎng)訊摘要：銷售渠道是市場(chǎng)營(yíng)銷的重要環(huán)節(jié)之一，銷售渠道的不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)安全產(chǎn)生不良影響。因此，對(duì)銷售渠道的重新整合已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。本文從控制、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)作和建設(shè)4個(gè)方面論述了我國(guó)汽車銷售渠道的變化趨勢(shì)。主題詞：汽車銷售渠道分析我國(guó)加入WTO后，國(guó)外巨額資金迅速進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)，參與和控制汽車流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，汽車銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更具激烈性和對(duì)抗性。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)安全形成的局限和威脅是顯而易見(jiàn)的，因此，對(duì)銷售渠道的重新整合已成為企業(yè)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。1由生產(chǎn)廠家控制經(jīng)銷權(quán)，實(shí)行產(chǎn)銷一體

2、化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國(guó)汽車生產(chǎn)、銷售兩環(huán)節(jié)分離，生產(chǎn)廠家無(wú)權(quán)銷售產(chǎn)品，而由國(guó)家統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷。隨著買方市場(chǎng)的形成，這種分離體制的弊端日益顯現(xiàn)。為了強(qiáng)化生產(chǎn)與市場(chǎng)的密切關(guān)系，利于產(chǎn)銷銜接，使產(chǎn)品在市場(chǎng)中能形成最迅速的反應(yīng)機(jī)制，極大提高適應(yīng)市場(chǎng)變化的速度和質(zhì)量，逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體制與國(guó)際接軌，各生產(chǎn)廠商紛紛采取了相應(yīng)行動(dòng)。一汽集團(tuán)前幾年已完成了營(yíng)銷體制的轉(zhuǎn)變，原先由一汽貿(mào)易公司銷售的部分產(chǎn)品，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)為由生產(chǎn)廠家一汽大眾汽車銷售公司直接銷售。廣州本田、上海通用、一汽轎車等公司近兩年新上市的中高檔轎車均是由生產(chǎn)廠家直接將產(chǎn)品推向市場(chǎng)?！吧褶r(nóng)富康”、北京吉普公司的“切諾基”、兵器系統(tǒng)的“奧拓”、貴航的“云雀”等轎

3、車品牌則始終由廠家自銷。2000年8月1日，由上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司、德國(guó)大眾汽車(中國(guó))投資有限公司、上海大眾汽車有限公司三方合資組建的“上海上汽大眾汽車銷售有限公司”正式掛牌，上海大眾公司拿回了企盼已久的經(jīng)銷權(quán)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷一體化。同日，天津夏利汽車股份有限公司宣布出資420萬(wàn)元(占70股份)收購(gòu)天津汽車銷售有限公司，成立天津汽車夏利銷售公司，也完成了產(chǎn)銷一體的轉(zhuǎn)制。這兩大汽車公司營(yíng)銷體制的改變標(biāo)志著我國(guó)汽車流通領(lǐng)域營(yíng)銷體系建設(shè)的重大改變與調(diào)整?？刂平?jīng)銷權(quán)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化是汽車營(yíng)銷體制改革的必然趨勢(shì)，它對(duì)廠家的整個(gè)產(chǎn)銷工作、市場(chǎng)推廣、品牌形象、信息溝通等方面都將產(chǎn)生根本的促進(jìn)作用。2營(yíng)銷

4、網(wǎng)絡(luò)由金宇塔式向扁平化的單層次方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的汽車銷售渠道網(wǎng)絡(luò)呈金字塔式，因其強(qiáng)大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大的作用。但是，在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)：一是廠家難以有效地控制銷售渠道，銷售政策不能得到有效執(zhí)行，串貨和相互殺價(jià)等危及市場(chǎng)的行為不斷發(fā)生；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的銷售渠道不利于形成產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。汽車產(chǎn)品從廠家出手，經(jīng)過(guò)多級(jí)銷售，然后才到達(dá)最終用戶手中，多層次、多環(huán)節(jié)地“折騰”，使銷售費(fèi)用逐級(jí)加碼，車價(jià)攀升，成本最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到用戶身上；三是單向式、多層次的流通使信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反饋，這樣不但會(huì)失去商機(jī)，而

5、且還會(huì)造成人員和時(shí)間上的資源浪費(fèi)。許多企業(yè)正將銷售渠道改造為扁平化結(jié)構(gòu)，以縮短廠家與用戶之間的距離，降低銷售成本，讓利于用戶，也有利于控制價(jià)格。江鈴汽車公司采用經(jīng)過(guò)變革創(chuàng)新的代理制方式，這種代理制規(guī)范下的代理商已無(wú)批發(fā)權(quán)，只能直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶，減少了中間環(huán)節(jié)，單層次直面用戶，又實(shí)行專營(yíng)。廣州本田、一汽大眾、上海通用、天津夏利等公司則采用直接建立汽車品牌專營(yíng)店的方式，前店后廠直接面向最終用戶。無(wú)論采用何種形式，扁平化之后的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)都變?yōu)橐患?jí)批發(fā)，即廠家經(jīng)銷商(專營(yíng)店)最終用戶。3經(jīng)銷商和終端市場(chǎng)建設(shè)并重來(lái)營(yíng)造銷售渠道過(guò)去，企業(yè)多是站在銷售通路的頂端，通過(guò)市場(chǎng)炒作和大戶政策來(lái)展開(kāi)銷售工

6、作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài)時(shí)，這種市場(chǎng)運(yùn)作的弊端表現(xiàn)得越來(lái)越明顯：一是產(chǎn)品進(jìn)入店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、廣告如何張貼、補(bǔ)貨能否及時(shí)等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到，影響終端銷售力；二是廠家的銷售政策無(wú)法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷力度越大，促銷效果越差；三是廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使廠家無(wú)法確保一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，經(jīng)銷商無(wú)序經(jīng)營(yíng)、串貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。針對(duì)這些弊病，企業(yè)開(kāi)始強(qiáng)化終端市場(chǎng)建設(shè)，即建立汽車品牌專營(yíng)店。這種銷售服務(wù)模式在中國(guó)流通領(lǐng)域中由廣州本田公司首次引入，它采用國(guó)際上通用的以售后服務(wù)為中心，集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋“四位一體”的直銷網(wǎng)絡(luò)

7、，既有獨(dú)特的形象，又有完善的管理方式，能夠做到統(tǒng)一售價(jià)、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一調(diào)配，忠誠(chéng)地為顧客服務(wù)，真正體現(xiàn)“用戶第一”的服務(wù)意識(shí)。目前，除廣州本田公司外，一汽集團(tuán)、上海通用、天津夏利公司也正加快建設(shè)品牌專營(yíng)店的步伐。在產(chǎn)品和技術(shù)趨同后，賣的就是品牌和服務(wù)，品牌專營(yíng)店的建立正是突出了這一特點(diǎn)。同時(shí)，它還具有以下優(yōu)勢(shì)：一是在目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)先用品牌專營(yíng)店作為打入?yún)^(qū)域市場(chǎng)的“楔子”，隨著市場(chǎng)的增擴(kuò)，再可“以點(diǎn)帶面”。二是通過(guò)專營(yíng)店為今后的后續(xù)梯次產(chǎn)品的銷售鋪平道路。三是通過(guò)每一個(gè)店將極富價(jià)值的區(qū)域市場(chǎng)信息反饋到企業(yè)總部。4企業(yè)與經(jīng)銷商由交易型關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的銷售渠道關(guān)系中，每一個(gè)渠道成員都是

8、一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，為了追求個(gè)體利益最大化，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。而在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中，廠商與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)廠商對(duì)銷售渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏(或多贏)。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是一種緊密型的伙伴關(guān)系，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費(fèi)用、管控市場(chǎng)。2001年曾在輕型車市場(chǎng)銷售“江鈴皮卡”，創(chuàng)造銷量遞增433增長(zhǎng)奇跡的江鈴汽車集團(tuán)公司正是得益于與經(jīng)銷商結(jié)成的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。兩年前，經(jīng)銷江鈴汽車的代理商有300多家，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，江鈴汽車公司大刀闊斧地實(shí)行銷售體制改革。根據(jù)資金實(shí)力、市場(chǎng)開(kāi)拓能力和服務(wù)意識(shí)等將代理商裁減為56家，并拋棄了舊的傳統(tǒng)觀念，選定了按市場(chǎng)規(guī)則辦事的民營(yíng)企業(yè)、股份制企業(yè)為主要的新興力量結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的特點(diǎn)：一是對(duì)代理商實(shí)行“買斷、限價(jià)、限區(qū)域”和專營(yíng)的代理制度，有效地控制了江鈴車銷售的市場(chǎng)秩序；二是江鈴集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和銷售公司聯(lián)手對(duì)信譽(yù)實(shí)力俱佳的代理商提供信貸業(yè)務(wù)，既支持了代理商，保證了商家的熱情，又避免了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三是推行保護(hù)經(jīng)銷商毛利的有效方式，確保商家