組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃三

1、組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃第三章組織設(shè)計(jì)一、概述(一)組織設(shè)計(jì)的涵義與內(nèi)容1 .組織設(shè)計(jì)涵義組織設(shè)計(jì)主要是研究如何合理設(shè)計(jì)企業(yè)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)(組織結(jié)構(gòu))是指組織內(nèi)部各組成部分之間關(guān)系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響組織效能的發(fā)揮。組織架構(gòu)模式能隨組織任務(wù)的發(fā)展而不斷演變著。2 .組織設(shè)計(jì)與組織架構(gòu)內(nèi)容組織設(shè)計(jì)是對組織活動(dòng)和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，主要是對組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)工作體現(xiàn)在三個(gè)方面上，即：(1) 是指管理者在一定組織中所建立起來的最有效的相互關(guān)系，是一種合理化及有意識的過程；(2) 組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是組織架構(gòu)形式；(3) 確定組織架構(gòu)內(nèi)容：工作職

2、務(wù)的專業(yè)化；部門劃分；確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度，集權(quán)與分權(quán)等人和人相互影響的機(jī)制；建立最有效的協(xié)調(diào)手段。(二)組織設(shè)計(jì)的必要性組織設(shè)計(jì)一般是對新企業(yè)而言的，對于大量的老企業(yè)來說則是根據(jù)變化了的情況進(jìn)行再設(shè)計(jì)。古典的管理學(xué)把“組織”作為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本職能；現(xiàn)代管理則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重要手段，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。有效組織設(shè)計(jì)對提高組織活動(dòng)的績效有重大作用。它能為組織活動(dòng)提供明確的指令，有助于組織內(nèi)各部門各成員之間的合作，使組織活動(dòng)更有秩序，有助于組織及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便使組織架構(gòu)形式更為合理，更加有助于

3、組織內(nèi)部分工與協(xié)作，提高組織工作效率。(三)組織設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則：1. 精簡原則精簡原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)，根據(jù)任務(wù)設(shè)置機(jī)構(gòu)，包括管理層次和部門設(shè)置的合理性。這一原則要求：(1) 管理層次：管理層次要與垂直分工的精細(xì)程度相適應(yīng)，考慮管理等級之間的溝通和聯(lián)絡(luò)。(2) 部門劃分：部門劃分精細(xì)適當(dāng)，要有明確的職責(zé)和足夠的工作量。(3) 部門規(guī)模：每個(gè)部門的規(guī)模(即人員配備)與其任務(wù)相適應(yīng)，無人浮于事的現(xiàn)象。一個(gè)組織整體只有結(jié)構(gòu)合理，其內(nèi)部比例恰當(dāng)，機(jī)構(gòu)精悍十分得要，這樣才能有效率。如

4、果機(jī)構(gòu)重疊、臃腫，必然會人浮于事、權(quán)責(zé)不清，難以達(dá)到有效溝通和聯(lián)絡(luò)。精簡的重點(diǎn)應(yīng)該突出“精”，以精求簡、精干高效。簡而不精、勢單力薄，既不符合組織建設(shè)的目的，也不利于完成組織任務(wù)。2. 權(quán)責(zé)對等原則權(quán)力和責(zé)任是同一事物的兩個(gè)方面。權(quán)責(zé)對等原則是指組織中確定的職權(quán)和職責(zé)必須對等，即每一管理層次上的各個(gè)職位既要賦予其具體的職位權(quán)限，又要規(guī)定對該職位職權(quán)相對應(yīng)的職責(zé)范圍。這一原則要求職權(quán)與職位職責(zé)相對應(yīng)，職責(zé)與職位職權(quán)相對應(yīng)，不允許職權(quán)程度大于或小于職責(zé)程度；職責(zé)職權(quán)要形成規(guī)范，使各職位之間的權(quán)力責(zé)任關(guān)系清晰，指揮明確，以減少組織中的重復(fù)、抵消、推諉、扯皮、爭權(quán)、卸責(zé)等權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，提高組織的工作

5、效率。3. 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織設(shè)計(jì)必須使組織的各分系統(tǒng)和個(gè)人在完成任務(wù)的過程中必須服從一個(gè)上級的命令和指揮，以達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則要求指揮命令系統(tǒng)明確，即上下級之間的權(quán)力、責(zé)任和聯(lián)系渠道必須明確，一個(gè)下級只接受來自一個(gè)上級的決策和命令，不得政出多門，上級對下級不得越級指揮?！岸囝^領(lǐng)導(dǎo)”和“政出多門”是造成權(quán)責(zé)不清、管理混亂的主要根源，因此一定要杜絕。4. 靈活性原則結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該使組織內(nèi)部的部門和機(jī)構(gòu)最大限度地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，同時(shí)可以根據(jù)內(nèi)外條件的變化，自行調(diào)整一部分部門范圍內(nèi)的組織工作，而并不牽動(dòng)整體結(jié)構(gòu)的變化，增強(qiáng)整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定條件下的內(nèi)部靈活性。這一原則要求集中統(tǒng)一管理

6、必須與各管理層次和各部門的分權(quán)相結(jié)合，分工與協(xié)作要緊密結(jié)合，使相對靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)環(huán)境變化相適應(yīng)。5. 效率效益原則效率效益是設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的最根本的準(zhǔn)則。效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志，效益則是設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的，規(guī)定了組織活動(dòng)必須達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。這一原則要求所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必須能實(shí)現(xiàn)效率運(yùn)轉(zhuǎn)，而組織活動(dòng)的結(jié)果必須有一定的效益。6. 管理寬度原則管理寬度原則是指寬度的有限性決定了管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定。這一原則要求確定管理寬度必須分析影響寬度的直接因素與間接因素，以使主管人員能確定一個(gè)適合自己的寬度，避免主管人員的能力過剩和能力不足7. 目標(biāo)明確和

7、分工協(xié)作原則(1) 目標(biāo)原則任何一個(gè)組織，都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而設(shè)置的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、合并、增加、減少都應(yīng)以是否對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不能有其他標(biāo)準(zhǔn)。所以，在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要首先明確組織目標(biāo)是什么，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的分目標(biāo)是什么，以及每個(gè)人的工作是什么，根據(jù)目標(biāo)來設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。即因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)、配人員，而不能因人設(shè)職務(wù)、因職“找”事。即先把人調(diào)進(jìn)來。然后再“找”事安排職務(wù)，設(shè)立機(jī)構(gòu)。這樣搞法，該加強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)可能加強(qiáng)不了，“無事可做”的組織機(jī)構(gòu)取消不了；出現(xiàn)“有人無事干”，“有事無人干”的怪現(xiàn)象。這是一種“先請菩薩后搭廟”的做法。這種做法就會產(chǎn)生機(jī)構(gòu)臃

8、腫，人浮于事之類的問題。(2) 分工協(xié)作原則組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全體成員共同的努力。這就要求組織必須堅(jiān)持分工協(xié)作原則，把組織目標(biāo)分解并落實(shí)到各個(gè)部門各層次和各個(gè)成員，這就是分工。分工規(guī)定各個(gè)部門、各層次和各成員的工作內(nèi)容，工作范圍，即明確干什么的問題。有分工還必須有協(xié)作。為了確保組織目標(biāo)的完成，組織內(nèi)各部門、各崗位都必須進(jìn)行協(xié)作。協(xié)作就是要規(guī)定各個(gè)部門、各層次和各崗位相互之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)配合的方法。如果組織內(nèi)各部門、各崗位不協(xié)調(diào)一致，相互間的力量就會削弱和抵消，組織的職能將受到嚴(yán)重削弱。8. 彈性原則組織結(jié)構(gòu)要富有彈性，要根據(jù)客觀情況的變化實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。組織是整個(gè)社會環(huán)境的一部分，組織與社

9、會環(huán)境的密切關(guān)系，它受社會的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素的制約。組織內(nèi)的各個(gè)方面因素也在不斷地變化著。因此，組織結(jié)構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性，不要輕易變動(dòng)，又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)具有彈性。墨守成規(guī)，長期不變的管理結(jié)構(gòu)，不符合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則，它抑制職工的積極性與創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)的彈性原則要求組織定期分析社會環(huán)境，組織內(nèi)的人的因素及技術(shù)因素等的變化，對管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與改進(jìn)，這樣才能使組織適應(yīng)情況的變化(四)組織設(shè)計(jì)的方法1.組織分析方法(1) 定義組織機(jī)構(gòu)要根據(jù)組織的性質(zhì)來定。組織本身并不是目的，而是一種手段，是借以實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的形態(tài)。所以，切不可

10、以組織機(jī)構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)組織，而必須以分析為出發(fā)點(diǎn)。(2) 工作分析法這種方法是以組織的基本目標(biāo)為依據(jù)，用科學(xué)的方法，分析組織工作的過程及結(jié)果。通過分析才能明白組織該做什么工作，哪些工作必須加強(qiáng)，哪些工作可以取消，由實(shí)際需要擬出一個(gè)工作機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，而不是抽象的編制機(jī)構(gòu)規(guī)劃，只有徹底地從工作上來分析，才能找出組織本身影響成績的因素，才能有根據(jù)地增加，減少或合并機(jī)構(gòu)。(3) 決策分析法研究一個(gè)組織需要有什么樣的機(jī)構(gòu)，第二種方法就是決策分析。一個(gè)龐大的組織，由哪一層次的人來最后做決定，由哪一種專長的人來做決定，哪些業(yè)務(wù)或活動(dòng)與這些決策有關(guān)等問題，在未做決策之前，要作考慮。一般的組織決策，通常都是由高層主

11、管來做，一個(gè)組織如果要把各種不同決策權(quán)委托給各適當(dāng)?shù)膶蛹墎碜鰰r(shí)，就要將決策加以分類。例如，政策性決策、業(yè)務(wù)性決策和事務(wù)性決策等。任何組織的決策，可由四個(gè)基本特性來決定其性質(zhì)：第一，決策的事項(xiàng)所涉及將來時(shí)間的長短，組織本身有多少會受其限制，要修改是否容易；第二，做一項(xiàng)決策對其他機(jī)能，領(lǐng)域及其關(guān)系的影響程度如何？如果只影響一個(gè)機(jī)能，則屬于基層來決策，如果涉及范圍很廣，則由高層主管決定；第三，有關(guān)行為的基本原則，倫理價(jià)值，管理方針，涉及面，應(yīng)由高層機(jī)構(gòu)來決定；第四，一些問題重復(fù)發(fā)生，或很少發(fā)生，影響范圍只限某單位，影響的時(shí)間短暫，則由該單位直接做決策。從以上四個(gè)原則來看，決策必須盡可能地與事情發(fā)生的

12、地點(diǎn)最接近的層級與專長配合起來做決策。(4) 關(guān)系分析法現(xiàn)代的組織雖然仍在上下的關(guān)連中活動(dòng)，但平行的關(guān)系尤為重要，一個(gè)組織要依據(jù)專業(yè)和分工來決定其結(jié)構(gòu)時(shí)，平行的協(xié)調(diào)更加重要，因此，上下關(guān)系，平行關(guān)系都要分析。關(guān)系分析不僅對決定組織機(jī)構(gòu)是必不可少的，而且在分派人員時(shí)，也是必要的，只有分析職務(wù)的關(guān)系，才能善用人才，才能促進(jìn)組織成功。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)不是目的，而是工具，通過分析，才能看出一個(gè)組織需要什么機(jī)構(gòu)，需要什么形態(tài)的機(jī)構(gòu)。也只有根據(jù)這些原則，才能建立起有效的組織機(jī)構(gòu)。2. 組織設(shè)計(jì)方法(1) 經(jīng)過分析，就可以具體設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，以求提高組織效率(2) 以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的設(shè)計(jì)方法效率是組織所有活動(dòng)的

13、綜合，其前提是各種活動(dòng)必須為目標(biāo)服務(wù)。如果將組織當(dāng)做一部機(jī)床時(shí)，結(jié)構(gòu)好比是傳動(dòng)裝置，把各種活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)力，也就是將組織中的各種因素，轉(zhuǎn)變?yōu)槌尚?，從機(jī)械傳動(dòng)原則來看，組織越簡單，越是直接，其效率也越高。這就是說傳動(dòng)的連續(xù)越長，毛病的發(fā)生率也越高。組織結(jié)構(gòu)通常的問題是覺察不到這個(gè)結(jié)構(gòu)是否把所在成員的努力，帶到了組織目標(biāo)，甚至帶錯(cuò)了方向時(shí)，組織本身也沒有能力覺察到已經(jīng)進(jìn)入錯(cuò)誤方向。組織不斷地受情況的考驗(yàn)，它在環(huán)境中是否保持高度的適應(yīng)力及擴(kuò)張力，而取得成績？如果把組織比作機(jī)體，這個(gè)機(jī)體惟一的意愿是生長和發(fā)展，而不能懶惰而長肥。(3) 以工作為主，層次為輔的設(shè)計(jì)方法組織中的管理人員，往往喜歡增加編制和

14、層次，從而擴(kuò)大自我價(jià)值和影響。許多組織的層次，往往是沒有必要的，但沒有必要的層次對管理者與成員來說，可能是一件非常重要的事情，當(dāng)結(jié)構(gòu)中多一個(gè)層次時(shí)，他們就到高升一層，成員也就多一個(gè)晉升的機(jī)會?？墒沁@對組織效率來說，是增加了一個(gè)包袱或負(fù)擔(dān)。組織每增加一個(gè)層次，對共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和相互的了解，將增加一些困難，也就是每增加一個(gè)層次，就會扭歪目標(biāo)一度，并且分散注意力和削減參與的機(jī)會，組織會增加一些麻煩。尤其是規(guī)模較大的組織，每增加一個(gè)層次，工作人員就越多，而實(shí)際工作人員相對減少，機(jī)構(gòu)越來越臃腫，效率就越來越低下。這是在設(shè)計(jì)組織時(shí)應(yīng)防止的。(五)組織設(shè)計(jì)程序1 .組織設(shè)計(jì)通常有三種不同情況其一是新建組織需

15、要設(shè)計(jì)管理組織的系統(tǒng)；其二是當(dāng)原有組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或整個(gè)組織的目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，需要對原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新估價(jià)與設(shè)計(jì)；其三是對組織機(jī)構(gòu)的局部進(jìn)行增減或完善。雖然情況不盡相同，但組織設(shè)計(jì)的基本程序是一致的。2 .組織設(shè)計(jì)按以下步驟進(jìn)行(1) 對管理工作過程的總設(shè)計(jì)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，首先要在已定組織目標(biāo)的引導(dǎo)下，圍繞組織目標(biāo)的完成進(jìn)行管理工作，使管理工作達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。管理工作活動(dòng)在相對穩(wěn)定的程序中反復(fù)循環(huán)的過程，叫做管理工作過程。它好像是管理工作活動(dòng)的軌道。但對管理工作過程方案的選擇不僅僅是一個(gè)，而是多個(gè)。所以就有一個(gè)選優(yōu)問題。要尋找哪些過程時(shí)間最短，管理崗位設(shè)置數(shù)量

16、最少，最省費(fèi)用的過程，并使管理工作過程內(nèi)達(dá)到四項(xiàng)銜接，即工作項(xiàng)目銜接，崗位銜接，實(shí)物銜接，信息銜接，從而達(dá)到管理工作過程最優(yōu)化。(2) 設(shè)計(jì)管理崗位管理崗位是管理工作過程的必要環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，再由科室組成部門以至整個(gè)管理系統(tǒng)。崗位的設(shè)置要適度，既要考慮管理工作過程的需要，又要考慮管理的方便。(3) 規(guī)定崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換管理崗位是管理工作的轉(zhuǎn)換器，也就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工、轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)進(jìn)行輸出。通過輸入與輸出就能從時(shí)間上、空間上把各管理崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個(gè)整體。因此，設(shè)計(jì)崗位時(shí)，要對每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出業(yè)務(wù)的名稱、時(shí)間、數(shù)量、表

17、格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，并用工作規(guī)范將其固定下來。(4) 給崗位定員定編定質(zhì)這一步驟就是按照管理崗位上工作量的需要定下相應(yīng)數(shù)量的人員編制，崗位所需人員的素質(zhì)特長。(5) 規(guī)定崗位人員工資和獎(jiǎng)勵(lì)級差設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)該崗位在管理工作過程中的重要程度、任務(wù)量大小、工作強(qiáng)度、技術(shù)復(fù)雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件、政策水平高低、風(fēng)險(xiǎn)程度等八個(gè)指標(biāo)來考慮管理工作崗位報(bào)酬的差別。(6) 設(shè)置控制的組織機(jī)構(gòu)這就是按照管理工作過程的連續(xù)程度和工作量大小確定管理崗位以上的各組織機(jī)構(gòu)。這套組織機(jī)構(gòu)必須保證管理工作過程的暢通無阻。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(一)組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線制組織形式(1)

18、定義對于生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)非常簡單的工業(yè)企業(yè)，通常采用直線制組織形式，即廠長下設(shè)若干車間主任、每一主任下又設(shè)若干班組長。這種組織形式，一切指揮和管理職能基本上都由行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，只有少數(shù)職能人員協(xié)助，但不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)形式比較簡單，指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確。但它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種專業(yè)管理知識，能親自處理許多業(yè)務(wù)。因此，這種形式只適用于比較簡單的管理系統(tǒng)。(2) 圖示(此處圖略)該組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示。圖3-1(此處圖略)2. 職能制組織形式(1) 定義職能制結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)原則組成的機(jī)構(gòu)，各級行政負(fù)責(zé)人都設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向下級

19、下達(dá)命令和批示。因此，下級行政負(fù)責(zé)人，除要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能廠長科室車間主任職能組班組長機(jī)構(gòu)的指揮。(2) 優(yōu)缺點(diǎn)職能制組織設(shè)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)明確，每個(gè)人都能在職能組織之下有自己的崗位，了解本身的任務(wù)。它的缺點(diǎn)是：妨礙組織的集中統(tǒng)一指揮，多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限；彈性較差，對于調(diào)整、改革，易于產(chǎn)生一種自發(fā)的抗拒傾向；在工作人員缺席(如病、事假)的情況下，易導(dǎo)致工作無法繼續(xù)進(jìn)行。職能制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的作業(yè)性工作崗位上是適用的。職能制結(jié)構(gòu)不適用于高層次管理，也不適用于知識性生產(chǎn)的領(lǐng)域。因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域中是創(chuàng)造性的非重復(fù)勞動(dòng)，要求組織成員有整體觀

20、念，隨機(jī)應(yīng)變能力和決策能力，要求組織有充分的柔性和彈性。此外，在這些領(lǐng)域中，工作交叉多，分工不宜很明確，工作成果也不易鑒別。(3) 圖示(此處圖略)該組織結(jié)構(gòu)圖3-2所示。3-2(此處圖略)廠長職能科室車間主任職能組班組長3. 直線職能制組織形式(1) 定義這是在吸收了上述兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和克服了它們的缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的一種組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)中，一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每個(gè)管理機(jī)構(gòu)內(nèi)又保持了集中統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮和管理。因此，這是一種較好的組織形式。(2) 圖示(此處圖略)該組織結(jié)構(gòu)如圖3-3所示。圖3-3(此處圖略)4. 矩陣組織(1)

21、定義矩陣組織也叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織形式，把按照職能劃分的部門和按照產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的專題小組結(jié)合起來，形成一個(gè)矩陣。專題小組是為完成一定的管理目標(biāo)或某種臨時(shí)性的任務(wù)而設(shè)的。每個(gè)專題小組的負(fù)責(zé)人，都在廠長的直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。小組成員既受專題小組領(lǐng)導(dǎo)，又與原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，受原職能部門領(lǐng)導(dǎo)。(2) 優(yōu)點(diǎn)這種組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：縱橫交錯(cuò)，打破了傳統(tǒng)管理中管理人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，加強(qiáng)了各部門的聯(lián)系，有利于互通情況，集思廣益，協(xié)作配合，可以提高組織信息傳遞和效應(yīng)控制的效率?？梢园巡煌块T、不同專業(yè)的人員組織在一起，發(fā)揮專業(yè)人員的長處，提高技術(shù)水平和管理水平。能夠充分利用各種資源、

22、專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，有利于新技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。既能適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性。采取矩陣組織形式，可促進(jìn)綜合管理和職能管理的結(jié)合。在總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出的四項(xiàng)最基本的綜合管理即全面計(jì)劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算和全面人事管理，包含著矩陣組織的思想。(3) 圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖3-4所示。（此處圖略）5. 分權(quán)事業(yè)部制組織（1） 定義分權(quán)事業(yè)部制，是指在大公司之下按產(chǎn)品類別、地區(qū)或經(jīng)營部門，分別成立若干自主營運(yùn)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部均自行負(fù)責(zé)本身的效益及對總公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部必須具備三個(gè)基本因素：相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；廠長職能部門

23、1職能部門3職能部門2職能部門4甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組圖3-4（此處圖略）相對獨(dú)立的自主權(quán)。這一組織制度實(shí)際上是在集中指導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理，它是在職能制和直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為克服兩者的缺點(diǎn)而發(fā)展起來的組織形式，是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)發(fā)展的必然趨勢。（2） 原則即“集中決策， 分散經(jīng)分權(quán)事業(yè)部制組織形式的基本原則是：“政策制定與行政管理分開”營”。就是說，使公司最高一級領(lǐng)導(dǎo)階層擺脫日常行政事務(wù)，集廠長職能部門1職能部門2甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組中力量來研究和制定公司的各項(xiàng)政策。例如財(cái)權(quán)，重要領(lǐng)導(dǎo)人的任免。長期計(jì)劃和其他主要政策由總公司

24、掌握，而公司所屬的各個(gè)事業(yè)部，則在總公司政策的控制下發(fā)揮自己的主動(dòng)性和責(zé)任心。（3） 圖示（此處圖略）該組織結(jié)構(gòu)如圖3-5所示。圖3-5（此處圖略）6. 立體的多維組織（1）定義董事會總經(jīng)理公共關(guān)系銷售人事財(cái)務(wù)技術(shù)教育法規(guī)計(jì)劃事業(yè)部人事財(cái)務(wù)工廠這種結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，是近期來適應(yīng)形勢要求產(chǎn)生的一種新的管理組織形式。它是在一個(gè)具體企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中包括三四個(gè)方面的管理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)能夠更好地協(xié)調(diào)，更易發(fā)揮效率。其結(jié)構(gòu)一般分三種：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；按職能（市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)、管理）劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。（ 2）優(yōu)點(diǎn)在

25、這種組織結(jié)構(gòu)形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨(dú)作出決策，而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理，專業(yè)參謀部門和地區(qū)部門的代表三方面共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這樣，就把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理以利潤為中心的管理與專業(yè)參謀部門以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)了產(chǎn)品事業(yè)部之間、地區(qū)之間的矛盾，有助于及時(shí)互通情報(bào)，集思廣益，共同決策。（ 3）圖示該組織結(jié)構(gòu)如圖3-6所示。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則1. 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制下，企業(yè)里的每個(gè)崗位都要有人指揮并對其負(fù)責(zé)，企業(yè)里的每個(gè)人都應(yīng)知道自己向誰負(fù)責(zé)和有哪些人應(yīng)該對自己負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都只能接受一個(gè)上級的指揮并對其負(fù)責(zé)

26、。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達(dá)路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實(shí)行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時(shí)，由于嚴(yán)格地實(shí)行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負(fù)責(zé)但實(shí)際大家都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點(diǎn)，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個(gè)方面加以彌補(bǔ)。一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進(jìn)行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動(dòng)的結(jié)果及時(shí)報(bào)告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一

27、原則的貫徹實(shí)施。當(dāng)然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因?yàn)槭跈?quán)過小，上級一方面凡事必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門（生產(chǎn)單位）或整個(gè)企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，重則會使部門乃至整個(gè)企業(yè)虧損或破產(chǎn)。1995年春天發(fā)生的英國老字號銀行巴林銀行的破產(chǎn)事件，就是因?yàn)槠湎聦亳v新加坡分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人利森的過度投機(jī)、違規(guī)操作所致。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上下級從利益上都對企業(yè)總目標(biāo)負(fù)責(zé)，上級（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）對企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有責(zé)

28、任，下級為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負(fù)責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實(shí)施，還可以通過諸如經(jīng)濟(jì)的、行政的、思想工作的方法加以保證。2. 合理的管理幅度原則合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個(gè)指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因?yàn)椴荒苡行У毓芾矶档皖I(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費(fèi)人才。那么，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認(rèn)為一個(gè)管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在124人之間。一個(gè)管理人員的管理幅度受管理機(jī)構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級

29、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機(jī)構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個(gè)車間主任管理的人員要少得多，因?yàn)楸容^復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。3. 專業(yè)化的原則專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機(jī)構(gòu)，去負(fù)責(zé)管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強(qiáng)的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能、工藝過程、生產(chǎn)設(shè)備劃分，也有按地區(qū)、產(chǎn)品、客戶劃分。按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個(gè)企業(yè)劃分為生產(chǎn)

30、、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔(dān)任其中工作，通過各負(fù)其責(zé)，完成各自工作，實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標(biāo)。4. 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，必然會聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因?yàn)槿绻髽I(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報(bào)和信息經(jīng)過多層次的傳達(dá)，容易造成打折扣。反之，不適當(dāng)?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。5. 效率原則“一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，如能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以美元或

31、人時(shí)等計(jì)量指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！逼髽I(yè)組織的效率是組織設(shè)計(jì)和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。孔茨等人提出的組織設(shè)計(jì)原則，從組織系統(tǒng)的角度指出了組織效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就是比較實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的代價(jià)(目標(biāo)與成本的關(guān)系)。(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要素組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果?，F(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論認(rèn)為組織本身是一個(gè)系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時(shí)組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實(shí)質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運(yùn)轉(zhuǎn)的。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素一

32、般有三個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。1. 環(huán)境環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性。當(dāng)環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動(dòng)和復(fù)雜時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動(dòng)的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以采用較為穩(wěn)定的機(jī)械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)。2. 技術(shù)這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機(jī)械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)建立與技術(shù)

33、特點(diǎn)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指決定組織活動(dòng)性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：(1) 數(shù)量發(fā)展階段。許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。(2) 地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機(jī)構(gòu)，即職能部門。(3) 縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴(kuò)大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)

34、略要求建立與此相適應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。(4) 產(chǎn)品多樣化階段。即在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，為了更好地利用現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)的新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮到對新產(chǎn)品的評價(jià)和考核，資源的分配以及部門的劃分和協(xié)調(diào)等問題，一般要求建立與此相應(yīng)的橫向發(fā)展的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施原則為了使組織機(jī)構(gòu)形成一個(gè)系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要知道組織工作的實(shí)施原則。1. 明確責(zé)任和權(quán)限的原則(1) 責(zé)任和權(quán)限的定義。所謂責(zé)任就是指必須完成與職務(wù)相稱的工作義務(wù)。所謂權(quán)限就是完成職責(zé)時(shí)可以在一定限度內(nèi)(有時(shí)未經(jīng)上級允許)自由行使的權(quán)力。責(zé)任就

35、是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度。權(quán)限就是完成工作職責(zé)時(shí)，應(yīng)采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。責(zé)任與權(quán)限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應(yīng)授予不帶權(quán)限的責(zé)任，也不應(yīng)當(dāng)行使沒有責(zé)任的權(quán)限。為了履行服務(wù)，必須明確每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)也明確其應(yīng)有的權(quán)限。(2) 明確責(zé)任和權(quán)限。管理人員(上級)應(yīng)盡可能把責(zé)任委托給下級，并授予所需的權(quán)限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。當(dāng)然上級也要注意，即使已把責(zé)任和權(quán)限委任給了下級，也應(yīng)當(dāng)負(fù)起“監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查”的責(zé)任，不能一推了之。2. 命令管理系統(tǒng)一元化原則一個(gè)管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄的人數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)下級的分散程度、

36、完成工作所需要的時(shí)間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標(biāo)準(zhǔn)化程度等條件來確定。一般來說，從事日常正常工作可管轄1530人；從事內(nèi)容不變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄37人。3. 分配職責(zé)的原則分配工作，劃分職責(zé)范圍，要避免重復(fù)、遺漏、含糊不清。主要的是遵守以下幾條原則：(1) 相同性質(zhì)的工作要?dú)w納起來進(jìn)行分析；(2)分配工作要具體、明確；(3)每一項(xiàng)工作不要分得過細(xì)，而由許多下級一起承擔(dān)；(4)量材使用；(5)經(jīng)常檢查，拾遺補(bǔ)缺，以防止出現(xiàn)缺口。4. 優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則組織機(jī)構(gòu)應(yīng)優(yōu)先物色管理人員。建立組織機(jī)構(gòu)時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)，要確定工作崗位的要求，并選擇最合適的經(jīng)濟(jì)管理人選。

37、(五)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)間的信息傳遞和反饋機(jī)制要保證企業(yè)能夠成為一個(gè)活的正常協(xié)調(diào)運(yùn)行的系統(tǒng)，企業(yè)機(jī)構(gòu)間必須保持著正常的信息傳遞和反饋。1.企業(yè)的信息包括內(nèi)部的和外部的兩大類（1） 外部信息主要是反映社會經(jīng)濟(jì)動(dòng)向、市場情況或上級計(jì)劃、同行企業(yè)情況等等。（2） 內(nèi)部信息是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)直接或間接相關(guān)的信息。企業(yè)的任何環(huán)節(jié)都有自己的計(jì)劃執(zhí)行控制環(huán)。2.步驟與圖示其制定的依據(jù)是全廠總體的計(jì)劃控制環(huán)。分系統(tǒng)的計(jì)劃執(zhí)行控制環(huán)，必須保證總系統(tǒng)的計(jì)劃執(zhí)行控制環(huán)的實(shí)現(xiàn)，如圖3-7所示。圖3-7計(jì)劃的制定需要收集各種情報(bào)和數(shù)據(jù)，包括外部信息和領(lǐng)導(dǎo)的決策。訂好計(jì)劃要向有關(guān)單位發(fā)出指令（執(zhí)行的信息），開始執(zhí)行和執(zhí)行終

38、了時(shí)也要發(fā)出信S-控制P-計(jì)劃D-控制計(jì)劃執(zhí)行反饋信息（提出報(bào)告）。有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)接到了執(zhí)行后的信息，根據(jù)執(zhí)行的情況和結(jié)果發(fā)出控制指令，決定是否調(diào)整、繼續(xù)執(zhí)行原計(jì)劃或做出新的決策，這樣又開始了一個(gè)新循環(huán)。這種計(jì)劃執(zhí)行的信息不斷在有關(guān)機(jī)構(gòu)之間周轉(zhuǎn)就是信息傳遞。而根據(jù)執(zhí)行的情況發(fā)出控制的指令就是信息反饋。這樣就使各個(gè)分系統(tǒng)連成一個(gè)有機(jī)的共同完成某項(xiàng)目標(biāo)的整體。如圖3-8所示?？偲饋碚f，一個(gè)系統(tǒng)的任何機(jī)構(gòu)設(shè)置如果是成功的，那就必然是：工作有標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)有程序，結(jié)果有控制，整體有計(jì)劃。（六）組織機(jī)構(gòu)中的日?？己?. 日常考核的主要內(nèi)容計(jì)劃執(zhí)行機(jī)構(gòu)建立后，還必須重視日?？己恕Ｒ?yàn)樗慕⑹菑睦硐氤霭l(fā)，實(shí)際是

39、否滿足需要?jiǎng)t應(yīng)當(dāng)認(rèn)真加以考核。所謂考核，是指對功能執(zhí)行程度的分析，即檢查建立的機(jī)構(gòu)在多大程度上執(zhí)行了所規(guī)定給它的功能。包括：(1) 機(jī)構(gòu)是否完全執(zhí)行了功能要求；(2) 有無事故發(fā)生；(3) 有無拖延的情況并找出產(chǎn)生拖延的原因；(4) 有無浪費(fèi)、損失(無形的、有形的)；(5) 有無新的方法與經(jīng)驗(yàn)。這些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有可以進(jìn)行對比的標(biāo)準(zhǔn)，以便明確回答和做出分析。例如，每一項(xiàng)中應(yīng)列出標(biāo)準(zhǔn)功能表，而后逐項(xiàng)進(jìn)行分析。第二項(xiàng)確定該機(jī)構(gòu)的“事故”的概念含義，包括什么內(nèi)容、考核的時(shí)間間隔，而后分析是否屬于事故，它的性質(zhì)及其產(chǎn)生背景。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)建立正常的工作記錄，建立統(tǒng)計(jì)制度以作為分析執(zhí)行程度的依據(jù)。2. 工作效率

40、的考核工作效率的考核，不僅應(yīng)考核下層，也應(yīng)考慮中層和上層。它應(yīng)該包括：(1) 決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度。即從接到一項(xiàng)要求或一項(xiàng)情報(bào)后，到開始正式研究的時(shí)間。(2) 決策效率和效果。這是接到相關(guān)情報(bào)后做出決策的時(shí)間，及由于采取了該項(xiàng)決策給企業(yè)帶來的收益。例如企業(yè)原生產(chǎn)甲產(chǎn)品，現(xiàn)在根據(jù)預(yù)測分析，生產(chǎn)了乙產(chǎn)品多收入多少，這是決策的效果。(3) 執(zhí)行效率。在某個(gè)問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行的結(jié)果的時(shí)間。為了形成對比的條件，可按決策執(zhí)行的復(fù)雜程度進(jìn)行分類，并根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)，訂出標(biāo)準(zhǔn)。(4) 文件審批效率。一項(xiàng)報(bào)告或其他文件在轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)人手中后到批復(fù)的時(shí)間。這也是根據(jù)問題的復(fù)雜程度、重要性和需要調(diào)查研究的時(shí)間，

41、訂出幾種標(biāo)準(zhǔn)。對于重大問題應(yīng)計(jì)算延誤損失。(5) 文件傳遞效率。這是指文件發(fā)出單位到達(dá)承閱單位的時(shí)間。主要是企業(yè)內(nèi)部文件的傳遞效果。對于一個(gè)健康的機(jī)體，一項(xiàng)功能信息的延誤將導(dǎo)致疾病。對一個(gè)正常運(yùn)行的企業(yè)，例行工作也必須保持最好的效率。3. 企業(yè)機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)關(guān)系(1) 除了應(yīng)考核各層次的工作效率之外，還應(yīng)檢查企業(yè)機(jī)構(gòu)間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。企業(yè)機(jī)構(gòu)的建立必須保證企業(yè)整體活動(dòng)的協(xié)調(diào)，具體考核組織機(jī)構(gòu)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，應(yīng)檢查以下幾種關(guān)系：制造協(xié)調(diào)關(guān)系，即零件制造。只有當(dāng)一切制造條件都具備時(shí)才能開始，這是“與”的關(guān)系。一個(gè)條件不具備也不應(yīng)列入投入計(jì)劃，因?yàn)橛?jì)劃規(guī)定了的必須是現(xiàn)實(shí)可行的，這是最基本的要求。反過來說

42、，有些單位必須按期提供所承擔(dān)的制造條件，用以約束自己的行動(dòng)?？傃b協(xié)調(diào)關(guān)系。這是指產(chǎn)品總裝配的協(xié)調(diào)。只有產(chǎn)品總裝配所需要的一切條件，如零件、部件、協(xié)作件、工具等都按照過程進(jìn)度的協(xié)調(diào)要求完全齊備后，才能列入正式裝配計(jì)劃。總體協(xié)調(diào)關(guān)系。某些生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作何時(shí)開始、結(jié)束，某個(gè)零件、部件何時(shí)投入、何時(shí)完工，一臺產(chǎn)品何時(shí)開始總裝、何時(shí)結(jié)束等等，這些都要由總體協(xié)調(diào)來加以解決。(2) 在處理機(jī)構(gòu)關(guān)系中，必須克服以下兩種情況：整體中的任何一個(gè)分系統(tǒng)超越其他系統(tǒng)而占有獨(dú)特地位。例如，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)超越生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境系統(tǒng)、設(shè)備維修系統(tǒng)的情況。月末突擊生產(chǎn)、加班加點(diǎn)、全廠工人干部一齊上陣，破壞了系統(tǒng)正常

43、運(yùn)行的要求。企業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)的另一個(gè)重要的問題是管理體制的分級問題。企業(yè)的管理體制一般是采取分級管理的形式。分級管理的必要性在于大多數(shù)系統(tǒng)采取多級形式，即系統(tǒng)-分系統(tǒng)-若干分支系統(tǒng)。由于不同層次的分系統(tǒng)、母分系統(tǒng)、子分系統(tǒng)的存在，就存在著同級分系統(tǒng)的協(xié)調(diào)動(dòng)作和同級分系統(tǒng)的功能交叉問題，以及生產(chǎn)過程的分段與結(jié)合的問題，因此需要進(jìn)一步設(shè)置更高一級的管理機(jī)構(gòu)來處理這些問題。這是完成系統(tǒng)功能所必需的。建立分級管理體制也是為了明確各級的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和職責(zé)范圍，以提高管理效率，及時(shí)處理橫向管理的問題，也有利于對不同范圍和性質(zhì)的問題，在相應(yīng)的級別上做出決策，避免過度集中或過度分散。體制的分級實(shí)質(zhì)上是系統(tǒng)目標(biāo)的分散和

44、功能的分級。這相當(dāng)于一臺機(jī)器由不同的零件、部件的功能所構(gòu)成一樣，適當(dāng)分配功能，有助于提高產(chǎn)品的性能和效率。三、職能設(shè)計(jì)(一)含義與內(nèi)容1 .含義職能設(shè)計(jì)就是對企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的首要工作，是科學(xué)地設(shè)計(jì)組織框架的基礎(chǔ)和前提。2 .內(nèi)容(1) 基本職能設(shè)計(jì)企業(yè)作為從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對自身所需的人、財(cái)、物等資源和供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)構(gòu)成的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程進(jìn)行系統(tǒng)的、有效的管理，從而就必須具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的職能。例如：制造企業(yè)的基本職能一般包括工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、工業(yè)

45、關(guān)系(勞工關(guān)系、人事)、生產(chǎn)(制造)、采購、公關(guān)、研究與發(fā)展、質(zhì)量等。(2) 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，在眾多的基本職能中尋找一兩個(gè)對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的職能，在職能結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中突出關(guān)鍵職能的作用，把它置于企業(yè)組織框架的中心地位，以保證企業(yè)能強(qiáng)有力的發(fā)揮關(guān)鍵職能對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。美國管理學(xué)家德魯克在管理一一任務(wù)責(zé)任實(shí)踐一書中闡述關(guān)鍵職能，以組織結(jié)構(gòu)比喻為一幢建筑物，各項(xiàng)管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構(gòu)件，而關(guān)鍵職能就好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件，因此一家卓有成效的公司總是把關(guān)鍵職能配置在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。哪一項(xiàng)基本職能應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能？

46、這是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。為了保證關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的正確性，組織設(shè)計(jì)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，認(rèn)真思考以下三個(gè)問題：第一，為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須做到出色的履行，取得優(yōu)異成績？第二，什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？第三，企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？(2) 職權(quán)與職能部門設(shè)置1 .職權(quán)職權(quán)是人員在職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)根，是其履行管理職責(zé)的前提。一個(gè)正式組織的職權(quán)有：(1) 職能職權(quán)，職能職權(quán)指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人擁有的只是建議權(quán)，當(dāng)組織的規(guī)模較小，管理職能

47、相對集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點(diǎn)在軍隊(duì)組織中表現(xiàn)十分突出。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，許多職能日益獨(dú)立化、專業(yè)化，原來專為實(shí)施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權(quán)力，我們稱其為職能職權(quán)。職能職權(quán)是部門職能劃分下分權(quán)的結(jié)果，形成職能取權(quán)就必然要設(shè)置職能管理部門。(2) 直線職權(quán)，指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力，它是通過授權(quán)形成的。對分層授權(quán)在前一節(jié)已作了闡述。(3) 參謀職權(quán)，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學(xué)家估計(jì)，我國著名的古代理論家孫臏的身份就可能是一位參謀?，F(xiàn)代組

48、織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。2 .參謀機(jī)構(gòu)的設(shè)立當(dāng)代稍大一點(diǎn)組織都設(shè)有參謀機(jī)構(gòu)，如各級政府中的政研室等性質(zhì)的部門是政府的參謀機(jī)構(gòu)，一些企業(yè)設(shè)立了政研室或類似的機(jī)構(gòu)。由于現(xiàn)代高層決策問題復(fù)雜、影響因素眾多，組織中設(shè)立參謀機(jī)構(gòu)是十分必要的。設(shè)置中應(yīng)注意的問題：(1) 切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，有必要設(shè)置就設(shè)置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設(shè)立了，自己也設(shè)立一個(gè)。(2) 真正分權(quán)。設(shè)立的參謀機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有獨(dú)立的參謀權(quán)力，能獨(dú)立地提出自己的看法，不能把參謀機(jī)構(gòu)拿來擺門面，更不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自

49、己想法的意見，不接受相反的意見。(3) 明確權(quán)力，參謀機(jī)構(gòu)不能擁有指揮下一層次直線主管的權(quán)力。(4) 人員應(yīng)精煉、盡量多用兼職專家。(3) 專業(yè)職能部門的設(shè)置1 .定職定責(zé)設(shè)立專業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上也就是對專業(yè)管理職能進(jìn)行劃分，對管理人員定職定責(zé)的過程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內(nèi)的管理資源，實(shí)現(xiàn)管理職能專門化、組織活動(dòng)有序化的重要手段。設(shè)置職能管理機(jī)構(gòu)，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對管理職能進(jìn)行合理地劃分，使綜合性極強(qiáng)的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現(xiàn)

50、象，使管理工作有條不紊地展開。再次，設(shè)置必要的職能機(jī)構(gòu)，合理地劃分管理職能，是使管理適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的基本要求。今天，社會化大生產(chǎn)高度發(fā)達(dá)，各種關(guān)系日趨復(fù)雜，分工日益細(xì)分化，協(xié)作日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對各種專業(yè)分工實(shí)施專門化管理，以提高生產(chǎn)和管理的效率。2 .應(yīng)注意的問題(1) 做好職能的劃分工作，從實(shí)際出發(fā)，不能太細(xì)，也不能太粗職能劃分是設(shè)置管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)和前提。職能劃分正確，機(jī)構(gòu)設(shè)置才會合理，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)對立，辦事效率低的現(xiàn)象。職能劃分必須從實(shí)際出發(fā)。在不同的組織內(nèi)，同一項(xiàng)職能的任務(wù)量多少會不同，多的需要設(shè)置一專門的管理機(jī)構(gòu)，少的就沒有必要設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)了。對職能進(jìn)行劃分，

51、首先要弄清本組織內(nèi)各處管理職能的工作量，最好運(yùn)用定量分析的方法予以評估；其次要界定各職能的工作內(nèi)容，與其他職能的關(guān)系，對相近的職能要?dú)w并到一起。工作任務(wù)少的相近職能應(yīng)盡可能合并，以便精簡機(jī)構(gòu)，又加強(qiáng)協(xié)作。一般來說，越到組織的上層，管理任務(wù)繁重，職能劃分應(yīng)細(xì)一些，專業(yè)化一些；在組織的基層，管理任務(wù)應(yīng)單一，職能劃分粗一些，綜合一些。這就不能強(qiáng)求上下層機(jī)構(gòu)對口，上層設(shè)一專門機(jī)構(gòu)，下層也必須同一專門機(jī)構(gòu)。否則，會形成龐大的官僚機(jī)構(gòu)和過多的管理部門而難以協(xié)調(diào)，從而影響管理效率。我們過去在這方面有過深刻的教訓(xùn)。(2) 機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)精簡、高效機(jī)構(gòu)精簡是減少管理費(fèi)用，提高管理效率的途徑。機(jī)構(gòu)精簡，簡單地說就是可

52、設(shè)可不設(shè)的機(jī)構(gòu)不設(shè)。怎樣來判定什么樣的機(jī)構(gòu)可設(shè)可不設(shè)呢？標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是從機(jī)構(gòu)的工作量來判斷。如果一般機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)飽滿，則證明這個(gè)機(jī)構(gòu)是必要的。如果任務(wù)不飽滿，要么是人員配置過多，要么是機(jī)構(gòu)多余。這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)；其次是看該機(jī)構(gòu)的工作性質(zhì)與其他機(jī)構(gòu)有沒有重復(fù)，如果重復(fù)就是多余的，如果不重復(fù)，工作任務(wù)飽滿則是必要的。如果不重復(fù)，但任務(wù)卻不足，也表明沒有單設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的必要。(3) 明確各職能部門之間的關(guān)系，建立完善的協(xié)調(diào)制度管理是一個(gè)整體，各種職能必須為實(shí)現(xiàn)管理的總目標(biāo)服務(wù)，但設(shè)置職能管理部門，是管理職能分工和管理權(quán)限分權(quán)的過程。有分工就必須有協(xié)作。管理職能部門之間的協(xié)作不可能通過市場交換實(shí)現(xiàn)。

53、做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作就十分重要。為此：在職能管理部門之間要建立完善的信息溝通制度。信息除了在決策層與職能部門之間傳遞之外，在各職能管理部門之間的橫向傳遞也是十分必要的。它使各部門之間互相了解，便于自動(dòng)地協(xié)調(diào)。明確各職能部門之間的協(xié)作責(zé)任，特別是職能相關(guān)部門的協(xié)作責(zé)任。建立必要的協(xié)調(diào)制度，如有的組織定期召開各部門工作協(xié)調(diào)會，討論管理過程中的協(xié)調(diào)問題，對重大問題取得一致的意見，共同采取措施，予以解決。劃清各部門的權(quán)力與責(zé)任，這是最為根本性的一條?，F(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的部門之間互相“踢皮球”，推諉責(zé)任，其根本原因是部門之間的權(quán)責(zé)不清，工作內(nèi)容不明。特別是跨部門的綜合性問題，應(yīng)建立部門聯(lián)合處理制度。避免

54、出現(xiàn)都不管、或者說都管不了的問題。(4) 配備合適的人員，因事用人，不能因人設(shè)事機(jī)構(gòu)是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)的，配備人員也是機(jī)構(gòu)設(shè)置的內(nèi)容之一。在現(xiàn)實(shí)生活中有不少這樣的現(xiàn)象。為了安置某一個(gè)人或某些人，設(shè)置了一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，并且還給予了一定的權(quán)力。這種因人設(shè)事、因人設(shè)機(jī)構(gòu)做法是錯(cuò)誤的，其危害無庸贅述。機(jī)構(gòu)設(shè)置中的人員配置一定要因事用人，不能因人設(shè)事，本末倒置。四、管理幅度和層次的設(shè)計(jì)（一）管理幅度和層次的關(guān)系1. 管理幅度與管理層次之間的關(guān)系首先，它們具有反比例的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互

55、制約的關(guān)系。其中，起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，或管理層次的多少取決于管理幅度。2. 管理幅度的有限性產(chǎn)生這種有限性的原因在于：（1） 任何企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者的知識、經(jīng)驗(yàn)、精力和能力都是有限的，因而能夠領(lǐng)導(dǎo)管理的下屬的數(shù)量必然也是有限的。超過這一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)和管理。（2） 下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思想素質(zhì)等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級的指導(dǎo)下以完全自覺地、符合組織運(yùn)行要求地執(zhí)行和完成計(jì)劃規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，自動(dòng)地、圓滿地解決由于分工帶來的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，并隨時(shí)根據(jù)環(huán)境條件和組織內(nèi)部情況的變化正確地調(diào)整自己的工作。這樣，下級人

56、員的素質(zhì)和信息界限也對上級管理幅度提出了限制。3. 管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次亦對管理幅度產(chǎn)生制約作用因?yàn)楣芾韺哟蜗鄬碚f，具有較高的穩(wěn)定性。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，管理層次就不宜變動(dòng)。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。管理層次的調(diào)整對組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理幅度的變化。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的某些變化應(yīng)盡可能地通過適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度來適應(yīng)，盡量避免改變組織的管理層次。（2） 管理幅度的設(shè)計(jì)1. 設(shè)計(jì)原則古典組織理論最早提出管理幅度的概念，英國人厄威克（LFUrwick）提出的組織工作的八項(xiàng)原則之中，就有“管理幅度原則”。他指出，管理幅度是