創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇——另類視角看安然

1、創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇另類視角看安然一、引言：安然公司的破產(chǎn)安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克薩斯州為基地的天然氣管道運輸商，于1986年以24億美金收購了另外一家公司，并改名為安然公司。在更名后的短短十幾年中，安然公司迅速成長為世界上最大的能源供應商和交易商，其業(yè)務范圍還涉及商品運輸、化工、寬帶、水務、紙業(yè)、塑料，以及金融管理服務等多個領域，雇用2萬多名員工，其業(yè)務遍布歐洲、亞洲和世界其他地區(qū)。 1996年安然公司的收入是133億美元，到2000年時總收入則達到1008億美元。它的收入增長速度在美國幾乎是最多的。在2001年財富雜志全球最大的500家公司排行榜中

2、名列第16位，在全球能源行業(yè)中排名第一位，公司價值和規(guī)模一直排在美國的第7名，在2001年美國50家增長最快的企業(yè)中排在30位。安然公司曾連續(xù)六年被財富雜志評為最具創(chuàng)新精神的公司，連微軟公司也趕不上。在近年來評選的美國最適宜工作的公司中，安然公司經(jīng)常名列其中。如2000年最適宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人們呈現(xiàn)出了高速成長的業(yè)績，備受業(yè)界關注，一度成為各類財經(jīng)報紙雜志中出現(xiàn)頻率最高的公司之一。安然的成功一直是作為MBA教學或咨詢公司的經(jīng)典案例來學習研究，安然公司在戰(zhàn)略和管理方面的創(chuàng)新，例如業(yè)績分級考核評分方式、獨特的企業(yè)文化等，也深為業(yè)界所推崇。 

3、然而就是這樣一個號稱管理規(guī)范而且勇于創(chuàng)新的快速增長的明星式的公司卻在2001年12月2日申請破產(chǎn)。一個龐然大物一夜之間轟然倒下了，讓世人驚詫不已。國內外學者從諸如公司的關聯(lián)交易、政府的監(jiān)管、法律監(jiān)督、中介機構(如會計師事務所)的誠信、證券市場的規(guī)范化甚至政治問題等多個方面對安然公司經(jīng)營失敗原因予以了考察分析，基本上是仁者見仁，智者見智。誠然，安然公司失敗的原因是錯綜復雜的，其經(jīng)營中的指導思想和運營中的決策過程也會引起人們的爭論和質疑，公司制度、美國金融制度、監(jiān)管制度甚至安然與美國政治圈的不正常關系也是其失敗的重要原因。但筆者認為，從企業(yè)角度來講，安然公司在成長過程中創(chuàng)新力與控制力的失衡是其失敗

4、的根本“病因”。 二、創(chuàng)新力與控制力統(tǒng)一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵 (一)創(chuàng)新力企業(yè)發(fā)展壯大的前提 對“創(chuàng)新”(innovation)一詞的含義，熊彼特在其代表作經(jīng)濟發(fā)展理論一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。熊彼特(熊彼特，1990)認為，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：(1)引進新產(chǎn)品；(2)引進新技術，即新的生產(chǎn)方法；(3)開辟新市場；(4)控制原材料的新供應來源；(5)實現(xiàn)企業(yè)的新組織。其后的美國管理學家彼得·德魯克在其創(chuàng)新與企業(yè)家精神中對創(chuàng)新做出進一步的闡釋(德魯克，

5、1989)：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財富的新能力。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源凡是能改變已有資源的財富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新?！币虼?，從熊彼特和彼得·德魯克的觀點延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源條件進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業(yè)獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等各個方面的創(chuàng)新活動，使企業(yè)內部資源要素重新配置，形成較以前更強的生產(chǎn)能力和營銷能力，這就形成了企業(yè)在質的方面提高。在這一

6、過程中，企業(yè)不僅向外界輸送產(chǎn)品或服務，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內在驅動力和企業(yè)所處的市場競爭外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內部進行重新配置，形成更強的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產(chǎn)權邊界，使企業(yè)的規(guī)模擴大，從而產(chǎn)生了企業(yè)在量的方面增長。因此企業(yè)成長的過程首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢企業(yè)不斷擴張、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程。可以說，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的實現(xiàn)，是企業(yè)成長的前提。如果沒有企業(yè)內部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實現(xiàn)成長和壯大。 從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)成長是普遍規(guī)律。世

7、界上任何一個企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產(chǎn)自動流水線的技術創(chuàng)新和T型車的產(chǎn)品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結構的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴張進程中的難題和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計算機公司(Dell Computer)以空前的服務等形式和內容的市場創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴張的驚人業(yè)績世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長期成長過程中，無一不交織著企業(yè)的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大企業(yè)就是在全面創(chuàng)新

8、推動下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數(shù)不清的企業(yè)個例，這也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和企業(yè)成長的根本作用。因此可以說，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在。 (二)控制力企業(yè)生命健康的保障 對當今居于世界500強的大企業(yè)而言，每一家的成長史都不是一帆風順的，它們幾乎都經(jīng)受過挫折。這實際上就涉及到了企業(yè)成長過程中的另一個關鍵問題企業(yè)的控制力。從管理學角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營自覺地進行調整，對企業(yè)自身行為自覺地進行約

9、束，使其經(jīng)營活動不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營風險，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。 對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非充分性、企業(yè)與市場關系的變動性、企業(yè)內部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內外部因素的影響，企業(yè)總是和風險相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業(yè)的經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風險，是每個企業(yè)必須認真考慮的問題。企業(yè)成長的過程，就是不斷整合配置內部資源，或將外部資源納入企業(yè)內部重新整合配置的過程。因此企業(yè)的健康成長除了企業(yè)必須具有各個方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內部有效的控制力。如果企業(yè)成長過程中失去了應有的控制，超出了企業(yè)力所能

10、及的范圍，那么納入企業(yè)內部的資源就不能得到有效的配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會增大企業(yè)的經(jīng)營風險甚至給企業(yè)帶來災難性的后果。企業(yè)在成長過程中失去控制力，從而導致企業(yè)面臨困境甚至死亡的例子非常多，下面將要分析的安然公司即是典型的一例。 三、安然公司倒閉的根本原因 (一)安然公司的創(chuàng)新力分析 客觀地說，安然公司在創(chuàng)新力上是有許多可圈可點之處的。其對創(chuàng)新的不斷追求一直是MBA教學的經(jīng)典案例。下面僅舉幾例。 1在能源交易上的創(chuàng)新 1985年，美國放開了能源管制，能源監(jiān)管委員會(FERC)要求管道商對所有顧客實行平等開放，這樣終端用戶可直接向天然氣生產(chǎn)商購

11、買能源產(chǎn)品，這使得運氣合同和購買合同分開。此后 FERC又公布了一系列文件，原先壟斷式的、從氣源到運輸?shù)浇K端用戶的捆綁式天然氣交易完全被打散。天然氣交易由此變得更加靈活，合同時效亦縮短，從原先的以年計到以月計，最后到現(xiàn)貨(spotmarket)市場。安然成了天然氣交易的中間人，它可以從生產(chǎn)商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實物資產(chǎn)如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機會 (甚至可以說在美國安然是親自創(chuàng)造了機會，因為在安然長時間擔任CEO的肯尼思·雷(Kennith Lay)一直在

12、向政府游說，請求放松能源領域管制)，有戰(zhàn)略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領域，搶占了美國電力交易市場的30。正如肯尼思·雷所說的那樣：“我們認為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動力和發(fā)電行業(yè)翻倍我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力?！?#160;2在內部管理上的創(chuàng)新 安然認識到脫胎于舊經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴、層層把關，官僚繁復的管理體制嚴重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進行了壓縮精減，實現(xiàn)組織結構扁平化，將公司13級管理層壓縮到5級，這樣就加快了信

13、息流動的速度，提高了信息的質量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時，安然還從根本上改革了公司的績效考評機制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強行歸人5個考評類別。這樣業(yè)務部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責任更加明確，員工對企業(yè)的發(fā)展目標都能做到心中有數(shù)。1990年，安然還發(fā)起了一項大力推動后備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計劃。每年吸納一些人才，再花兩年時間讓他們在公司內部3個業(yè)務領域輪崗實習。兩年后，將他們定崗在某項具體工作上，并使他們按各自業(yè)績表現(xiàn)逐步向上發(fā)展。 3在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新 安然前瞻性地認識到了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)經(jīng)營模式的轉變問題。安然認為傳統(tǒng)企業(yè)在

14、發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價值鏈體系。在互聯(lián)網(wǎng)時代，得益于互聯(lián)網(wǎng)、計算技術和通訊技術的強大優(yōu)勢，實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的互動協(xié)作變得越來越簡單，也越來越經(jīng)濟。因此，企業(yè)再也不需要完整地擁有整個價值鏈，企業(yè)經(jīng)營模式應進行相應的轉變，對傳統(tǒng)的價值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略模式定位為產(chǎn)品、服務一攬子供應商，即公司不必介入生產(chǎn)過程，不必擁有輸送管道，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來。 雖然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否定態(tài)度，但筆者認為在這方面我們不應該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯

15、定的，也是很有前景的?？陀^地說，公司經(jīng)營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應有的控制力，從而導致經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導致企業(yè)在很多方面的創(chuàng)新出現(xiàn)方向性錯誤，不具有現(xiàn)實可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。 (二)安然公司的控制力嚴重缺失 1控制力缺失的表現(xiàn) (1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20世紀80年代末之前，安然公司的主業(yè)還是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網(wǎng)絡，從事能源及其相關產(chǎn)品的買賣交易。但安然的 CEO肯尼思·雷不愿意承認自己是能源貿(mào)易公司，不顧自身資源和實力，力圖迅速做大，主要表現(xiàn)在：&#

16、160;其一，迅速擴張業(yè)務領域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運輸擴展到包括發(fā)電和供電的各項能源產(chǎn)品與服務業(yè)務，而且還經(jīng)營紙漿、煤炭、化工、風力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿(mào)易服務擴展到提供有關能源輸送的咨詢、建筑工程等服務，而且還向客戶提供金融、風險管理及在線交易服務，涉足金融證券和高科技領域； 其二，不斷增大關聯(lián)企業(yè)數(shù)量，從20世紀90年代中期以后，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現(xiàn)以最少的資金控制最多的公司之目標，建立復雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數(shù)量超過3000個?？毓涉湆訑?shù)越多，實現(xiàn)控股需要的資金就越少，但是這樣做安然對

17、關聯(lián)企業(yè)的控制能力就變得非常脆弱，一旦發(fā)生問題，很容易產(chǎn)生連鎖反應，一發(fā)而不可收拾。 其三，為實現(xiàn)從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”目標，大舉進行國際化擴張，在英國、印度、菲律賓和其他國家紛紛投資設廠，包括建設玻利維亞到巴西的天然氣輸送管網(wǎng)絡。 安然公司盲目地快速拉長業(yè)務戰(zhàn)線，擴大企業(yè)規(guī)模，放棄主業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，造成了公司共享資源和能力的嚴重分散，規(guī)模效益嚴重下降。企業(yè)發(fā)展的歷史告訴我們，凡是成功的擴張，都是一個“做大”與“做強”相統(tǒng)一的過程，都是一個“量”的擴張與“質”的提高相統(tǒng)一的過程。缺乏對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍的有效控制力，只是求大而不能做強，這樣的公

18、司早晚會出問題。 (2)盲目創(chuàng)新，忽視創(chuàng)新風險的有效辨識和控制力的提升。創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的根本源泉，是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，但是企業(yè)的任何創(chuàng)新都是有風險的，創(chuàng)新力要想變成真正的競爭優(yōu)勢，必須要輔以有效的控制力。沒有了企業(yè)控制力的約束，企業(yè)盲目創(chuàng)新必然會加大經(jīng)營風險，而風險積累到一定程度就會形成災難。安然公司在創(chuàng)新的同時，恰恰忽視了控制力的提升，因此在很多方面的創(chuàng)新變成了盲目的創(chuàng)新。例如： 其一，創(chuàng)造性“運用”金融工具，使本來不流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品“流通”起來。 20世紀80年代中期，安然公司積極游說美國政府解除對能源市場的管制，增大能源交易風險，并借機憑

19、借其能源衍生證券定價與風險管理系統(tǒng)，為能源及許多不相關的大宗商品(如風力、水權等)開辟期貨、期權和其他復雜的衍生金融工具。但安然卻利用這些關聯(lián)企業(yè)為其提供融資、套期保值等服務，把風險隱藏在關聯(lián)企業(yè)中。另外，安然公司以不動產(chǎn)(如水廠、天然氣井與油礦)作抵押，通過某種“信托基金”或資產(chǎn)管理公司向外發(fā)行流通性證券或債券，但在這些復雜的合同關系中，通常包括安然必須以現(xiàn)金購回這些債券或證券的特定條款，且用流動性差的資產(chǎn)去“對沖”流通性好的證券危險性很大。果然，在美國加州2000年以來持續(xù)的電力供應危機及其能源市場震蕩中，上述風險“觸發(fā)”安然現(xiàn)金流危機。 其二，投身“新經(jīng)濟”的寬帶網(wǎng)絡和電子商務

20、，但缺乏對宏觀環(huán)境的持續(xù)戰(zhàn)略分析，加之過度脫離具有競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)業(yè)務，過度承擔了交易風險，從而導致了創(chuàng)新的失敗。就“安然在線”這一項目來說，其開發(fā)實施的過程就充滿了風險性。作為一項有多達25家律師事務所、數(shù)百人參與的大型項目，“安然在線”在網(wǎng)站啟動前一個月才向公司領導層通報。這是公司控制力缺失的一個明顯征兆。但這種先斬后奏的做法卻得到了公司領導層的首肯和贊揚。事后，安然董事會總結成功的經(jīng)驗是，“創(chuàng)新想法的可行性不應由管理層來決定”。雖然伴隨在線交易方式的出現(xiàn)使安然的業(yè)務交易量一度得以呈現(xiàn)指數(shù)倍的增長，截止到2000年前11個月，該網(wǎng)站的交易量就高達45萬宗，成交金額約為2400億美元，但隨著全

21、球經(jīng)濟陷入衰退，網(wǎng)絡科技泡沫迅速破滅，安然網(wǎng)上交易市場也迅速喪失了抗御風險的能力(包括償債能力、履約能力)，成了該公司破產(chǎn)前虧損最大的部門。 在美國經(jīng)濟持續(xù)強勁增長的20世紀90年代，安然公司肆意放縱創(chuàng)新行為和無依據(jù)發(fā)展速度，而輕視長期隱藏于公司內部的戰(zhàn)略性風險，一旦戰(zhàn)略環(huán)境惡化，公司必將迎來破產(chǎn)厄運。 2安然控制力缺失的原因分析 安然為什么會失去控制力，除了有關專家們總結的美國的會計制度的缺陷、市場監(jiān)管的不力以外，我們認為最主要的是出在安然公司的企業(yè)文化上。 在安然公司內部充斥著股權價值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求經(jīng)營業(yè)績的高

22、速增長，一切以股價提升為目的成了公司經(jīng)營的信條。能為公司帶來收益的商業(yè)人員有著很高的權力、地位、開支賬戶。直到2001年8月才辭職的CEO杰弗雷·斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口說：“人們?yōu)橘Y產(chǎn)工作，現(xiàn)在我要變過來，讓資產(chǎn)為我工作。”在這種企業(yè)文化氛圍下，安然嚴重忽視了公司的社會責任，忽視了員工的團隊建設，忽視了管理控制制度的健全和完善。安然內部其實有一套嚴格而有序的投資決策風險管理程序，但在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，卻往往使這種風險決策程序形同虛設，沒能把結果管理和過程管理有效結合起來。項目開發(fā)參與人員一旦項目融資成功，即可按某一百分比獲得此項目的獎金。這種激勵的確使得安然商業(yè)開發(fā)人員竭盡所能，充分發(fā)揮聰明才智，經(jīng)常富有創(chuàng)造性地解決問題。但由于商業(yè)開發(fā)人員在融資后即能獲得獎金，項目融資之后的經(jīng)營狀況就不甚重視，這使得后來很多安然的項目出現(xiàn)問題。又加之大多數(shù)能源項目都有10年至 20年的經(jīng)營歷程，投資要通過10至20年才能收回。為了不斷地提高收入，推動股價的上漲，安然等不及，就通過會計手法使10年后現(xiàn)金流能出現(xiàn)在當年度的收入表上。由