項目五-銷售額分析

1、項目五 銷售額分析5 1 項目布置銷售分析， 就是要檢查企業(yè)的實際績效與計劃目標之間是否有偏差， 然后分 析原因，并采取改進措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)與完成。項目：制作ST科隆2008年銷售分析魚刺圖5 2 項目分析一個企業(yè)制定了很好的銷售額計劃， 但由于沒有有效的銷售分析與評估， 銷 售經(jīng)理就不能判斷計劃是否有效， 計劃在多大程度上是成功的， 計劃成功或者失 敗的原因是什么等相關的問題。 實際上， 缺少對銷售計劃的分析與評估， 就削弱 了計劃的價值。知識點：銷售分析的含義銷售分析的目的技能點：銷售分析的工作程序銷售分析的內(nèi)容銷售分析的方法5 3 資料準備1 .銷售分析的含義計劃執(zhí)行的結(jié)果不僅

2、取決于計劃制定得是否正確， 更有賴于計劃執(zhí)行與控制的效率如何。 銷售分析， 就是要檢查企業(yè)的實際績效與計劃目標之間是否有偏差，然后分析原因，并采取改進措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)與完成。盡管銷售分析的方法在企業(yè)的各個分公司之間有所不同， 但是所有的企業(yè)都會以客戶銷售發(fā)票或現(xiàn)金收據(jù)的方式收集銷售數(shù)據(jù)， 這些發(fā)票或收據(jù)是進行會計核算的主要憑證。銷售管理部門把自己對銷售額信息的要求傳達給銷售分析人員， 并從企業(yè)內(nèi)部和外部廣泛收集銷售數(shù)據(jù)， 并進行適當?shù)挠涗洝?銷售管理人員可以通過銷售分析， 對當前的銷售業(yè)績進行評價， 找出實際銷售額與計劃銷售額 的差距，分析原因，并以此為基礎制定企業(yè)未來的銷售計劃。2

3、 . 銷售分析流程銷售分析是認識市場、 理解市場的有效途徑。 過去某一段時間市場各種力量相互作用的結(jié)果形成的銷售數(shù)字， 記錄了銷售演變的軌跡。 因此， 通過銷售分析 就可以找出銷售發(fā)展的趨勢。那么，該如何進行銷售分析呢？(1)銷售目標達成情況分析。將每月銷售目標與每月實際銷售對比，即達成率是多少？找出達成率低或沒有完成銷售目標的原因，必須在下個月進行改正； 找出達成率非常高或超額完成銷售目標的原因， 之后在銷售工作中不斷的復 制及改進。(2)品類銷售達成情況分析。取得每個月實際銷售額中各個品類的實際銷 售數(shù)字，如A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、C產(chǎn)品、D產(chǎn)品等本月實際銷售是多少？每個品類 的實際銷售數(shù)字與每個

4、品類的本月銷售目標做對比， 即品類達成率是多少？找出 達成率低或沒有完成銷售目標的原因， 必須在下個月進行改正； 找出達成率非常高或超額完成銷售目標的原因，之后在銷售工作中不斷的復制及改進。(3)銷售人員銷售達成情況。按銷售人員進行分析，每個銷售人員的每個 月銷售目標與每月實際銷售對比，即達成率是多少？找出達成率低或沒有完成銷 售目標的原因，必須在下個月進行改正；找出達成率非常高或超額完成銷售目標 的原因，之后在銷售工作中不斷的復制及改進。(4)銷售人員品類銷售情況分析。每個銷售人員每個月實際銷售額中各個 品類的實際銷售數(shù)字，如 A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、C產(chǎn)品、D產(chǎn)品等本月實際銷售是多 少？每個品類的

5、實際銷售數(shù)字與每個品類的本月銷售目標做對比，即品類達成率是多少？找出達成率低或沒有完成銷售目標的原因，必須在下個月進行改正；找出達成率非常高或超額完成銷售目標的原因， 之后在銷售工作中不斷的復制及改 進。3 .銷售分析的內(nèi)容(1)總銷售額分析。總銷售額是企業(yè)所有客戶、所有地區(qū)、所有產(chǎn)品銷售 額的總和。這一數(shù)據(jù)可以給我們展現(xiàn)一家企業(yè)的整體運營狀況。然而，對于管理 者而言，銷售趨勢比某一年的銷售額更重要， 一是企業(yè)近幾年的銷售趨勢，二是 企業(yè)在整個行業(yè)的市場占有率的變動趨勢。總銷售額的分析可能是最容易的一種分析，只需要近幾年公司的年度銷售額 以及企業(yè)覆蓋地區(qū)的行業(yè)年度銷售額， 就可以得到企業(yè)的市場

6、占有率，如表10-1 所示。表10-1某企業(yè)銷售額分析年 度企業(yè)銷售額(萬兀)行業(yè)銷售額(萬元)企業(yè)市場占有率(%)20032130072004223206.92005233606.42006253906.42007274106.6從表10-1可知，2003年至2007年間，企業(yè)的銷售額呈逐年上升趨勢，5年上升了 28.6%。但一個不容忽視的事實是，在這期間，整個行業(yè)的銷售也持續(xù) 增長，而且增長速度快于該企業(yè)。因此，該企業(yè)的市場占有率在下降，5年下降了 5.7%。管理層發(fā)現(xiàn)這一情況后，下一步就是要找到企業(yè)市場地位下降的原因?？赡苁钱a(chǎn)品自身的問題，也可能是價格問題，還可能是促銷問題?？傊仨殭z

7、查企 業(yè)銷售管理的各方面，并有針對性地采取措施。(2)地區(qū)銷售額分析。只有總銷售額的分析是不夠的，它幾乎不能為企業(yè) 管理層提供銷售進程中的詳盡資料， 對管理層的價值有限，所以還需要按地區(qū)對 銷售額進行進一步的分析。一個常用的分析地區(qū)銷售額的方法如表10-2所示。表10-2某企業(yè)五個地區(qū)銷售額分析地區(qū)市場指數(shù)（%銷售目標 （力兀）實際銷售 （萬元）實際市場指數(shù) （衿業(yè)績完成率（%銷售額偏差 （萬元）A273 6452 7002074 945B222 9703 69027.3124+ 720C152 0252 48418.4123+ 459D202 7002 5561995144E162 1602

8、10015.39760合計10013 50013 530100100.230首先，選擇一個能準確合理地反映每一地區(qū)銷售業(yè)績的市場指數(shù)，用以確定每一地區(qū)銷售額應達到企業(yè)總銷售額的百分比。如以零售額為指數(shù)，如果企業(yè) 10%勺零售額來自某一地區(qū)，那么企業(yè) 10%勺銷售額也來自該地區(qū)。其次，確定企業(yè)在計劃期間的實際銷售總額。再次，以區(qū)域指數(shù)乘以總銷售額。最后，實際地區(qū)銷售額與計劃銷售額比較，計算銷售額偏差。表10-2中，五個地區(qū)實際完成的總銷售額是 13 530萬元，計劃銷售目標也 是13 500萬元，企業(yè)計劃銷售目標如期完成。但是，五個地區(qū)的實際完成情況 卻與計劃出現(xiàn)了很大的偏差。其中，A區(qū)計劃目標

9、3 645萬元，而實際完成2 700 萬元，完成率僅74%銷售額偏差為945萬元，市場指數(shù)計劃27%實際只為 20%實際業(yè)績未達標；B區(qū)計劃目標2 970萬元，實際完成3 690萬元，完成 率124%銷售額偏差為+ 720萬元，市場指數(shù)計劃22%實際銷售占27.3%,實 際業(yè)績優(yōu)于計劃；C區(qū)計劃目標2 025萬元，實際完成2 484萬元，完成率123% 銷售額偏差為+ 459萬元，市場指數(shù)計劃15%實際為18.4%,實際業(yè)績優(yōu)于計 劃；D區(qū)計劃目標2 700萬元，實際完成2 556萬元，完成率95%銷售額偏差 為144萬元，市場指數(shù)計劃20%實際為19%實際業(yè)績未達標；E區(qū)計劃目標 2 160

10、萬元，實際完成2100萬元，完成率97%銷售額偏差為60萬元，市場 指數(shù)計劃16%實際銷售占15.3%,實際業(yè)績未達標。總之，B C兩個地區(qū)的銷 售業(yè)績優(yōu)于計劃，E、D兩個地區(qū)的銷售業(yè)績略低于計劃，A區(qū)的銷售業(yè)績明顯低 于計劃目標。業(yè)績未達標的，被稱做軟肋，企業(yè)應該通過改進組織中最薄弱的環(huán) 節(jié)，獲得可能的最大回報。該企業(yè)的銷售經(jīng)理應將主要精力放在A區(qū)，因為A區(qū)是企業(yè)的軟肋，最需要改進。同時，給 B區(qū)和C區(qū)以重點關注，了解他們成功 的原因，分析其成功的經(jīng)驗是否適用于改善 A區(qū)的狀況。（3）產(chǎn)品銷售額分析。與按地區(qū)分析銷售額一樣，按產(chǎn)品系列分析企業(yè)銷 售額對企業(yè)管理層的決策也很有幫助。方法如下：首

11、先，將企業(yè)過去和現(xiàn)在的總銷售額具體分解到單個產(chǎn)品或產(chǎn)品系列上。其次，如果可以獲得每種產(chǎn)品系列的行業(yè)數(shù)據(jù)， 就可以為企業(yè)提供一個標尺 來衡量各種產(chǎn)品的銷售業(yè)績。如果產(chǎn)品A的銷售下降了，而同期行業(yè)同類產(chǎn)品的 銷售也下降了相同的比例，銷售經(jīng)理就不必過分憂慮了。再次，進一步考察每一地區(qū)的每一產(chǎn)品系列的銷售狀況。銷售經(jīng)理據(jù)此確定 各種產(chǎn)品在不同地區(qū)市場的強弱形勢。產(chǎn)品 A的銷售可能下降了 10%但其所在 地區(qū)的銷售卻下降了 14%銷售經(jīng)理要進一步找出出現(xiàn)偏差的原因，并與地區(qū)分析相對應，做出相應的改進舉例說明，取A B兩個地區(qū)的產(chǎn)品銷售進行分析，如表 10-3所示。表10-3 某企業(yè)A B兩地區(qū)產(chǎn)品銷售業(yè)

12、績分析單位：萬元產(chǎn)品A地區(qū)B地區(qū)目標實際Bit目標實際Bit滑雪板1 6291 710+ 811 2631 620+ 357滑雪褲900360 5407651 080+ 315風雪衣846396 45072063090附件27023436222360+ 138合計3 6452 700 9452 9703 690+ 720表10-3中，A區(qū)的銷售偏差為945萬元，也就是比計劃銷售目標低 945萬元，但四種產(chǎn)品不達標的程度并不一樣，滑雪褲和風雪衣是影響銷售的主要產(chǎn) 品，在這兩種產(chǎn)品上，企業(yè)就少銷售990萬元，而滑雪板的銷售實際上超出計劃 目標81萬元。B區(qū)的銷售偏差為+ 720萬元，也就是比計劃銷

13、售目標高出了 720 萬元，主要是因為滑雪板、滑雪褲和附件的銷售增長，三項超出計劃銷售810萬元，只是風雪衣的銷售下降了 90萬元。從表6.3中可知，按銷售目標判定，A區(qū)的滑雪褲和風雪衣、B區(qū)的風雪衣 是企業(yè)的軟肋，需要改進銷售工作。是否放棄這些產(chǎn)品的經(jīng)營，需要結(jié)合其他方 面進行更多的分析。同時，還應該看到，AB兩個地區(qū)的計劃完成情況差別很大， 要分析原因，必要時需要重新調(diào)整銷售計劃。4 .銷售分析模型銷售一旦出現(xiàn)問題，銷售經(jīng)理往往會找出各種各樣的原因， 但是由于缺乏一 定的分析工具。這些問題和原因顯得非常雜亂，缺乏邏輯性，從而給問題的解決 帶來很大的麻煩。而魚刺圖則可以有效地幫助銷售經(jīng)理在銷

14、售工作中進行分析， 從而加快問題的解決。魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生創(chuàng)造出來的，故又名石川圖，如圖10-2。魚刺圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖” 。 在銷售工作中用好魚刺圖，可以讓銷售管理工作一目了然、明明白白，對各種銷 售問題的解決也大有裨益。圖10-2魚刺圖模型圖10-2中，魚頭部分可以填寫問題，比如“銷售目標沒有完成或市場銷量 提升太慢”；在要因部分填寫主要原因（因素），比如“產(chǎn)品原因”；在支干部分 的中原因里填寫次原因（因素），比如“產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定”，在小原因里填寫次次 原因（因素），比如“質(zhì)監(jiān)人員責任心不強”等。魚頭部分也可以填寫目標和結(jié) 果，比如“完

15、成銷售目標*”；在要因部分填寫主要因素，比如“產(chǎn)品”；在支 干部分的中原因里填寫次因素，比如“長線產(chǎn)品”，在小原因里填寫次次因素， 比如“B產(chǎn)品”等。如做“銷售下滑”的原因分析時，可以根據(jù)主次把各種與銷 售相關的因素放在相關位置，做成圖 10-3這樣的魚刺圖。第下滑5 . 4項目實施海信科龍（ST科龍）電器股份有限公司2008年年度報告（摘要）二零零八年，家電行業(yè)面臨著十分嚴峻的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境。一方面是cpi （居民消費價格指數(shù)）和ppi （生產(chǎn)價格指數(shù)）大幅波動，國內(nèi)居民消費需求銳減，經(jīng)濟增長放緩；另一方面，受國際金融危機影響， 家電行業(yè)面臨出口下降及房地產(chǎn)市場不景氣的嚴峻市場形勢，尤其是空調(diào)

16、行業(yè)，在下半年，出現(xiàn)了行業(yè)性大幅度下滑局面，市場銷售遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。報告期內(nèi)，面對上述不利的經(jīng)營環(huán)境和壓力，本公司始終堅持“打造產(chǎn)品優(yōu)勢、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加速資金周轉(zhuǎn)”的經(jīng)營方針，通過引進高端人才、技術(shù)合作以及實施研發(fā)專項成果激勵政策，提高自主創(chuàng)新能力，從設計、研發(fā)、工藝等各個環(huán)節(jié)提升產(chǎn)品性能；加強過程質(zhì)量控制，推進質(zhì)量管理體系化建設， 提高制造質(zhì)量水平；深化項目管理，全面實施行業(yè)標桿項目，降低制造和管理成本，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢；嚴控資金占用風險，改善了資金的使用效率。報告期內(nèi)，本公司實現(xiàn)主營業(yè)務收入人民幣 805,420 萬元，較 2007 年同期下降3.22% 。營業(yè)結(jié)構(gòu)分析報告期，在本

17、公司的主營業(yè)務收入中，冰箱業(yè)務收入占總營業(yè)額 52.02% ，收入較去年同期下降 3.03% ；空調(diào)業(yè)務收入占本公司總營業(yè)額37.55% ，收入較去年同期下降5.94% ；其余占 10.43% 的總營業(yè)額則來自其它業(yè)務，如冷柜及產(chǎn)品元件之銷售。此外，內(nèi)銷業(yè)務占本公司總營業(yè)額60.96% ，收入較去年同期增長0.22% ；外銷業(yè)務占本公司總營業(yè)額39.04% ，收入較去年同期下降8.14% 。冰箱業(yè)務報告期內(nèi)， 盡管冰箱業(yè)務面臨嚴峻的外部經(jīng)營環(huán)境影響， 但由于本公司進一步明確了容聲冰箱的品牌戰(zhàn)略定位， 銷售結(jié)構(gòu)持續(xù)改善， 內(nèi)銷業(yè)務不僅較去年同期實現(xiàn)了 3.4% 的增長，且內(nèi)銷毛利率和去年同期相比

18、基本持平。報告期內(nèi)，本公司在采購管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量控制、新品開發(fā)、調(diào)整機制等方面進行了有效的改進。 本公司全面實施的行業(yè)標桿項目， 在改善產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上， 降低壓縮制造成本， 直接經(jīng)濟效益顯著。 本公司還成立了質(zhì)量成本體系項目組， 完善流程管理、 工藝優(yōu)化、制定直通率激勵管理辦法，通過過程工藝改進，提高了產(chǎn)品直通率，改善了質(zhì)量控制水平。不斷對產(chǎn)品通用化平臺的構(gòu)建和維護， 提高了產(chǎn)品配件的通用化及標準化程度， 使冰箱產(chǎn)品的生產(chǎn)效率明顯提高；與此同時，通過技術(shù)改造， 提升了設備精度性能，改進了影響制造效率的瓶頸環(huán)節(jié)， 改善了多批次小批量出口訂單的效益。 二零零八年， 本公司加大了新產(chǎn)品的攻關力

19、度和研發(fā)深度， 不斷加強自主研發(fā)和引進合作的力度， 推動產(chǎn)品升級換代， 順利實現(xiàn)了對開門冰箱的成功面市，引進的多門冰箱達到了行業(yè)的領先水平。通過擴充SBS 系列產(chǎn)品，豐富了冰箱產(chǎn)品線。 完善了專業(yè)技術(shù)人才聘任制度， 建立了科技人員成才機制，制定了激勵研發(fā)人員的專項政策， 暢通了科技人員創(chuàng)成果渠道。 此外， 本公司積極調(diào)整經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)， 強化了營銷效率管理，實現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向市場延伸的調(diào)整。上述舉措， 為冰箱業(yè)務在成本降低、 質(zhì)量改進、技術(shù)創(chuàng)新方面創(chuàng)造了一定效益；與此同時，通過積極響應國家“家電下鄉(xiāng)”的產(chǎn)業(yè)政策，迅速開發(fā)家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品和鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡建設，使得冰箱業(yè)務在三四級市場得到壯大。空調(diào)業(yè)務由于空調(diào)行

20、業(yè)受天氣影響明顯， 報告期內(nèi)， 受旺季涼夏及自然災害等因素影響， 空調(diào)業(yè)務在黃金銷售期出現(xiàn)市場規(guī)模較大幅度下降。 同時由于全球金融危機的爆發(fā)， 房產(chǎn)配套空調(diào)消費受國內(nèi)房地產(chǎn)市場急速冷卻出現(xiàn)明顯下滑， 國內(nèi)外消費需求下降。 此外， 空調(diào) 08 冷年，全球通貨膨脹、 人民幣匯率持續(xù)攀升， 原材料價格高企等諸多因素， 促使空調(diào)產(chǎn)品成本高居不下，出口規(guī)模出現(xiàn)海信科龍電器股份有限公司 2008 年行業(yè)性下滑趨勢，利潤空間大幅縮減， 市場競爭激烈。受上述因素的影響，報告期內(nèi)本公司空調(diào)業(yè)務規(guī)模下降，盈利能力銳減。報告期內(nèi)，為了提升產(chǎn)品的市場地位，本公司通過自主開發(fā)關鍵技術(shù)、優(yōu)化整機設計，大幅節(jié)約了產(chǎn)品設計成

21、本； 通過強化技術(shù)開發(fā)， 提升預研水平， 鞏固了科龍空調(diào)雙高效產(chǎn)品的節(jié)能優(yōu)勢，豐富了節(jié)能、高效、環(huán)保的產(chǎn)品線。通過項目和標準化管理，解決了出口產(chǎn)品小批量多批次生產(chǎn)難題， 提升了制造效率， 確保了出口準時交貨率， 贏得了國際客戶的信任。面對嚴峻市場形勢， 公司進一步壓縮庫存， 嚴格資金占用管理， 報告期期末空調(diào)產(chǎn)品庫存遠低于競爭對手， 為 09 冷年旺季啟動創(chuàng)造了良好的條件。 但是， 由于 2008 年經(jīng)濟形勢十分嚴峻， 盡管本公司采取了諸多降低損失之措施， 仍然未能扭轉(zhuǎn)虧損局面， 公司業(yè)績出現(xiàn)較大幅度下滑，具體原因分析如下：（ 1 ） 報告期內(nèi)本公司閑置資產(chǎn)處置收益相比去年有大幅度下降，并在期

22、末根據(jù)訴訟進展情況計提了預計負債，報告期非經(jīng)常性收益較去年下降3.15 億元；（ 2 ） 受國際金融危機的影響，外銷市場消費需求萎縮明顯，本公司下半年出口規(guī)模出現(xiàn)較大幅度下降，特別四季度本公司出口業(yè)務同比下降幅度遠超出預期水平；（ 3 ）報告期內(nèi)，人民幣升值及匯率大幅波動，使本公司外幣匯差較同期損失嚴重；（ 4 ）報告期內(nèi)，本公司銷售規(guī)模及毛利率均未能達到預期目標。特別是空調(diào)業(yè)務，受行業(yè)不景氣和“涼夏”天氣影響，內(nèi)外銷市場低迷，產(chǎn)銷量對比同期下滑明顯。面臨諸多不利因素的影響， 公司采取了一系列的措施積極應對， 努力減少公司損失， 以公司穩(wěn)健經(jīng)營為出發(fā)點， 通過降低生產(chǎn)成本、 提升制造效率、 提

23、高產(chǎn)品技術(shù)含量， 提升產(chǎn)品競爭力。金融危機開始后，原材料價格急劇波動， 公司立即調(diào)整采購策略， 采取謹慎的態(tài)度把握市場銷售預期， 嚴格審核訂單計劃， 從而避免了庫存積壓。 在國家擴大內(nèi)需的政策引導下，抓住家電下鄉(xiāng)的契機，全力組織參與家電下鄉(xiāng)投標， 搶占與開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)三四級市場， 一定程度上彌補了內(nèi)外銷規(guī)模的缺口。 報告期內(nèi)， 本公司積極推動國家高新技術(shù)企業(yè)認證， 截止本公告日， 本公司及兩家附屬公司 （容聲冰箱和科龍模具） 已入選國家級高新技術(shù)企業(yè)認定行列。 本公司管理層認為，受全球金融危機的持續(xù)影響， 2009 年家電行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境依然十分嚴峻?，F(xiàn)階段，空調(diào)行業(yè)高位庫存、原材料價格大幅波動，出口市場競爭日益激烈，加上房地產(chǎn)市場不景氣導致配套家電消費需求萎縮等諸多因素的影響，家電業(yè)利潤空間被逐步擠壓。另一方面， 機遇與挑戰(zhàn)并存，國家不斷出臺新的產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策， 引導消費者對高能效比空調(diào)產(chǎn)品，促使著企業(yè)不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 構(gòu)建新的消費增長點，而多門冰箱、 對開門冰箱的需求增加， 也將進一步擴大高端冰箱產(chǎn)品市場份額。 只有通過產(chǎn)品升級， 改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，公司才能逐步走出困境。 本公司作為國內(nèi)家電行業(yè)的技術(shù)領先企業(yè)， 始終堅持技術(shù)立企的經(jīng)營戰(zhàn)略，將繼續(xù)加大技術(shù)研發(fā)投入， 鞏固技術(shù)優(yōu)勢，引領產(chǎn)業(yè)升級換代。并通過下列措施進 一步改善公司的經(jīng)營狀況：1