(平衡計分卡)運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略

1、運用平衡計分卡成功實施企業(yè)戰(zhàn)略羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授） 和大衛(wèi).P.諾頓 （復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面 處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了 "平衡計分法"，并最早 發(fā)表于1992年1/2月號的哈佛商業(yè)評論中。根據Gartner Group調查表明：在財富雜志公布的世界前1000 位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調 查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方 法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛 運用于員工獎金計劃的設計與

2、實施中。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分 卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。為什么近十年來平衡計分卡在企業(yè)中的應用越來越廣泛呢？因 為從它創(chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績效考評工具，它就有著一般財 務評估無法比擬的優(yōu)點。平衡計分法使經理們從四個角度選擇測評指 標。它用對顧客、內部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充 傳統(tǒng)的財務指標。這些測評指標與公司傳統(tǒng)上使用的指標在幾個重要 的方面有所不同，彌補了傳統(tǒng)財務指標的不足之處。 它們能使公司在 了解財務結果的同時，對自己未來發(fā)展能力的增強和無形資產收購方 面取得的進展進行監(jiān)督。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其 加以補充。以前許多公司用形形色

3、色的具體的業(yè)務指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產生的并來自特定的程序。 而平 衡記分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。 而且，平衡計分 法要求經理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把 注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。此外，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況， 不能告訴經理 下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成功 的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經營收入等外部指標與新 產品開發(fā)等內部測評指標之間達到平衡。平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效 工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經理人員提供了一 個全面的框

4、架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉化為一套系統(tǒng)的績效測評指 標。平衡計分法不只是單純地進行衡量 ，它還是一種在產品、程序、 顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和期 行動聯(lián)系起來。許多公司現(xiàn)在正在企圖實行局部性的改進計劃，如程序重建、全 面質量、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。平衡計分法可作為組 織的各種努力的凝聚點，向經理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。正如一家大公司的高級經理所說："以前，年度預算是我們主要的管 理規(guī)劃手段。現(xiàn)在，平衡計分法作為表達方式，是評價所有新項目和 業(yè)務的基點。但是，平衡計分法不

5、是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。 不同的市場地位、產品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。 各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、 戰(zhàn)略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵， 在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看 清該單位的競爭戰(zhàn)略。例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標對 幫助蘋果公司的高級經理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股 東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入 到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計分法

6、有助于為提出和 實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言。把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統(tǒng)結合起來平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織 能夠清晰的規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內部 業(yè)務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進戰(zhàn)略績效和成 果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學術型演習轉 化成了企業(yè)的神經中樞。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：1平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來-是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構2平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標-財務，客戶，流程，和個人成長3.傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次，和企

7、業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)4平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據需要每月 或每季度實時調整戰(zhàn)略、目標和考核指標5平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流 程的順利進行6平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施例如流程重組和6Sigma打下了基礎平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、運營和人員這四個領 域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎，開發(fā)出公司包含有關鍵考評指標的平衡 計分卡，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內的員 工。用這個方法，各部門根據公司的平衡計分卡設定部門自己的平衡 計分卡，每位員工再根據部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，

8、激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定 目標的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設計公司的績效管理系統(tǒng)， 使其和平衡計 分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結合。最后，可以通過 IT系統(tǒng)， 來保證整個績效管理系統(tǒng)中數(shù)據的輕松錄入和報告生成。 企業(yè)可以運 用IT系統(tǒng)來保證平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的成功實施。使用平衡計 分卡績效管理的軟件，可以實現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源的專員 從繁瑣的手工操作解放出來，提高經營業(yè)績。這套完整的方法幫助管 理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現(xiàn)，并及時采取措施， 提高經營業(yè)績和/或作必要的戰(zhàn)略調整。平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多 年來一直把它用作主要的管理工具。然

9、而要成功的實施它卻不是一件 容易的事，需要適應中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指 標，以及縮短操作時間。案例：平衡計分卡在一家國有企業(yè)的運用實施平衡計分卡進行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國的 入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意 識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。 該企業(yè)的領導層意識 到提高服務質量和尋找新的業(yè)務增長點，是提高企業(yè)核心競爭力的關 鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變， 但企業(yè)關鍵、實質問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調，員工 對工作的主動性以及對企業(yè)發(fā)展目標方向的不明確， 導致企業(yè)戰(zhàn)略的 實施并沒有預想的成

10、功。于是領導層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變 革實施管理咨詢公司-博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專 家早在1996年就將平衡計分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過 大量管理咨詢項目的實施，博意門在中國設計和實施平衡計分卡這方 面積累了一定的經驗。平衡計分卡與績效管理 首先我們通過對所有中高層的管理者的 訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內部 的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部 門的利益，而不考慮其他部門的，及公司的利益。我們舉行了一個企 業(yè)戰(zhàn)略研討會。會上我們引導公司的高級管理層使用以下三個工具來 明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SW

11、OT分析，商業(yè)周期分析，和價值定位。高 級管理層意識到：要實現(xiàn)長期成功，公司需要增強創(chuàng)新能力，開發(fā)新 的產品和服務，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競爭優(yōu)勢。我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念， 使他們認識到 由財務、客戶、內部經營和學習成長四個方面組成的平衡計分卡，能 清楚明確決策目標，并將個人努力和公司目標及經營結果聯(lián)系在一 起，并進行適當計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。在我們的引導下，變革小組產生了很多好的想法和分析。 企業(yè)戰(zhàn) 略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點，除了財務目標以外，還包括技術創(chuàng)新能力，客 戶滿意度，優(yōu)異高效

12、的運作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學習型組織等。設 定的關鍵績效指標包括數(shù)據業(yè)務市場占有率與收入，大客戶滿意度 , 障礙修復及時率，被考評的新產品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。平衡計分卡為了實現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務這個目標， 從財務目標到客戶目 標進行聯(lián)系，再把四個內部結合目標聯(lián)系起來， 這四個內部經營目標 是如果使公司達到提高營業(yè)收入必須達到的目標：50家大客戶滿意度;客戶投訴處理；內部調度響應；增值業(yè)務開發(fā)；以前，業(yè)績指標著重于對現(xiàn)有步驟的改進、安裝進度、客戶響應， 從確認財務和客戶目標開始，平衡計分卡著重于一些為企業(yè)建立良好 的、運營內部新程序。內部經營方面目標自然促成學習和成長方面的 目標，客戶服務代表必

13、須通過準確專業(yè)培訓， 使自己可以像專業(yè)顧問 一樣為客戶服務，并可以擴大對新的數(shù)據業(yè)務的理解和知識性的交 流。新技術的開發(fā)，能夠提高客戶對數(shù)據業(yè)務的應用，對員工激勵系 統(tǒng)也可以更好提升員工對工作態(tài)度的主動性，以上這三個方面一D D新技術創(chuàng)新、有效培訓、結合激勵一 DD有助于產生更多有技術 特點的優(yōu)秀員工，這些員工使內部經營目標得以實現(xiàn)。運用以上這種因果鏈的設置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目 標設置成該公司平衡計分卡目標，然后傳達給公司各部門經理，再到 員工，這使公司所有員工都知道他們應該為這些目標做些什么。在把平衡計分卡目標下放到員工過程中，我們在績效管理體系中包括了員 工的能力發(fā)展目標，以便

14、公司在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中重視員工能力 的發(fā)展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價值觀。浮動薪資的設計 經過反復的審核和多次修改，我們與客戶一起 確定了部門和個人平衡計分卡，下一步我們開始設定員工的浮動薪 資，通常設定浮動薪資方式有兩種：1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績效相掛鉤的變動薪資，2、固定工資部分不變，專 門劃出一部分資金，一旦公司實現(xiàn)了一或兩個特定目標， 就把這部分 資金做為績效獎勵。在設計這個系統(tǒng)的時候，我們考慮了以下因素：1應拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員 的比例要有所不同。2可變薪資中應該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接？

15、支付可變薪資是否要設定一個下限？例如， 如果公司沒有實現(xiàn)一 定的目標，就沒有可變薪資。3.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關鍵績效指標應 該和可變薪資相連？請注意部門和個人的指標根據員工主要職責的 不同也有所區(qū)別。4在設計浮動薪酬體系過程中，要考慮到團隊合作的因素。例如, 在獎勵銷售人員個人的時候，也可以對銷售團隊作相應的獎勵。5.決定多長時間應該做一次績效考評，并根據考評結果頒發(fā)可變 薪資。把平衡計分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關注部 門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發(fā)展，明 白自己的努力將會幫助企業(yè)達到目標。IT系統(tǒng)的運用平衡計分卡對于企業(yè)提高業(yè)績是

16、個非常有用的工具， 但是有一點 需要注意，關鍵指標的考評數(shù)據的采集，績效工資的計算，這將帶給 考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解 決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設計，為中國公司開發(fā) 的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與 WEB，無須在客戶端進行安 裝，只要將平時考評數(shù)據輸入，系統(tǒng)就會顯示公司、部門以及個人的 平衡計分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標；自動將個人、部門的績效分數(shù) 計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統(tǒng)允許權限設置，員工和 員工之間都有了相互的保密性。公司成功的實施了和公司業(yè)務全面掛鉤的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略，公司/部門/個人目標，績效目標，實際表現(xiàn)，浮動薪酬或獎金，能夠靈活 的存取數(shù)據并生成報告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級管理層能夠 定期檢查公