企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理問題研究

1、企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理問題研究一、引言改革開放40年來，中國的基礎設施建設取得舉世矚目的成就，近年來政府和社會資本合作的PPP+EPC、股權投資+BOT等投資建設模式廣泛引入基礎設施建設領域后，居于建筑產業(yè)鏈上游的勘察設計企業(yè)依托規(guī)劃設計先行優(yōu)勢，搶抓機遇，不斷拓展產業(yè)鏈的廣度和深度，全面提升項目投融資、建設、運營全產業(yè)鏈服務能力，勘察設計、工程總承包、工程監(jiān)理、工程咨詢、資本運營、房地產開發(fā)、高端產品制造等業(yè)務協同發(fā)展，逐步發(fā)展為“一業(yè)為主、多元協同”的企業(yè)集團?？辈煸O計企業(yè)正在步入一個全新的發(fā)展階段，行業(yè)持續(xù)增長機遇與競爭加劇的挑戰(zhàn)并存，提升核心競爭能力，打造戰(zhàn)略成本優(yōu)勢是設計企業(yè)集團做大做

2、強做優(yōu)的關鍵。戰(zhàn)略成本管理的基本思想是成本源流和戰(zhàn)略匹配思想，一方面站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度對各個業(yè)務板塊的成本結構、成本動因進行分析，提出成本管理的目標任務；另一方面通過調整要素投入和資源配置，加強成本管控打造低成本或差異化競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，實現企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理有機融合。目前大部分文獻主要從成本管理的思想、企業(yè)戰(zhàn)略視角、成本管理的方法、價值鏈分析等角度研究戰(zhàn)略成本管理，而本文主要采用財務戰(zhàn)略矩陣模型，對設計企業(yè)集團的多元業(yè)務從經濟增加值和現金創(chuàng)造能力兩個維度進行分析，提出基于財務戰(zhàn)略矩陣分析的戰(zhàn)略成本管理策略，并結合企業(yè)管理案例，深入分析基于財務戰(zhàn)略矩陣的戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)管

3、理中的具體應用。二、財務戰(zhàn)略矩陣分析財務戰(zhàn)略矩陣是由投資資本回報率、資本成本率、銷售增長率、可持續(xù)增長率四個量化指標組成的矩陣模型（見圖1），前兩項指標用于衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力，即經濟增加值，后兩項指標用于衡量業(yè)務的增長情況，從而將投資回報和增長結合起來。財務戰(zhàn)略矩陣分析是綜合考量企業(yè)的價值創(chuàng)造、業(yè)務增長和現金流，在分析企業(yè)經營活動是否實現價值增值的同時，綜合考慮企業(yè)的現金流是否滿足經營活動的需要。通過研究企業(yè)在不同發(fā)展階段的價值增值、業(yè)務發(fā)展與現金流狀況，使企業(yè)戰(zhàn)略決策者站在全局和可持續(xù)發(fā)展的高度擘畫企業(yè)的發(fā)展路徑和愿景，從而使企業(yè)的管理者有效控制成本、科學配置企業(yè)資源，實現企業(yè)高質量發(fā)展，

4、達到價值最大化。（一）創(chuàng)造價值現金短缺型（第象限）。投資資本回報率大于資本成本率，說明該類型的業(yè)務能夠創(chuàng)造價值；銷售增長率大于可持續(xù)增長率，說明該類型產生的現金流不足以支持業(yè)務增長。該類型業(yè)務處于成長期，在這種情況下現金短缺隨著業(yè)務量的增長而加劇，該階段企業(yè)市場占有率不高，穩(wěn)定性有待提高，企業(yè)投入大量的資源拓展市場，造成企業(yè)資金較為緊張，同時該業(yè)務面臨的市場風險較高，但一旦獲得市場認可，便能使企業(yè)獲得新的利潤增長點。（二）創(chuàng)造價值現金剩余型（第象限）。投資資本回報率大于資本成本率，說明該類型的業(yè)務能夠創(chuàng)造價值；銷售增長率小于可持續(xù)增長率，說明該類型的業(yè)務能實現現金盈余，其產生的現金流量足以支持

5、業(yè)務增長。該類型的業(yè)務處于成熟期，是一種最優(yōu)狀況，是企業(yè)盈利的主要業(yè)務板塊。此時企業(yè)的同業(yè)競爭逐漸加劇，市場份額趨于飽和，因此企業(yè)應努力做大市場份額，提高生產效率，降低成本，保持低成本競爭優(yōu)勢。（三）減損價值現金剩余型（第象限）。投資資本回報率小于資本成本率，說明該類型的業(yè)務造成企業(yè)價值減損；銷售增長率小于可持續(xù)增長率，說明該類型的業(yè)務資金盈余，其產生的現金流量可以支持業(yè)務運營。該類型的業(yè)務出現衰退期的前兆，行業(yè)不景氣再加之市場競爭加劇，造成產品過剩，同時新替代產品的出現加劇淘汰原有產品，此時企業(yè)應以防御為主，獲取最大的現金流，主要通過管控企業(yè)產品成本，減少非增值的作業(yè)活動，爭取在企業(yè)退出該業(yè)

6、務板塊時獲得最多的收益。（四）減損價值現金短缺型（第象限）投資資本回報率小于資本成本率，說明該類型的業(yè)務造成企業(yè)價值減損；銷售增長率大于可持續(xù)增長率，說明該類型的業(yè)務資金短缺，其產生的現金流量不足以支持業(yè)務增長。該類型的業(yè)務已明顯處于衰退期的末期，該業(yè)務板塊在消耗企業(yè)資源的同時并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。三、基于財務戰(zhàn)略矩陣分析的戰(zhàn)略成本管理策略聚焦財務戰(zhàn)略矩陣確定的方向，抓住設計企業(yè)集團各業(yè)務板塊成本管理的關鍵，夯實基礎、分類施策，進一步優(yōu)化企業(yè)集團資源配置和生產要素供給，提高投入產出能力，提升綜合競爭能力，助力企業(yè)集團高質量發(fā)展。對于創(chuàng)造價值現金短缺型業(yè)務，管理策略是提升現金創(chuàng)造能力，形成自身造

7、血功能和滾動發(fā)展能力。融資方面，可以充分利用企業(yè)集團自由資金，但由于資金需求量大，一般應采取外源型融資戰(zhàn)略，包括債務融資和權益性融資。但無論是自有資金還是外源型融資都需要支付成本，因此控制融資成本是關鍵，守住資金鏈安全底線是前提。在當前防范金融風險、控制地方政府債務規(guī)模、堅持“房住不炒”的大背景下，資本運營和房地產業(yè)務要重質量、輕規(guī)模，堅持“事前算贏”原則不動搖，堅持風險可控原則不動搖，基于未來現金流視角做好項目的經濟性分析，篩選符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、有利于發(fā)揮競爭優(yōu)勢的項目，堅決摒棄投資回報率低、資金回收期長的項目，嚴控項目風險，做好事前可行性分析。對于創(chuàng)造價值現金剩余型業(yè)務，管理策略是加大

8、要素投入和資源配置，繼續(xù)實施增長性戰(zhàn)略。堅定不移打造差異化競爭優(yōu)勢，提升產品定價能力，實現產業(yè)鏈和價值鏈的深度融合，擴大經營的深度和廣度，全力提高市場份額。一是繼續(xù)加大科技研發(fā)的投入，厚植企業(yè)在高速鐵路、現代鐵路站房、城市地鐵、水下隧道、城際鐵路、市域鐵路、磁浮軌道交通等現代交通領域的技術領先優(yōu)勢，從數字設計、智能設計向智慧設計轉型升級，繼續(xù)領跑行業(yè)。要加強研發(fā)費用管理，做好增量、轉移存量，確保高新技術企業(yè)符合國家對高新收入和研發(fā)投入的規(guī)范性要求，為企業(yè)形成差異化競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展能力夯實基礎；二是依托技術優(yōu)勢積極拓展物流、環(huán)保、高鐵維養(yǎng)、高端產品制造等新興業(yè)務，培育新的業(yè)務和利潤增長點，加快

9、BIM技術在勘察設計中的應用研究，以標準化設計為依托，加大輔助設計軟件開發(fā)力度，提升勘察設計效率，釋放勞動生產率；三是充分發(fā)揮設計企業(yè)在人才、技術、資金方面的優(yōu)勢，堅持創(chuàng)新和投資雙輪驅動，加強產融結合，服務投資建設一體化商業(yè)模式和盈利模式，堅定不移做強做優(yōu)做大勘察設計、EPC工程總承包、監(jiān)理、咨詢業(yè)務，持續(xù)提升成長性。對于減損價值現金剩余型業(yè)務，管理策略是以風險可控為前提，有所為、有所不為，今后按照實質重于形式的原則承攬業(yè)務。果斷停止以放大風險敞口為代價來擴大業(yè)務規(guī)模，對在手項目配齊管理資源，做到平穩(wěn)推進，不出問題。從現經營領域盡可能多地抽出投資，同時停止一切新的投資，減少產量，精簡機構和人員

10、。對于部分毛利率極低的總承包項目加強分包的必要性審查，嚴格分包商的選擇，加強計量計價管理，嚴管資金撥付結算。做好項目竣工清算，積極開展“二次經營”，加強過程管控，控制好分包成本，防止非增值活動對資源的浪費，爭取獲得最大的現金流。對于減損價值現金短缺型業(yè)務，管理策略是采取扭虧措施、進行資產重組、逐步實現退出，無需將企業(yè)的資源耗費在非增值的經營活動上，尋找價值增值的新業(yè)務。四、基于財務戰(zhàn)略矩陣的戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的具體應用以T設計企業(yè)集團為例（一）T設計企業(yè)集團基本情況。T設計企業(yè)集團是國家大型綜合性勘察設計和研究咨詢單位，連續(xù)多年在全國勘察設計行業(yè)綜合實力百強中名列前茅。伴隨著中國基礎設施建設

11、的高速增長，EPC、PPP+EPC、股權投資+BOT等投資建設模式推陳出新、層出不窮，T設計企業(yè)集團搶抓機遇，積極推進企業(yè)轉型升級發(fā)展戰(zhàn)略，構建了勘察設計、工程總承包、監(jiān)理咨詢、海外工程、資本運營、房地產和高端制造七大業(yè)務板塊協同發(fā)展的格局。經營領域覆蓋鐵路、公路市政工程、城市軌道交通、水下隧道、高層建筑、機場、港口工程、物流規(guī)劃、城市地下管網、海綿城市建設等基礎設施建設各方面，T設計企業(yè)集團全面提升全產業(yè)鏈服務能力，推動企業(yè)高速發(fā)展，實現營業(yè)收入和凈利潤跨越式增長。T設計企業(yè)集團是勘察設計企業(yè)轉型升級的典型代表，本文依托T設計企業(yè)集團管理實踐，分析基于財務戰(zhàn)略矩陣的戰(zhàn)略成本管理在設計企業(yè)中的

12、具體應用。（二）T設計企業(yè)集團業(yè)務板塊分析。近十年T集團搶抓國家加大基礎設施建設的歷史機遇，以勘察設計業(yè)務為核心，大力發(fā)展資本運營、工程總承包、監(jiān)理咨詢創(chuàng)優(yōu)板塊和海外工程、房地產、高端制造創(chuàng)效板塊。T設計企業(yè)集團的PPP項目處于資產建造期，房地產業(yè)務亟待提升造血功能并形成滾動發(fā)展能力，目前仍處于資本投入期，上述業(yè)務處在第象限中，屬于創(chuàng)造價值現金短缺型業(yè)務。T設計企業(yè)集團堅持投資驅動帶動主業(yè)發(fā)展，近三年T集團相繼中標城市地鐵、市政道路管廊、城際高鐵PPP項目等，項目總投資約600億元，累計通過資本運營板塊帶動工程總承包、勘察設計合同金額較多，三年累計現金凈流出16.2億元。PPP項目具有投資金額

13、大、投資回收期長等特點，項目前期需要大量的資金投入，項目投資資本回報率大于資本成本率，能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。因此應籌劃資本運營項目建設期現金流管理方案，包括在符合法規(guī)政策的前提下引入第三方投資者分擔資本金出資壓力、降低融資成本、控制投資規(guī)模、做好EPC項目管控；高度關注進入運營期能否較快實現預期收益水平的經營性現金凈流入，為資產證券化創(chuàng)造有利條件，通過資產證券化實現項目再融資，提前回收投資、兌現收益。近三年T集團房地產業(yè)務完成營業(yè)收入15.2億元，實現利潤0.84億元，三年累計現金凈流出1.6億元。房地產業(yè)務板塊前期同樣也需要大量的資金投入，控制好拿地成本、建安成本、資金成本尤為重要。T設計企業(yè)

14、集團的勘察設計、咨詢以及工程承包項目、監(jiān)理項目業(yè)務處在第象限中，屬于創(chuàng)造價值現金剩余型業(yè)務。近三年勘察設計、工程承包、咨詢、監(jiān)理業(yè)務累計對集團公司營業(yè)收入貢獻占比分別為：55.5、34.3、1.2、3.9；對凈利潤貢獻占比分別為：85.2、9.9、1.1、1.5；對經營性現金流貢獻占比分別為：67.8、7.9、0.9、1.2。從以上數據可以看出：勘察設計業(yè)務的凈利潤貢獻、經營性現金流貢獻大于其在營業(yè)收入中的比重?？辈煸O計是設計企業(yè)的核心業(yè)務，起到壓艙石、定盤星的作用，勘察設計業(yè)務盈利能力強，是企業(yè)的創(chuàng)效板塊和“現金牛”，必須全力做大勘察設計的市場份額，保持并提升其盈利能力。相比勘察設計業(yè)務，工

15、程總承包對T設計企業(yè)集團收入規(guī)模實現歷史性突破，發(fā)揮了關鍵性作用。工程總承包業(yè)務的價值增加和現金流的貢獻僅低于勘察設計板塊，仍有提升空間，在設計企業(yè)集團高質量發(fā)展過程中發(fā)揮舉足輕重的作用。T設計企業(yè)集團部分毛利率極低、以總承包合同簽約實質為代建業(yè)務的項目就處在第象限中，屬于減損價值現金剩余型業(yè)務。這些項目在營業(yè)收入方面雖有一定的規(guī)模貢獻，但過度放大了法律履約、安全、質量等風險敞口，低效占用大量經濟資源。這些總承包項目風險管理的難度較大，如果缺乏一定的風險識別能力和高效的風險應付措施，往往會引發(fā)較大風險，對企業(yè)造成全局性影響。雖然這些項目能夠創(chuàng)造一定利潤，但如果管理稍有不當，也會變成虧損項目。T

16、設計企業(yè)集團存在潛虧風險的項目和子公司，以及部分企業(yè)辦社會職能，就處在第象限中，這些業(yè)務需要企業(yè)集團給予資金補貼和政策扶持，屬于減損價值現金短缺型業(yè)務。對于此類型的業(yè)務，T設計企業(yè)集團對相關子公司進行整合、撤并，并逐步退出相關業(yè)務。（三）T設計企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理目標。T設計企業(yè)集團以提升企業(yè)主營業(yè)務核心競爭能力、多元業(yè)務協同發(fā)展能力、財務價值創(chuàng)造能力，實現高質量可持續(xù)發(fā)展為終極目標，整合業(yè)務流、信息流、現金流、人力資源流，按業(yè)務類型和發(fā)展周期分類施策，構建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配、與企業(yè)業(yè)務高度融合的成本管理系統。（四）T設計企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理原則。1、戰(zhàn)略匹配原則。企業(yè)的成本管理要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹

17、配，在企業(yè)戰(zhàn)略統領下，在人才、科技、設備、資金、政策等方面，進一步向創(chuàng)造價值現金剩余型業(yè)務板塊加大要素投入和資源配置，做大市場份額的同時增強定價能力。即一方面依靠低成本競爭優(yōu)勢在同質化產品競爭中做大市場份額，另一方面通過技術創(chuàng)新提升差異化競爭能力，在供給側力爭智慧設計、專利轉化、高端產品制造等業(yè)務領域率先突破，放大資本功能，探索產融結合，構建投資建設一體化商業(yè)模式，在未來市場搶占先機，實現量價齊增。2、價值引領原則。具備全產業(yè)鏈服務能力的同時，要實現企業(yè)價值鏈和產業(yè)鏈的深度融合，即凡有利于增加企業(yè)價值，有利于提升企業(yè)核心競爭力的，有利于加大未來現金流入的就持續(xù)加大投入，深耕細作，保持并擴大領先

18、優(yōu)勢。比如：加大科技研發(fā)投入、落實海外優(yōu)先戰(zhàn)略、支持高鐵維養(yǎng)業(yè)務等等。對價值創(chuàng)造能力不強、市場準入門檻偏低的業(yè)務可以整合外部資源，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，讓企業(yè)資源聚焦價值提升和現金創(chuàng)造，充分發(fā)揮效率，實現高質量發(fā)展。3、成本效益原則。即對于低效、無效的成本開支堅決管控。一是深入分析企業(yè)價值鏈，找出無效和低效作業(yè)，為持續(xù)降低成本提供途徑；二是協調企業(yè)集團內部的各種作業(yè)，實現各項作業(yè)“無縫對接”，減少不增值的作業(yè)活動，打造高效作業(yè)鏈，以保證每項必要的作業(yè)都以高效率完成，以提高人員效率，將有限的資源投入到價值創(chuàng)造能力強的作業(yè)中，實現效益最大化。（五）T設計企業(yè)集團基于財務戰(zhàn)略矩陣分析的戰(zhàn)略成本管理方

19、法。第一，全面提升預算的精細化管理水平，在財務戰(zhàn)略矩陣分析的基礎上，T設計企業(yè)集團按設計咨詢、工程總承包、資本運營、房地產等業(yè)務板塊分類分析其成本結構和成本動因，明確相應的成本管理目標和關鍵節(jié)點，強化全面預算的目標引領和約束機制。第二，T設計企業(yè)集團勘察設計咨詢業(yè)務在結合其業(yè)務特點和管理需求的基礎上，構建了工效掛鉤、勘察設計一體化和人工時管理系統“三位一體”的責任成本管理體系，通過技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、過程管控、精細管理等手段，進一步加強責任成本管理工作，規(guī)范流程，細化操作，推動各業(yè)務板塊責任成本向管理末端延伸，保證實施效果，實現戰(zhàn)略領先、管理領先、成本領先。勘察設計項目投標前必須開展經濟可行性

20、研究，以穩(wěn)定技術方案為出發(fā)點安排勘察工作的數量和深度，減少外業(yè)重復性或非必要勞動；持續(xù)優(yōu)化勘察設計一體化系統和人工時系統，技術和生產管理要有效率、有效益，降低投入，提高產出。一是通過“數據信息化、設計文件電子化、信息溝通網絡化”，使上、下游專業(yè)設計工序之間能夠快速、準確、完整、流程化地傳遞勘察設計信息，達到資料共享、協同作業(yè)、遠程及虛擬辦公的效果，更大程度上提高工作效率，達到降本增效的目的。二是重視研發(fā)活動，加快推動技術創(chuàng)新，將新技術、新方法、新工藝等運用到勘察設計活動中，提高勘察活動、設計活動的效率和效果，避免重復、無效的勞動，從而在一定程度上達到控制成本的目的。三是推動智能化設計革新，加快

21、BIM技術在勘察設計中的應用研究，提高勘察設計效率。對于咨詢、監(jiān)理業(yè)務，關鍵是控制好勞務外包人員費用和項目現場管理費，做好項目策劃、方案評審，優(yōu)化人員配置，加強勞務外包人員管理，提高生產效率。對于工程總承包業(yè)務，關鍵是以提高項目毛利率為風向標控制好分包成本，一是發(fā)揮設計優(yōu)勢，力爭以施工圖預算為依據提高分包工程數量和額度的準確性；二是加強工程進度和計量計價管理，嚴管資金撥付結算；三是做好項目清算，積極開展“二次經營”，總包業(yè)務利潤率有潛力可挖，通過提高項目承攬質量，加強過程管控，不斷提高價值和現金流貢獻度。對于資本運營業(yè)務，關鍵是堅持事前算贏、先融后投、投建聯動的原則，必須高度關注進入運營期能否

22、較快實現預期收益水平的經營性現金凈流入，為資產證券化創(chuàng)造有利條件。尤其是PPP項目，資金需求大，周期長。項目不確定性風險大，應做好項目前期調研論證，對項目進行可行性分析。必要時，可以調低資本運營業(yè)務的增長目標，寬容錯過，避免做錯。對于房地產業(yè)務，關鍵是控制地價、開發(fā)節(jié)奏和財務成本。一是按照全盤開發(fā)計劃，加快周轉、以快制勝，改善運營效率，降低運營成本，特別是財務成本，快速形成造血功能和持續(xù)發(fā)展能力。二是加強監(jiān)督、管控和考核，對于超過全盤開發(fā)計劃期限，仍未實現自有資金和整體資金平衡的項目，開展效能監(jiān)察。三是對房地產開發(fā)項目建立責任考核制度，從項目可研、規(guī)劃設計、營銷管理、建設管理、成本控制、資金管

23、理等方面，重點加強對銷售金額、營業(yè)收入、投資預算總額、凈利潤、內部收益率等主要經濟指標，以及首次開工、開盤、交付時間、自有資金回正、全投資回正、銷售超95等主要進度指標的管理控制。第三，T設計企業(yè)集團積極探索產融結合，開展籌融資工作，支持多元業(yè)務發(fā)展。一是把握國家積極財政貨幣政策穩(wěn)增長、調結構、促轉型帶來的流動性適度寬松的政策機遇期，積極開展外部融資模式研究，做好PPP項目、房地產項目資金安排，確保資本結構穩(wěn)健，資金鏈安全且具有彈性。二是積極研究買方保理、資產收益權轉讓、資產證券化等融資方式，提前規(guī)劃項目進入特許經營期通過資產證券化實現項目再融資，提前回收投資、兌現收益。三是加大與銀行等金融機構合作，為企業(yè)資本運營項目、房地產開發(fā)項目提供低成本資金，力爭融資成本控制在基準利率以下。T設計企業(yè)集團是目前國內唯一主體信用評級為