如何對流程進行分類分級

1、如何對流程進行分類分級？有許多的流程咨詢項目，因未和客戶就流程的邊界問題達成一致而導(dǎo)致項目 暫?；蚴??？梢娏鞒套稍冺椖恐?，對流程邊界進行清晰地界定與規(guī)劃是非常重 要的，只有界定了合理的流程邊界，項目才可能在可控的范圍內(nèi)順利展開， 所以 確定流程邊界是項目成敗的關(guān)鍵因素。 而進行流程邊界界定的首要任務(wù)是對流程 進行分類、 分級。一般的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程加起來少則幾百個，多則上千個， 如果不事先對其進行分類分級、主次界定，流程梳理工作將陷入可怕的盲目狀態(tài)， 后果要么是顧問做了很多工作卻得不到客戶認可，要么是根本不能繼續(xù)下去，一 切擱置，不了了之。那么究竟如何對流程進行分類、分級呢？一、流程的分類

2、主要有以下幾種形式：（一） 按照企業(yè)主價值鏈分類：1、 貿(mào)工技：以貿(mào)易為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以客戶管理 為主線，結(jié)合產(chǎn)品的策劃、研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源 管理流程等，形成總的價值鏈。2、 技工貿(mào)：以技術(shù)為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以產(chǎn)品設(shè)計、 研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程為主線，結(jié)合客戶關(guān)系管理流程、財務(wù)管理流程、人力 資源管理流程等輔助流程，最終形成自己的總價值鏈。（二） 按照流程的作用范圍分類：所謂作用范圍”是指流程涉及的內(nèi)容、所起的作用。所以，一般可分為企業(yè) 戰(zhàn)略流程、企業(yè)經(jīng)營流程、企業(yè)保障流程三類。1、企業(yè)戰(zhàn)略流程：與企業(yè)的經(jīng)營分析、戰(zhàn)略定制、

3、戰(zhàn)略調(diào)整等相關(guān)的流程；2、企業(yè)經(jīng)營流程：與企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，以及財務(wù)管理類流程等；3、企業(yè)保障流程：如行政管理、安技環(huán)保、后勤保障類流程。（三） 按照咨詢行業(yè)通用分類：從通用角度，一般分為 企業(yè)管理流程”和企業(yè)業(yè)務(wù)流程”兩大類，分別描述 管理工作與主營業(yè)務(wù)工作。1、 企業(yè)管理流程：包括戰(zhàn)略、行政、財務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容的相關(guān)流 程；2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程：包括采購、銷售、設(shè)計、生產(chǎn)、品管等方面的流程。茍曼肖售聖ij主產(chǎn)二、流程主要可分為以下幾個層級：關(guān)于流程的分級方法，目前并沒有定論，基于筆者在延展多年從事流程咨詢 與 BPM實施相結(jié)合的經(jīng)驗，認為用以下方法劃分流程等級較為妥當(dāng)：一級流程：企

4、業(yè)的價值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu) 成；二級流程：每個業(yè)務(wù)模塊的運營內(nèi)容，也即三級流程的邏輯關(guān)系；三級流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項組成；四級流程：部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項組成，但局限于部門 內(nèi)；五級流程：崗位內(nèi)的工作流程，即某崗位某工作的標準作業(yè)程序（SOP）；六級流程： 某個具體工作步驟所涉及的工作內(nèi)容細節(jié)，例如一張表單的表頭 設(shè)置等。不能小看上述六個層級的分級工作，流程邊界不清的問題源頭就經(jīng)常出在流 程分級這里?？蛻舴綍r常從二級流程就開始產(chǎn)生邊界重疊， 并且分不清三級流程 和四級流程，有時三級流程中還會嵌入五級流程的內(nèi)容， 所以流程分級實際上

5、是 一件看似簡單，實際操作卻需非常細致、耐心的工作。由于流程邊界的界定實際上就是管理邊界的界定，管理職能的清晰化，管理流程的順暢化，而如果分類分級工作進行順利、 徹底，那么不僅顧問能夠真實地 了解并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理現(xiàn)狀，還能幫助企業(yè)管理者厘清現(xiàn)階段企業(yè)管 理中的重點和難點問題，提出更為具有針對性的意見和建議， 這樣就能使企業(yè)更 準確、清晰地界定流程的邊界，對管理真正起到優(yōu)化與提升作用。之前經(jīng)常為了件報銷審批的事，我從這樓走到那樓，從一層爬到六層，既費 神又費時！現(xiàn)在好了，無紙化辦公，一分鐘搞定。”有不少員工在企業(yè)上信息化管理系統(tǒng)后，感受著信息化辦公帶來的便利與好處，都有著同樣的欣喜。不

6、少成 功運用信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)，確實有效實現(xiàn)了資源共享，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，同 時加快了員工工作效率。在信息化的大潮流中，0A 系統(tǒng)在國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛，成功率相對較高的。 自 1985年國內(nèi)召開第一次辦公自動化規(guī)劃會議以來，0A 在應(yīng)用內(nèi)容的深度與廣度、IT 技術(shù)運用等方面都有了新的變化和發(fā)展，成為組織不可或缺的核心應(yīng) 用系統(tǒng)。OA 系統(tǒng)應(yīng)用的成功使得企業(yè)將信息化應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域 業(yè)務(wù)流程 E 化，即業(yè)務(wù)流程的 IT 化、信息化，以實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的遠程控制和分析，業(yè)務(wù)流程 操作也能跨地區(qū)、跨部門快速完成。然而，大多數(shù)企業(yè)在實施流程 E 化的過程 中，還是出現(xiàn)了各種各樣的問題，最終導(dǎo)致 E 化工作無

7、法完成企業(yè)最初的設(shè)想， 并在一定程度上增加企業(yè)的成本，造成財力、人力資源的浪費。真正攻破流程 E 化難關(guān)并讓 E 化平臺有效運作的企IT系統(tǒng)外包基于IT系統(tǒng)痂程咨洵戰(zhàn)略管理行政珈公人力資源財務(wù)卽里業(yè)，都有一個共同點，即 IT 部門和業(yè)務(wù)部門 在實施 流程 E 化的過程中，有統(tǒng)一的認知， 在這種共同認知的推動下協(xié)作完成 E 化的實施。統(tǒng)一思想是企業(yè)信息化建設(shè)這條萬里長征路的關(guān)鍵第一步。流程 E 化不完全等同于信息化流程 E 化是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)運行為基礎(chǔ)而進行的有針對性的 E 化及優(yōu)化 活動，其目的是為了對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進行 E 化。若要進行流程 E 化，首先就要 熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的運轉(zhuǎn)，并對

8、其具體的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)內(nèi)容有足夠的了 解，從管理及需求上對其進行完善和優(yōu)化，并以 E 化的方式進行固化和運行。這與傳統(tǒng)意義上所講的信息 E 化有著本質(zhì)的區(qū)別。兩者的區(qū)別是，信息 E 化需要傳遞的是信息， 而利用通行的規(guī)則便可以達到這樣的效果， 所以只需要 IT 部門搭建好信息平臺即可；而流程 E 化需要傳遞的不僅僅是工作過程中的信息， 而是對于工作過程中的邏輯關(guān)系及組織架構(gòu)都有嚴格的要求，這就需要 E 化人 員有一定的業(yè)務(wù)能力， 對業(yè)務(wù)有詳細的了解之后才可以利用平臺將所需的規(guī)則構(gòu) 建起來。團隊協(xié)作是 E 化成功的前提在流程 E 化的過程中，流程 E 化團隊主要由三方成員組成，即業(yè)務(wù)人員、 咨詢

9、顧問和 IT 人員。其中團隊業(yè)務(wù)人員、 IT 人員對于流程、業(yè)務(wù)和技術(shù)的理解 有較大的出入。以采購流程為例， 至少涉及 3 個部門甚至更多， 相關(guān)的單據(jù)有十 幾種甚至更多。 IT 人員對于業(yè)務(wù)流程邏輯的把控?zé)o所適從，業(yè)務(wù)人員對通過 IT 技術(shù)實現(xiàn)工作的流轉(zhuǎn)卻又難以理解， 兩部門人員無法統(tǒng)一語言進行溝通。 延展咨 詢深知客戶方部門協(xié)作的重要性，因為溝通無效往往會成為項目失敗的主要原 因。也正是基于這一經(jīng)驗， 延展咨詢 幾乎在所有項目中都會有 “統(tǒng)一語言 ”的環(huán)節(jié)， 為客戶建立一個良好的溝通平臺。如若企業(yè) IT 部門技術(shù)能力有限，憑借自身力量難以完成全部的業(yè)務(wù)流程 E 化功能實現(xiàn)，就應(yīng)該以大局為重

10、，對企業(yè)實施流程 E 化全力配合支持，完成自 身可以實現(xiàn)的部分功能外， 積極與業(yè)務(wù)部門溝通， 再通過外部顧問團隊的支持與 合作，最終成為流程的 E 化成功的關(guān)鍵力量。 流程 E 化不僅僅是 IT 部門的工作， 效果的好壞更大程度上取決于企業(yè)業(yè)務(wù)部門對流程 E 化的認知的正確與否，對 IT 部門的配合是否積極。因為積極的態(tài)度往往是收獲戰(zhàn)果的良好開端。近年來企業(yè)對流程管理的關(guān)注加深，管理理論界也出現(xiàn)了各種應(yīng)時而生的概 念。國外的管理理念與國內(nèi)的管理思想相互交錯， 許多人容易對某些基本概念產(chǎn) 生混淆。例如流程 E 化與 BPM ，很多人對這兩個概念的把握模糊不清，本文旨 在說明兩者之間的關(guān)系：流程

11、E 化不等同于 BPM ，它因 BPM 的切實需要而產(chǎn)生，是 BPM 的核心解決方案，并與 BPM 相輔相成、共生共贏。流程 E 化從定義上來看，是指應(yīng)用現(xiàn)有的 IT 技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)各項管理流程 和業(yè)務(wù)流程的電子化。IT 技術(shù)是流程 E 化的根本，即借助現(xiàn)代高端的計算機技 術(shù)，使得管理或業(yè)務(wù)流程在計算機的系統(tǒng)里流通。關(guān)鍵流程執(zhí)行到哪個部門、下一步將流轉(zhuǎn)到哪個部門、各部門的職責(zé)和權(quán)限是什么、在哪個部門執(zhí)行順利、在 哪個部門耽擱了、該提交的標準文件是否提交、該傳遞給下道崗位的中間成果是 否傳遞都一目了然地呈現(xiàn)在電腦屏幕上。BPM 全稱 Business Process Management ，即業(yè)

12、務(wù)流程管理，是指通過人 工或技術(shù)手段，對企業(yè)的各類業(yè)務(wù)流程進行梳理、分析、改善和監(jiān)控，并通過對 業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，有效降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，快速反應(yīng)市 場與客戶需求，持續(xù)提升企業(yè)決策反應(yīng)能力?？梢?，BPM 本質(zhì)是一個企業(yè)級的管理概念，而非技術(shù)概念，它能夠涵蓋了企業(yè)運營的各個層面，例如銷售/分銷、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、設(shè)備管理、采購管理、人事管理、財務(wù)控制、物料管理等 等，并還在不斷地發(fā)展和完善。BPM 作為管理理念，從總體上可以劃分為流程設(shè)計與優(yōu)化、流程固化、流 程分析與評估三個階段，并不斷循環(huán)，如圖 1 所示。每個階段又包含了豐富的管 理內(nèi)容，如流程設(shè)計與優(yōu)化階段，涉及企業(yè)運營

13、目標的識別、企業(yè)管理制度的制 定、流程設(shè)計與企業(yè)管理制度的匹配， 以及流程運行過程中的優(yōu)化與再造等； 而 流程固化包括了各種手段的流程標準化、流程落地、流程考核制度的制定與宣貫 等行為；流程分析與評估主要指流程執(zhí)行情況考核、 流程執(zhí)行問題分析以及流程 設(shè)計問題分析等。圖 1: BPM 所涉及的內(nèi)容BPM 內(nèi)容龐雜，貫通企業(yè)各個層面，但 流程 E 化的邊界和任務(wù)卻相對清晰， 如圖 2所示，包括流程梳理、流程分析、流程設(shè)計與優(yōu)化以及軟件實施、評價與 應(yīng)用。從圖中可以發(fā)現(xiàn)流程 E 化的起點為實際業(yè)務(wù)流程，即從如實描述現(xiàn)有業(yè) 務(wù)流程開始，通過分析找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)， 給予必要地改進和優(yōu)化，形成 合

14、理高效的新業(yè)務(wù)流程模式，然后通過信息系統(tǒng)支持將其固化，進而在實際運行 過程中不斷檢驗、再優(yōu)化該流程。流程 E 化:流程固化!漁程分析流稈設(shè)計：詭程固化：:謊程分析誼程設(shè)計 與評估I與優(yōu)化與評牯與優(yōu)代鍛程毓理/掘程分靠流程設(shè)計/優(yōu)0軟件實施/W價/應(yīng)靈” - - -1 圖 2： BPM 與流程 E 化的不同范圍這里尤其要注意兩點：其一，流程 E 化必須以流程梳理作為開始，這決定了實施團隊是基于企業(yè)切 身的業(yè)務(wù)流程進行定制化開發(fā)，而非空降來某個模塊化的流程。 同時，流程梳理 也為分析現(xiàn)有流程存在的問題和清晰地表達流程管理的需求提供了良好的媒介 和基礎(chǔ)。其二，流程 E 化中的軟件實施評價與 BPM

15、中的流程分析與評估是不同層次 的管理內(nèi)容，E 化關(guān)注的是 IT 手段對實際業(yè)務(wù)需求的實現(xiàn)程度，而流程分析與 評估關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程的實際執(zhí)行情況， 但兩者也相輔相成，穩(wěn)定、優(yōu)異的信息 化平臺設(shè)計會極大地優(yōu)化和提高業(yè)務(wù)流程運行效率，并方便管理者對流程運行狀 態(tài)的監(jiān)督和過程控制，而流程評估又是發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計問題，尋找流程E 化持續(xù)優(yōu)化點的必要途徑。由上可見，流程 E 化與 BPM 交互作用、相輔相成：E 化使原本可能因人而 異的流程變得規(guī)范、精煉，使原本因為跨部門難以實時溝通的流程變得快速、高效，使原本難免存在監(jiān)控盲區(qū)的業(yè)務(wù)過程變得透明、可追溯，使企業(yè)實現(xiàn)從人治到法治的過渡；而 BPM 又是流程 E

16、化的基石，是 E 化需求的來源，又為其實施 提供組織和制度方面的保障。用 延展咨詢的觀點來說就是，BPM 能為企業(yè)在技 術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、理念均易被復(fù)制而喪失差異化競爭力的今天，保守住因流程不 易被復(fù)制而帶來的持久競爭力，而流程 E 化能使得這種競爭力得以強化，并在 實際企業(yè)運營和市場競爭中取得其應(yīng)得的戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟性收益。伴隨著信息化管理時代的到來，流程 E 化在我國企業(yè)中越來越普及，但很多 企業(yè)在做完 BPM 項目后面臨這樣一種尷尬：不知道如何去評價流程 E 化系統(tǒng)的 效果。筆者認為應(yīng)當(dāng)從以下五個層面進行評價：職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范流程 E 化的過程實際上是一個明確崗位職責(zé)并對

17、業(yè)務(wù)過程進行優(yōu)化、 規(guī)范和 固化的過程。因此一個成功的流程 E 化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與實際工作緊密契合的，如 果在流程 E 化過程中沒有花足夠的時間和精力對職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)需求進行梳理 分析，而是 “為了信息化而信息化 ”的匆忙上馬，那么信息系統(tǒng)與實際工作流程必 然會出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致 E 化系統(tǒng)實際運用效果不佳，權(quán)責(zé)劃分混亂、工作 流轉(zhuǎn)更加無序。如同蓋一棟房子，石匠、木匠、瓦匠分工必須明確，才能保證砌 墻、上梁、蓋瓦等一系列工事逐步完成，而設(shè)置監(jiān)工的角色，可一定程度上減少 偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生。職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范是評價流程 E 化效果的基本指標。工作效率是否得到有效的提升 現(xiàn)在有許多

18、餐飲店使用無線點菜機為顧客點菜進行服務(wù)， 店內(nèi)服務(wù)員通過點 菜系統(tǒng)快速記錄顧客的需求，工作效率比傳統(tǒng)手寫點菜的方式至少提升了一倍。 信息化的管理作業(yè)工具對工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程 E 化對 于工作效率的提升卻是一把雙刃劍，不成功的 流程 E 化不但起不到提高效率的 作用，反倒有可能對工作流轉(zhuǎn)設(shè)置更多的障礙。 在這里我們更強調(diào)工作效率提升 的“有效”性，即從業(yè)務(wù)整體效率來判斷，而不是從單一崗位或單一部門角度來衡 量。所以，工作效率的有效提升是評價流程 E 化效果的關(guān)鍵指標。業(yè)務(wù)過程是否得到了有效的控制企業(yè)在進行流程管理( BPM )項目時往往會經(jīng)歷流程顯性化、落地執(zhí)行、流 程 E

19、 化的三圈三循環(huán)，為什么被優(yōu)化并顯性化的業(yè)務(wù)流程最終要被 E 化呢？很 重要的原因就是信息化的管理平臺更容易實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的有效控制， 而對業(yè)務(wù) 過程的控制往往體現(xiàn)在對關(guān)鍵節(jié)點的控制上。 信息化管理平臺在節(jié)點控制上表現(xiàn) 出來的剛性和時效性是依靠紙質(zhì)表單記錄的傳統(tǒng)管理方式所不能比擬的。 如果沒 有 E 化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的大多數(shù)錯誤都是在成為既成事實后才能被發(fā)現(xiàn)， 并且對錯誤的可追溯性不強；而流程E 化系統(tǒng)可以通過規(guī)則設(shè)定、業(yè)務(wù)提醒、 邏輯判斷等手段在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過程中就避免錯誤的發(fā)生， 即便發(fā)生了也可很快查 出原因，即時進行彌補并避免差錯的再一次發(fā)生。數(shù)據(jù)是否統(tǒng)一并被共享E 化工具在數(shù)據(jù)處理

20、上的優(yōu)勢是十分明顯的， 但一套優(yōu)秀的信息化系統(tǒng)更強 調(diào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享程度。 所謂統(tǒng)一性是指原始數(shù)據(jù)應(yīng)該一個點輸入對多個點 調(diào)用，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入， 從而保證各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的一致。 亞利桑那公共服務(wù) 公司(ArizonaPublic Service , APS)是美國一家大型公共事業(yè)公司。上世紀 90 年代末，由于業(yè)務(wù)單位的多元化，致使在公司庫存目錄中大約有 20% 的物品是 重復(fù)的。后來通過開發(fā)一個電子系統(tǒng)， 采購人員和其他公司員工可通過此系統(tǒng)相 關(guān)模塊流程來購買服務(wù)和產(chǎn)品，系統(tǒng)的自動化能力大大減少數(shù)據(jù)的重復(fù)性。而共享程度是指系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)間的信息共享實現(xiàn)系統(tǒng)與工作的契合度。 許多大型企

21、業(yè)在全國各地甚至在國外都有銷售網(wǎng)點，流程 E 化后，公司總部的 企業(yè)管理人員以及各地的分支機構(gòu)管理人員都能互通信息， 全面了解本公司的資 源情況和運作情況，包括信息的瀏覽和管理、數(shù)據(jù)的上傳和下載等等。如果企業(yè) 的 E 化工作不成功，信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一且共享差，企業(yè)資源共享難以真 正實現(xiàn)，即便系統(tǒng)上線也將會形成一個一個的信息孤島，反而會影響工作正常有 效的開展。是否為決策提供了有力的支持流程 E 化對于決策的支持是流程 E 化效果評價的高級指標。通過信息系統(tǒng) 對于決策的支持，能夠幫助企業(yè)在關(guān)鍵時刻做出正確的決策， 從而直接反映在企 業(yè)收益的提升或者成本的下降上。譬如，通過信息系統(tǒng)對企業(yè)供應(yīng)鏈

22、信息進行整 合和優(yōu)化，降低企業(yè)的庫存、提升供應(yīng)鏈效率，能直接降低企業(yè)的運營成本和對 現(xiàn)金流的占用。企業(yè)的信息系統(tǒng)如果能夠較為全面的支持企業(yè)的決策工作， 表明企業(yè)的信息 化工作已經(jīng)達到了一個較高的水平。但是我們要注意的是 E 化系統(tǒng) 提供決策支 持并不等于代替人來決策”。以庫存管理為例，企業(yè)可以通過 E 化系統(tǒng)的實時數(shù) 據(jù)抽取、統(tǒng)計、分析，方便、快捷、準確地為企業(yè)運營決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過以上五個層面評價企業(yè)流程 E 化的效果，企業(yè)對流程 E 化系統(tǒng)的控制 和考評不會成為無頭緒的事情。延展咨詢的觀點是憑借優(yōu)秀的 E 化系統(tǒng)，明晰 職責(zé)劃分、優(yōu)化業(yè)務(wù)過程將提高員工的工作效率并使得系統(tǒng)數(shù)據(jù)有效

23、利用和共 享， 同時為決策提供支持，這是企業(yè)應(yīng)用流程 E 化系統(tǒng)的成功標準。流程持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵點你也許已經(jīng)和你的同僚、上司開過很多次會議討論流程如何簡化業(yè)務(wù)鏈條、 如何能夠提高整個組織的績效等等。同時嘗試各種方法讓每個人明白流程不只是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業(yè)帶來長遠利益的方法論。但是， 你依然會遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對，因為他們體會不到這樣一種方法 論能給他們帶來什么好處。最后在你想放棄的時候，你的領(lǐng)導(dǎo)站出來支持了你的 觀點，就在你有所慰籍的時候，新的問題又撲面而來：如何開始流程管理呢？如 何選擇 正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優(yōu)化項目中取得成效以上所有的問題

24、都可以通過 3P 循環(huán)對流程進行持續(xù)改進。所謂 3P 循環(huán)即Process An alysis & Assessme nt 流程分析與評估、Process Desig n &Optimization 流程設(shè)計與優(yōu)化、Process Implementation 流程固化。延展咨詢 顧問覺得3P 循環(huán)就好像是流程改進的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須 從地基開始并保證它足夠堅實以支撐住整個房屋結(jié)構(gòu)。在了解了流程改進的三大 支柱之后，還需要考慮以下問題：1. 哪些業(yè)務(wù)流程一旦被清晰的定義和簡化精煉之后會產(chǎn)生積極的影響（包括那些已經(jīng)存在的和尚未被明確定義的流程）？2. 改進后的流

25、程能夠為股東帶來什么樣的增值價值（如增加客戶滿意度，降低成本等等）？3. 為使改進后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統(tǒng)、軟件、 具體工作幾個方面來考慮）？圖 1 : BPM 的 3P 循環(huán)一旦你完全理解了上述必要條件，接下來就是按下列步驟設(shè)計一條流程改 進工作實施路線圖：一、Process Analysis & Assessment流程分析與評估（第一個 P）化茴流程設(shè)計 與優(yōu)化 /:r.I .-：I& OpEirnfEmtionProcesslamentation流程設(shè)計與優(yōu)化Proc電弗De*您曲& Optirniztiorijl選出“第一個”需要進行優(yōu)化

26、的流程總是一件令人畏縮的事，關(guān)鍵在于部門 內(nèi)流程與跨部門流程之間的適當(dāng)權(quán)衡。開始流程改進工作務(wù)必做到 “目標遠大， 細處著手，行動迅速”，始終將遠大圖景放在腦子里，想想流程對業(yè)務(wù)有很大影 響，流程直接關(guān)系到組織的現(xiàn)金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶， 并且流 程一旦得到優(yōu)化，會贏得經(jīng)理和高管們的興趣和關(guān)注。當(dāng)然，即便如此，也并不 意味著要從那些最困難的流程開始著手，那樣做相當(dāng)于在拿難得的機會來冒險， 明智的方法是從只涉及了一到兩個部門的流程開始， 例如合同管理流程、發(fā)票開 具流程、現(xiàn)金申請流程、 IT 服務(wù)支持流程等等。一旦你瞄準了某個流程，想清楚你想呈現(xiàn)出來的價值。比如，你選擇改進 “危機

27、處理流程”，那么你應(yīng)該從加快解決速度，提高過程處理透明度，以及實時 更新客戶信息的角度著手。分析與評估也是照這個思路深入下去。 切中要害的分 析與評估是后期工作的基礎(chǔ)，依據(jù)你從分析、評估也即需求調(diào)查中得到的結(jié)論， 設(shè)身處地地為這個流程設(shè)計一個更好的圖景。二、 Process Design & Optimization 流程設(shè)計與優(yōu)化（第二個 P） 選定并分析完成待改進的流程后，便需要考慮如何進行流程優(yōu)化。時常， 我們會陷入“簡潔精煉、價值增值、不增加成本”的謎團，花費很多時間去分析、 尋找優(yōu)化流程的各種路徑。其實，無論哪個流程，想要真正達到 “簡潔精煉”，都 必須經(jīng)歷多次反復(fù)，所以開始

28、階段可以使事情盡量簡單，但同時需要做好不斷反 復(fù)和持續(xù)優(yōu)化的準備，意識到這一點非常重要。以下是在優(yōu)化階段需要考慮的重 要步驟：（一）設(shè)定目標：目標必須與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系。由于任何關(guān)于流程改進的 努力都需要業(yè)務(wù)主體支持，所以一定要緊貼業(yè)務(wù)目標，否則業(yè)務(wù)主體不會滿意。 還是以危機處理流程為例，你應(yīng)該像下面這樣設(shè)定目標：1. 每個機構(gòu)每個業(yè)務(wù)單元的平均危機事件處理周期縮短40%；2. 關(guān)鍵危機事件的 SLA （服務(wù)水平協(xié)議）達成時間縮短 50% ; 只有目標清晰明確，你才能衡量流程改進以及流程固化工作的成功率。（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進工作的范圍。別指望通過第一 輪改進就能解決所有問題，而

29、應(yīng)該制定出幾輪的循環(huán)解決計劃，把項目控制在計 劃范圍之內(nèi)，并保證每一次循環(huán)都能使流程得到更進一步的優(yōu)化。 這樣做還有助 于你達成比計劃中更高、更具難度的目標。（三）項目領(lǐng)導(dǎo)委員會作為決策中心：項目領(lǐng)導(dǎo)委員會在推動流程改進的 決策制定中扮演重要角色。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會構(gòu)成的關(guān)鍵是必須囊括所有業(yè)務(wù)單元 的代表，因為到了最后，我們更大的目標是使每個部門都接受流程管理這套方法 理論。在一開始，你可能只考慮那些會被某個流程影響到的業(yè)務(wù)單元， 但漸漸地， 你會涉及到更多的業(yè)務(wù)單元，這時流程管理的方法論便開始成為被整個組織所接 受的標準。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會的職責(zé)是確定流程改進的范圍， 以及優(yōu)化的難點和重 點，同時還負責(zé)解決流程改進過程中的爭議并提供關(guān)鍵問題的見解和解決方案。（四）定義衡量方法：衡量方法是構(gòu)成流程改進工作整體所必需的一部分，以檢驗流程改進工作是否取得了之前預(yù)設(shè)的效果。 仍以危機處理流程為例，衡量 方法如下：1. 將流程優(yōu)化前后的危機事件處理周期進行對比；2. 將流程優(yōu)化前后在某業(yè)務(wù)單元的事件處理等待時間進行