管理者的十種角色

1、管理者的十種角色一個(gè)管理者離不開10種角色，這10種角色分為3類：人際關(guān)系方面的角色、 信息方面 的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個(gè)整體。 在這個(gè)整體框架中，任何一 種角色都不可缺少。管理者可以被定義為管理一個(gè)組織或其從屬單位的人。除了首席執(zhí)行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。所有這些人都有共同點(diǎn)嗎？實(shí)際上是這樣。他們都有一個(gè)很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個(gè)組織的正式權(quán)力。 正式權(quán)力帶來社會(huì)地位， 又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系；而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰(zhàn)略和決策。我們可以把管理者的工作描

2、述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。人際性角色在管理者的各種角色中，有 3種直接來源于正式的權(quán)力，并涉及基本的人際關(guān)系?！懊x領(lǐng)袖”角色作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如總統(tǒng)會(huì)見來訪的顯要人物；領(lǐng)班參加車床操作工的婚禮；銷售經(jīng)理邀請重要的客戶共進(jìn)午餐。我所研究的CEQ將與人接觸時(shí)間的12%用于應(yīng)付各種禮節(jié)性的職責(zé)。 17%的來信是與 其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運(yùn)行至關(guān)重要， 因此管理者不 能忽視。“領(lǐng)導(dǎo)者”角色由于管理者全面負(fù)責(zé)一個(gè)組織，他需對本組

3、織員工的工作負(fù)責(zé)，這些行為都構(gòu)成了管理 者的“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的問題一一例如，大多數(shù)組織中，管理者通常負(fù)責(zé)本部門員工的聘用和培訓(xùn)。 除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導(dǎo)者角色間接管理的工作。 每個(gè)管理 者都必須鼓舞和激勵(lì)他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標(biāo)在一定程度上互相協(xié)調(diào)。實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報(bào)告成為什么樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)者角色上最能體現(xiàn)出來。正式權(quán)力賦予管理者巨大的潛在權(quán)力， 而領(lǐng)導(dǎo)權(quán)在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權(quán)力的程度?！奥?lián)絡(luò)者”

4、角色管理方面的文獻(xiàn)著作一直承認(rèn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，尤其與激勵(lì)機(jī)制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò)”角色，在這一角色上，管理者主 要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)。事實(shí)上，根據(jù)對每一項(xiàng)管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò)的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò)的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。 令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò)的時(shí)間非常少（通常，這三種聯(lián)絡(luò)的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%）。我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商、類似組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接 觸的

5、人員數(shù)量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過 50個(gè)。信息性角色通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統(tǒng)的所有管理者都是成立的。理查 德諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因:羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競爭?！八麜?huì)叫你進(jìn)來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復(fù)雜事件的情況?！苯?jīng)過幾天辛苦的工作之后，你回來向他匯報(bào)你了解的信 息，之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息， 但是

6、這種情況發(fā)生一兩次之后，你會(huì)非常謹(jǐn)慎地、 負(fù)責(zé)地去收集你的信息。研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內(nèi)務(wù)。另外，聯(lián)絡(luò)者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當(dāng)?shù)墓芾碚呓佑|，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強(qiáng)大的*。對信息的處理是管理者的重要工作之一。 根據(jù)我的研究，首席執(zhí)行官有40%的交往時(shí)間 專門用來傳播信息，收到的郵件中有 70%是純粹信息性的（

7、與諸如行為的請求不同） 。管理 者不會(huì)中途離開會(huì)議或掛斷電話而去工作， 在很大程度上，人際交往就是他的工作。 用以下 三種角色可以描述管理者的信息層面。作為“監(jiān)控者”的角色管理者為了取得信息， 必須不斷地觀察他周圍的環(huán)境，探問各種聯(lián)絡(luò)者和下屬， 接受主動(dòng)上報(bào)的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。前面我們曾提到過， 在管理者擁有的信息中，相當(dāng)一部分是通過口頭的形式得來的，包括閑談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。作為“信息傳播者”的角色管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內(nèi)部來說可能是有用的。 管

8、理者把部分權(quán)威的信息， 直接傳逃給無緣知此消息 的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會(huì)把信息分別傳達(dá)給每一位下屬。作為“發(fā)言人”的角色作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團(tuán)體發(fā)表演說，廠長建議供應(yīng)商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責(zé)，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對于首席執(zhí)行官來說， 他要用更多的時(shí)間來應(yīng)付各類有影響的群體。 例如要向 董事和股東匯報(bào)公司財(cái)務(wù)狀況，要讓消費(fèi)者相信該組織能夠履行社會(huì)責(zé)任，等等。決策性角色當(dāng)然，信息本身并不是終結(jié)點(diǎn)， 信息是決策制定的基本前提。 管理工作的研究表明

9、：管 理者在組織的決策系統(tǒng)中起主要作用。作為一種正式權(quán)力，只有管理者有權(quán)力向組織交托一個(gè)重要的新行動(dòng)方案；作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰(zhàn)略決策的信息。以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。作為“創(chuàng)業(yè)者”的角色管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀點(diǎn)。 一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現(xiàn)， 作為創(chuàng)業(yè)者角色，管理者立即啟動(dòng)一個(gè)發(fā)展項(xiàng) 目，這個(gè)項(xiàng)目由他本人監(jiān)管或者授權(quán)給一個(gè)下屬完成（有時(shí)規(guī)定最后的方案必須由其本人確定）。從首席執(zhí)行官這個(gè)級(jí)別而言，這些新的發(fā)展項(xiàng)目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。而是在一段時(shí)第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項(xiàng)目本

10、身不只包含單一的或是統(tǒng)一的一連串的決策, 間里形成一系列小決策和行動(dòng)序列。顯然，如果這是一個(gè)復(fù)雜的決策， 首席執(zhí)行官通過延長每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，以便能夠?qū)⑦@些項(xiàng)目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中， 也便于執(zhí)行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會(huì)這個(gè)問題。第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者， 每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類似的項(xiàng)目，有一些項(xiàng)目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運(yùn)動(dòng)、國外分公司的道德問題的解決、 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合、各種各樣的并購，等等。首席執(zhí)行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項(xiàng)目有一個(gè)清單，一些項(xiàng)目處于執(zhí)行期，一些還出來一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內(nèi)容奉獻(xiàn)給觀眾。在不同的時(shí)期，

11、管理者 推出新的項(xiàng)目，放棄舊的項(xiàng)目。作為“危機(jī)處理者”的角色管理者是變革的主動(dòng)發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上， 管理者處于壓力之下， 被動(dòng)地應(yīng)對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商不執(zhí)行合同。我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂隊(duì)的指揮。 德魯克在管理的實(shí)踐 一書中寫到：管理者的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)整體， 這個(gè)整體要大于各部分之和， 生產(chǎn)力高的公司 的產(chǎn)出要高于投入。如同一個(gè)交響樂隊(duì)的指揮，通過指揮，能把單個(gè)樂隊(duì)成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動(dòng)聽的樂曲。但是樂隊(duì)指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂隊(duì)指揮。實(shí)際上，每一位管理者都

12、不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順地、非常標(biāo)準(zhǔn)化地運(yùn)行，也不能夠完全事先預(yù)知意外事故。 意外事故的 出現(xiàn)，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生；優(yōu)秀的管理者也常常會(huì)因?yàn)闆]有 考慮好事情的各個(gè)環(huán)節(jié)而陷于困境。作為“資源分配者”的角色管理者要負(fù)責(zé)把組織內(nèi)的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑， 事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調(diào)。作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執(zhí)行之前， 必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)。 通過 行使這

13、個(gè)權(quán)力，管理者才能確保所有決策的連貫性一一所有的決策都必須經(jīng)過他的大腦。如果放棄這個(gè)權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致決策的不連貫性和戰(zhàn)略的間斷性。我在研究中發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官要面對常人難以置信的復(fù)雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須了解成本和收益及方案的可行性；同時(shí)還必須考慮時(shí)間問題。在批準(zhǔn)一方案時(shí)，上面提到的這些問題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準(zhǔn)會(huì)造成問題考慮不周，過快的否定會(huì)打擊下屬的積極性，因?yàn)橄聦僖苍S用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項(xiàng)目方案，但是延誤批準(zhǔn)則會(huì)導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)。在批準(zhǔn)項(xiàng)目提案這個(gè)問題上，一個(gè)

14、簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批準(zhǔn)那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。作為“談判者”的角色對各個(gè)級(jí)別的管理工作的研究表明，管理者有相當(dāng)時(shí)間被用于談判：球隊(duì)老板與超級(jí)球星簽訂合同；公司總裁率領(lǐng)公司代表團(tuán)就新的問題進(jìn)行談判；廠長與工人代表談判， 解決工人的不滿，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。談判是管理者的職責(zé)， 是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成 部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。管理者是綜合性工作至此，讀者應(yīng)該知道，我提出的 10 種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的

15、一個(gè)完形， 一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少， 任何一種工作都不可 或缺。例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò)的管理者將缺乏外部信息， 結(jié)果他既不能向下屬傳遞所需的信息， 又不 能制定充分回應(yīng)外部條件變化的決策。 對新任管理者而言， 這一點(diǎn)是個(gè)問題， 因?yàn)樵谀軌蛴?效地決策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。這里存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的問題， 除非團(tuán)結(jié)一致， 否則兩個(gè)人或三個(gè)人很難共享一個(gè)管理 職位。也就是說，除非他們能把 10 種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。除非他們能夠很好地共享管理信息（正如我前面所說，主要以口頭交流的形式） ，否則 團(tuán)隊(duì)管理將失敗。 單個(gè)的管理工作很難進(jìn)一步區(qū)分開來， 例如， 很難分成內(nèi)部角色和外部角 色，因