生產(chǎn)能力的概念

1、生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是指在計劃期內，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術條件下，所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。每位企業(yè)主管之所以十分關心生產(chǎn)能力，是因為他隨時需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。實際運用中的生產(chǎn)能力有多種不同的表達方式，包括：制程設計產(chǎn)能、有效產(chǎn)能和利用的產(chǎn)能等。制程設計產(chǎn)能是企業(yè)建廠時在基建任務書和技術文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設

2、計文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到制程設計產(chǎn)能。制程設計產(chǎn)能也不是不可突破的，當操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內在規(guī)律以后，通過適當?shù)母脑焓强梢允箤嶋H生產(chǎn)能力大大超過制程設計產(chǎn)能的。企業(yè)在年度計劃中規(guī)定本年度要達到的實際生產(chǎn)能力稱為計劃能力。計劃能力包括兩大部分。首先是企業(yè)已有的生產(chǎn)能力，是近期內的查定能力；其次是企業(yè)在本年度內新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改項目在本年度形成的能力，也可以是企業(yè)通過管理手段而增加的能力。計劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)

3、計劃量應該與計劃能力相匹配。企業(yè)在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內可以對生產(chǎn)能力作短期調整，以滿足市場需求。對于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結構重新設計，也可能因為工藝方法有所改進等種種原因，當初的設計能力已完全不能反映實際情況，這時需要對企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準，稱此結果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實際能力，對于企業(yè)各類計劃有指導作用，是企業(yè)計劃工作的基本參數(shù).生產(chǎn)能力計算要計算生產(chǎn)能力需要首先確定生產(chǎn)能力的計量單位。不同類型的企業(yè)生產(chǎn)能力計算方式不同。相比之下，機械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計算稍微復雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)

4、品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設備數(shù)量大，設備能力又不是連續(xù)變動的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單臺設備的能力，然后逐步計算班組（生產(chǎn)線）、車間、工廠的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的計算主要有以下三種類型：流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算，成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計算和服務行業(yè)的生產(chǎn)能力計算。生產(chǎn)能力的步驟確定在計算生產(chǎn)能力時，必須了解每條獨立生產(chǎn)線的情況、每家獨立工廠的生產(chǎn)水平以及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)分配狀況，一般可通過以下步驟來進行：1）運用預測技術預測每條獨立生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；2）計算為滿足需求所需投入的設備和勞動力數(shù)量；3

5、）合理配置可獲得的設備與勞動力數(shù)量。企業(yè)常常還要考慮一個生產(chǎn)能力余量作為平衡設計生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過預期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預計需求為1000萬，而設計生產(chǎn)能力為1200萬。這樣，生產(chǎn)能力余量為20%,即企業(yè)是以83%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設計生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應達到的生產(chǎn)能力，則說明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量-20%。生產(chǎn)能力的計量單位由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程差別很大，在作生產(chǎn)能力計劃以前，必須確定本企

6、業(yè)的生產(chǎn)能力計量單位。常見的生產(chǎn)能力計量單位如下：1 .以產(chǎn)出量為計量單位調制型和合成型生產(chǎn)類型的制造企業(yè)生產(chǎn)能力以產(chǎn)出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產(chǎn)品噸位作為生產(chǎn)能力，家電生產(chǎn)廠是以產(chǎn)品臺數(shù)作為生產(chǎn)能力。這類企業(yè)它們的產(chǎn)出數(shù)量越大，能力也越大。若廠家生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則選擇代表企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量與工時定額乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品可換算到代表產(chǎn)陽.。換算幺數(shù)ki由下式求得：1儲式中：ki-代表i產(chǎn)品的換算系數(shù)；ti-代表i產(chǎn)品的時間定額；t0-代表產(chǎn)品的時間定額。2 .以原料處理量為計量單位有的企業(yè)使用單一的原料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這時以工廠年處理原料的數(shù)量作為生產(chǎn)能力的計量單

7、位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產(chǎn)能力。這類企業(yè)的生產(chǎn)特征往往是分解型的，使用一種主要原料，分解制造出多種產(chǎn)品。3 .以投入量為生產(chǎn)能力計量單位有些企業(yè)如果以產(chǎn)出量計量它的生產(chǎn)能力，則會使人感到不確切，不易把握。如發(fā)電廠，年發(fā)電量幾十億度電，巨大的天文數(shù)字不易比較判斷，還不如用裝機容量來計量更方便。這種情況在服務業(yè)中更為普遍，如航空公司以飛機座位數(shù)量為計量單位，而不以運送的客流量為計量單位；醫(yī)院以病床數(shù)而不是以診療的病人數(shù)；零售商店以營業(yè)面積，或者標準柜臺數(shù)來計量，而不能用接受服務的顧客數(shù)；電話局以交換機容量表示，而不用接通電話的次數(shù)。這類企業(yè)的生產(chǎn)能力有一個顯著特點

8、，就是能力不能存儲，服務業(yè)往往屬于這種類型。產(chǎn)能收縮當企業(yè)不能適應市場的變化，因經(jīng)營不佳而陷入困境時，需要進行產(chǎn)能收縮。在收縮中應盡可能減少損失，力爭在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：4 .逐步退出無前景行業(yè)經(jīng)過周密的市場分析，如果確認本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場衰退是預測分析的結果，還不是現(xiàn)實，企業(yè)只不過在近年中感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因為還有市場。另外，企業(yè)資金的轉移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場，這樣做可以盡可能地減少損失。5

9、.出售部分虧損部門對于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負擔，扭虧又無望，這時不如拋售虧損部門。這個方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對待出售資產(chǎn)的決策應有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭取主動，為發(fā)展創(chuàng)造條件。6 .轉產(chǎn)如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設備還是比較先進的，員工的素質也很好，可以考慮轉向相關行業(yè)。由于是相關行業(yè)，加工工藝相似，大部分設備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉向生產(chǎn)動物食品等等。產(chǎn)能擴張在生產(chǎn)過程中，企業(yè)有時可能需要擴大產(chǎn)能。

10、企業(yè)在擴大其生產(chǎn)能力時，應考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。1 .維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實際生產(chǎn)中達到這樣一個完美”的設計幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因為其一：每一生產(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過程本身的一些問題也會導致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動化生產(chǎn)線上進行，因為一條自動化生產(chǎn)線就像是一臺大機器一樣，是一

11、個整體。解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力?？刹扇∫恍┡R時措施，如加班工作、租賃設備、通過轉包合同購買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運轉，不會停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復設置前一部門的生產(chǎn)設備，可以充足地生產(chǎn)以便供應下一部門的生產(chǎn)所需。2 .擴大生產(chǎn)能力的頻率在擴大生產(chǎn)能力時，應考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級過于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級過于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級過于頻繁會帶來許多直接成本的投入，如舊設備的拆卸與更換、培訓工人、使用新設備等等。此外，升級時必須購買新設備，新

12、設備的購置費用往往遠大于處理舊設備回收的資金量。最后，在設備更換期間，生產(chǎn)場地或服務場所的閑置也會造成機會成本。反之，生產(chǎn)能力升級過于滯緩也會有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級的間隔期較長，每次升級時，都需要投入大筆資金，大幅度地擴大生產(chǎn)能力。然而，如果當前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費用計入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費。3 .外部生產(chǎn)能力有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟有效的辦法，那就是不擴大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合

13、體間的分時柔性工廠等。生產(chǎn)能力調節(jié)因素可由企業(yè)對生產(chǎn)能力加以調節(jié)控制的因素很多。從計劃的觀點看，可將這些因素按取得能力的時間長短，分為長期、中期和短期三類。4 、長期因素取得生產(chǎn)能力的時間在一年以上的都可歸入長期因素。它們包括：建設新廠、擴建舊廠、購置安裝大型成套設備、進行技術改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時也需要大量的資金投入。應用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。5 、中期因素在半年到一年之內對生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時買到的通用設備，或對設備進行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫存來調節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設施的基礎上所作的局部擴充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計劃的制定與實施中加以6 、短期因素在半年之內以至當月就能對生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：1）加班加點；2）