若干國(guó)內(nèi)外集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略案例

1、12通用電氣是美國(guó)歷史最悠久、管理最成功的企業(yè)集團(tuán)，也是目前全球市場(chǎng)價(jià)值最高的通用電氣是美國(guó)歷史最悠久、管理最成功的企業(yè)集團(tuán)，也是目前全球市場(chǎng)價(jià)值最高的企業(yè)企業(yè)由托馬斯.A.愛(ài)迪生于1878年創(chuàng)辦伴隨美國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和通用電氣技術(shù)人員的大量創(chuàng)新發(fā)明，到1950年，通用電氣已經(jīng)成為一個(gè)擁有183000員工，117座工廠，19.6億美元銷(xiāo)售收入的大型企業(yè)集團(tuán)六、七十年代的美國(guó)是大企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)的年代，管理者相信通過(guò)兼并、重組使得集團(tuán)利用各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)來(lái)取得企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。在這一背景下通用電氣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到45個(gè)，擁有350個(gè)工廠（1980年數(shù)據(jù)）自八十年代Jack Welch 成為CE

2、O 后，通用電氣進(jìn)行了一系列的改革，調(diào)整了企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)，使得通用電氣在近二十年的時(shí)間內(nèi)保持2位數(shù)的股東回報(bào)率，通用電氣成為全球最有價(jià)值的企業(yè)，Welch 本人也成為全球最成功的企業(yè)家1）1）Forbus 1998，1999，2000, Forbus 1998,1999,2000; Business Week 2000, Financial Times, 2000來(lái)源：通用電氣公司資料3GE成功地從一個(gè)電力設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向?yàn)楦呒夹g(shù)和服務(wù)的提供商成功地從一個(gè)電力設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向?yàn)楦呒夹g(shù)和服務(wù)的提供商99年年20種種撤除多余的管理層，減小等級(jí)差別高技術(shù)和服務(wù)業(yè)制造業(yè)33.2%，服務(wù)業(yè)45.

3、8%，售后服務(wù)16%，廣播業(yè)5%只保留數(shù)一數(shù)二精干的低成本的國(guó)際性的高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)將企業(yè)劃為三個(gè)圈，只有圈內(nèi)的企業(yè)可以得到資助 GE的核心業(yè)務(wù) GE的高技術(shù)業(yè)務(wù) GE的服務(wù)業(yè)務(wù)世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司81年年350種種機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重，41000名員工有27000人都有不同頭銜電力設(shè)備制造業(yè)服務(wù)業(yè)16.4%，制造業(yè)83.6%進(jìn)入所有可能盈利的領(lǐng)域，居于同類(lèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位只有： 照明 電力系統(tǒng) 電力發(fā)動(dòng)機(jī)投資分散，投資者不知道GE未來(lái)業(yè)務(wù)種類(lèi)業(yè)務(wù)種類(lèi)組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)核心能力核心能力收入來(lái)源收入來(lái)源企業(yè)藍(lán)圖企業(yè)藍(lán)圖投資者心目中的投資者心目中的GE 丟棄長(zhǎng)期丟棄長(zhǎng)期成為公司成為公司負(fù)擔(dān)的業(yè)負(fù)擔(dān)的

4、業(yè)務(wù)務(wù) 放棄了放棄了 117個(gè)事個(gè)事業(yè)部和產(chǎn)業(yè)部和產(chǎn)品品 購(gòu)了購(gòu)了160億美元資億美元資產(chǎn)產(chǎn)4為了改變通用電氣業(yè)務(wù)龐雜，機(jī)構(gòu)臃腫，增長(zhǎng)潛力不足的毛病，為了改變通用電氣業(yè)務(wù)龐雜，機(jī)構(gòu)臃腫，增長(zhǎng)潛力不足的毛病，Jack Welch 對(duì)通用對(duì)通用電氣進(jìn)行了大刀闊斧的改革電氣進(jìn)行了大刀闊斧的改革新的業(yè)務(wù)開(kāi)拓策略：數(shù)一數(shù)二策略建立一個(gè)更為精干的通用電氣重點(diǎn)開(kāi)發(fā)服務(wù)業(yè)實(shí)行全球化營(yíng)銷(xiāo)5數(shù)一數(shù)二策略是通用電氣在八十年代初的基本經(jīng)營(yíng)策略，也是通用電氣近二十年高速數(shù)一數(shù)二策略是通用電氣在八十年代初的基本經(jīng)營(yíng)策略，也是通用電氣近二十年高速成長(zhǎng)的關(guān)鍵原因成長(zhǎng)的關(guān)鍵原因調(diào)整前的業(yè)務(wù)情況調(diào)整前的業(yè)務(wù)情況通用電氣有43個(gè)戰(zhàn)

5、略業(yè)務(wù)單元，350種業(yè)務(wù)企業(yè)沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，人們甚至無(wú)法回答通用電氣是個(gè)什么樣的企業(yè)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品大部分業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力有限，企業(yè)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，被動(dòng)的調(diào)整自己的戰(zhàn)略保留的業(yè)務(wù)保留的業(yè)務(wù)退出的業(yè)務(wù)退出的業(yè)務(wù)通過(guò)業(yè)務(wù)組合調(diào)整，通用電氣有了明確的產(chǎn)品范圍和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)于保留的業(yè)務(wù)，通用電氣進(jìn)行重點(diǎn)投入，盡快建立和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟后，通用電氣利用其領(lǐng)導(dǎo)地位，低成本的在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)一步提高企業(yè)的獲利能力對(duì)于不能進(jìn)入行業(yè)前兩位的業(yè)務(wù)，通用電氣堅(jiān)決退出。退出的業(yè)務(wù)甚至包括家用電器行業(yè)，當(dāng)時(shí)按市場(chǎng)份額，名列美國(guó)市場(chǎng)第四位。但是由于強(qiáng)大的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通用電氣認(rèn)為難以成為這一行業(yè)的

6、領(lǐng)導(dǎo)，因此堅(jiān)決撤離這一市場(chǎng)6GE的經(jīng)營(yíng)理念十分明確的經(jīng)營(yíng)理念十分明確 只保留在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)只保留在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二”的多元化管理新戰(zhàn)略，是公司以利潤(rùn)為中心的指導(dǎo)思想的體現(xiàn)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向，不僅為用戶(hù)提供有差別的產(chǎn)品，而且提供無(wú)法模仿的差異化服務(wù)放棄不能在市場(chǎng)占領(lǐng)“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)，雖然有些曾是給GE帶來(lái)輝煌的行業(yè)通過(guò)并購(gòu)迅速進(jìn)入所期望市場(chǎng)，并重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)，迅速成為新購(gòu)企業(yè)的骨干GE的成長(zhǎng)之路：“縮減規(guī)?！?“重新構(gòu)造” “改組” 7通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整，通用電氣保留了通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整，通用電氣保留了15個(gè)事業(yè)部，并將其歸集為核心業(yè)務(wù)，高技術(shù)業(yè)務(wù)和個(gè)事業(yè)部，并

7、將其歸集為核心業(yè)務(wù)，高技術(shù)業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)三大類(lèi)服務(wù)業(yè)務(wù)三大類(lèi)核心圈核心圈（鞏固，強(qiáng)化，發(fā)展）照明、主要電器、馬達(dá)、交通、汽輪機(jī)、承包設(shè)備技術(shù)圈技術(shù)圈（加強(qiáng)R&D,建立技術(shù)領(lǐng)先）工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、材料航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)圈服務(wù)圈（擴(kuò)大服務(wù)種類(lèi)和服務(wù)深度）通用信用公司、信息、建筑和工程，核服務(wù)家用電器 中央空調(diào)視聽(tīng)光纜移動(dòng)通信電力傳輸廣播站石化半導(dǎo)體貿(mào)易等等原有的領(lǐng)域原有的領(lǐng)域篩選后的領(lǐng)域篩選后的領(lǐng)域新的經(jīng)營(yíng)策略取得了成功，到新的經(jīng)營(yíng)策略取得了成功，到1997年，通用電氣所涉足的年，通用電氣所涉足的13個(gè)業(yè)務(wù)中，有個(gè)業(yè)務(wù)中，有12個(gè)占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置個(gè)占領(lǐng)行業(yè)第一或第二的位置照明 主要電器

8、馬達(dá)交通汽輪機(jī)承包設(shè)備工業(yè)電氣醫(yī)療系統(tǒng)材料發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)8為了提高企業(yè)的盈利能力，通用電氣大幅精簡(jiǎn)組織，裁減員工，降低成本，提高效率為了提高企業(yè)的盈利能力，通用電氣大幅精簡(jiǎn)組織，裁減員工，降低成本，提高效率精簡(jiǎn)員工精簡(jiǎn)員工在7年的時(shí)間內(nèi)，通用電氣裁員10，000 人通過(guò)裁員和業(yè)務(wù)重組，通用電氣提高了效率，降低了成本，從而使通用電氣能夠與來(lái)自海外特別是日本的高質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)縮減管理層級(jí)縮減管理層級(jí)通用電氣將企業(yè)的管理層級(jí)由911級(jí)精簡(jiǎn)為46級(jí)簡(jiǎn)潔的組織減少了企業(yè)內(nèi)部的匯報(bào)環(huán)節(jié)，縮短了決策的時(shí)間，提高了效率新的組織結(jié)構(gòu)也有利于集團(tuán)管理層了解企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)情況，減少信息在流通過(guò)程中的損耗充分授權(quán)充分授

9、權(quán)通過(guò)下放部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，通用電氣的事業(yè)部主管，而不再是通常的高級(jí)副總裁被授權(quán)進(jìn)行大部分的經(jīng)營(yíng)決策通用電氣同時(shí)設(shè)立的全球業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)考核各業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況，保證在充分授權(quán)的情況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被有效落實(shí)新的決策流程大大提高了各業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)靈活性，也使得集團(tuán)管理者能夠更有效的進(jìn)行戰(zhàn)略管理9在大副精簡(jiǎn)組織的同時(shí)，通用電氣提出無(wú)界限企業(yè)觀念，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部在大副精簡(jiǎn)組織的同時(shí)，通用電氣提出無(wú)界限企業(yè)觀念，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與外部環(huán)境的溝通，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率環(huán)境的溝通，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率消除等級(jí)界限消除等級(jí)界限通用電氣鼓勵(lì)培養(yǎng)小企業(yè)式的管理方式，強(qiáng)調(diào)所有員工之間的密切合作，管理

10、者需要深入到一線(xiàn)了解企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售的實(shí)際情況，減少管理者與普通工人之間的界限所有員工有機(jī)會(huì)闡述自己的觀點(diǎn)，通用電氣甚至專(zhuān)門(mén)組織Town Meeting 鼓勵(lì)所有員工提出自己對(duì)公司管理的建議消除職能部門(mén)消除職能部門(mén)之間的界限之間的界限通用電氣認(rèn)為外部環(huán)境的快速變化使得企業(yè)無(wú)法承擔(dān)因?yàn)楦鱾€(gè)職能部門(mén)之間被動(dòng)協(xié)調(diào)所帶來(lái)的時(shí)間損失，因此消除職能部門(mén)之間的界限，使得不同的部門(mén)在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)，在一開(kāi)始就進(jìn)行合作，提高反映速度通用電氣將這一概論推廣到其與供應(yīng)商之間的關(guān)系，鼓勵(lì)供應(yīng)商參與通用電氣產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)消除地域界限消除地域界限消除地域界限，使得通用電氣成為一家真正全球運(yùn)作的企業(yè)，在全球范圍內(nèi)擁有同

11、樣素質(zhì)的員工，提供同樣質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，保護(hù)了通用電氣的品牌并促進(jìn)了其進(jìn)行全球業(yè)務(wù)的開(kāi)拓10通用電氣認(rèn)為隨著技術(shù)擴(kuò)散速度的加快，制造業(yè)的發(fā)展空間有限，因此服務(wù)業(yè)成為集通用電氣認(rèn)為隨著技術(shù)擴(kuò)散速度的加快，制造業(yè)的發(fā)展空間有限，因此服務(wù)業(yè)成為集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)服務(wù)業(yè)占集團(tuán)銷(xiāo)售額的比例服務(wù)業(yè)占集團(tuán)銷(xiāo)售額的比例億美元億美元進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域的方法進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域的方法15.0%45.0%55.0%67.0%70.0%85.0%55.0%45.0%33.0%30.0%1987199119951996200025050070010001300服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)所占的所占的比例比例制造業(yè)制造業(yè)所占的所占的比例比例年

12、度銷(xiāo)年度銷(xiāo)售總額售總額直接進(jìn)入服務(wù)行業(yè)，包括加大在GE Capital 的投入，收購(gòu)?fù)顿Y銀行，兼并NBC等手段加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的服務(wù)，并將其擴(kuò)展成為新的企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，比如GEAE，通用電氣的飛機(jī)引擎公司不僅制造引擎，同時(shí)提供飛機(jī)的維護(hù)和大修服務(wù)。 11通用電氣遵循全球化經(jīng)營(yíng)的原則，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，吸引海外優(yōu)秀員工，進(jìn)一步提升企通用電氣遵循全球化經(jīng)營(yíng)的原則，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，吸引海外優(yōu)秀員工，進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)建立全球化的業(yè)務(wù)建立全球化的業(yè)務(wù)建立全球化的團(tuán)隊(duì)建立全球化的團(tuán)隊(duì)通用電氣每年都在全球范圍內(nèi)招收最優(yōu)秀的人才，提升企業(yè)面對(duì)全球化挑戰(zhàn)的能力同時(shí)通用電氣著力培養(yǎng)全球化的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，建

13、立的明確的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)的多元化。通用電氣在員工待遇方面的實(shí)行全球平等原則，從而減少在人才素質(zhì)方面的地區(qū)差異。通用電氣注重開(kāi)發(fā)海外業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)收入的貢獻(xiàn)逐年上升31.734.441.845.952.357.78.716.928.233.338.542.8198719911995199619971998海外業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)12這一系列的改革措施使得通用電氣成為美國(guó)最大，最成功的企業(yè)集團(tuán)，公司股票價(jià)格這一系列的改革措施使得通用電氣成為美國(guó)最大，最成功的企業(yè)集團(tuán)，公司股票價(jià)格增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)股市平均水平增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)股市平均水平13B6. 英國(guó)英國(guó)Reed 集團(tuán)集團(tuán) 的業(yè)務(wù)重組的業(yè)

14、務(wù)重組14Reed集團(tuán)經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，從一個(gè)高度多元化的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成為世界范圍內(nèi)的最大集團(tuán)經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，從一個(gè)高度多元化的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成為世界范圍內(nèi)的最大的專(zhuān)業(yè)印刷媒體集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)印刷媒體集團(tuán)19961986高度多元化掌握印刷媒體業(yè)全部?jī)r(jià)值鏈DIY領(lǐng)域包裝及包裝材料廚房系統(tǒng)廁所用具 運(yùn)行成本高，管理復(fù)雜員工40,000，1000人在總部大多數(shù)子公司經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，比行業(yè)利潤(rùn)水平高成為國(guó)際最大的印刷媒體集團(tuán)，并是以下領(lǐng)域的領(lǐng)先者： 消費(fèi)雜志(英國(guó)第一) 地區(qū)性雜志 商業(yè)雜志(美國(guó)/歐洲) 貿(mào)易洽談會(huì)及交易活動(dòng) 書(shū)籍出版運(yùn)行成本成為行業(yè)領(lǐng)先者，統(tǒng)一管理手段員工25,000，120人在總部高收益：316千萬(wàn)

15、英鎊(411億人民幣)高利潤(rùn)率：21.5%來(lái)源：公司資料15對(duì)現(xiàn)狀分析及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確預(yù)期促使對(duì)現(xiàn)狀分析及未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的準(zhǔn)確預(yù)期促使Reed集團(tuán)作出了放棄其它領(lǐng)域，集中投集團(tuán)作出了放棄其它領(lǐng)域，集中投資發(fā)展媒體領(lǐng)域的大膽決定資發(fā)展媒體領(lǐng)域的大膽決定高度多元化，并且在部分領(lǐng)域有很好的收益多元化帶來(lái)組織、管理復(fù)雜，相對(duì)地增加了成本資金散在多的領(lǐng)域，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺少充足的投資1986年集團(tuán)現(xiàn)狀年集團(tuán)現(xiàn)狀印刷媒體領(lǐng)域高速增長(zhǎng)預(yù)期對(duì)印刷媒體領(lǐng)域投資可獲高收益投資的領(lǐng)域需要大量的資金行業(yè)發(fā)展分析行業(yè)發(fā)展分析將業(yè)務(wù)集中在印刷將業(yè)務(wù)集中在印刷媒體領(lǐng)域媒體領(lǐng)域16Reed公司處公司處1986年始，采

16、取了一系列措施，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在印刷媒體上，并在年始，采取了一系列措施，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中在印刷媒體上，并在1993年與市場(chǎng)地位領(lǐng)先的年與市場(chǎng)地位領(lǐng)先的Elsevier集團(tuán)合并，成為世界上最大的印刷媒體公司集團(tuán)合并，成為世界上最大的印刷媒體公司1986Peter Paris成為Reed的CEO，對(duì)Reed的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的分析，制定了發(fā)展印刷媒體的新戰(zhàn)略19861988在Peter Paris領(lǐng)導(dǎo)下，Reed公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)集中，賣(mài)掉了核心業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)重組，減少總部人員到120人從從1988年起年起大力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，投資各地區(qū)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，使Reed擴(kuò)展到整個(gè)歐洲及美洲1993Reed和E

17、lsevier NV出版公司合并Reed Elsevier成為世界上最大的印刷媒體公司業(yè)務(wù)分布在歐美各地收入278千萬(wàn)英鎊利潤(rùn)高達(dá)20%1998年年收入316千萬(wàn)英鎊(人民幣4110億)增長(zhǎng)8%利潤(rùn)77.3千萬(wàn)英鎊(人民幣100億)利潤(rùn)率21.5%17在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，Reed公司放棄了短期的盈利，并忍受了改組帶公司放棄了短期的盈利，并忍受了改組帶來(lái)的鎮(zhèn)痛，將出售非核心業(yè)務(wù)單元的收入用于核心業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)的鎮(zhèn)痛，將出售非核心業(yè)務(wù)單元的收入用于核心業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)展核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域19881999集中核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域19861988出賣(mài)

18、非核心業(yè)務(wù)單元(包括盈利部門(mén))改變組織機(jī)構(gòu)，減少總部人員與Elsevier NV合并投資開(kāi)拓地區(qū)業(yè)務(wù)多元化公司多元化公司專(zhuān)業(yè)媒體公司專(zhuān)業(yè)媒體公司媒體業(yè)領(lǐng)先者媒體業(yè)領(lǐng)先者利潤(rùn)降低66%集團(tuán)收入降低75%人員從40000人銳減到9000人收入316千萬(wàn)英鎊(人民幣4110億)增長(zhǎng)8%利潤(rùn)77.3千萬(wàn)英鎊(人民幣100億)利潤(rùn)率21.5%18C. 國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略案例國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略案例19C1. 中國(guó)糧油的戰(zhàn)略中國(guó)糧油的戰(zhàn)略20中糧是中國(guó)最早進(jìn)入幸福全球中糧是中國(guó)最早進(jìn)入幸福全球500強(qiáng)的企業(yè)之一，也是目前國(guó)內(nèi)最大的外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)的企業(yè)之一，也是目前國(guó)內(nèi)最大的外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)之一之一1）中糧集

19、團(tuán)公司簡(jiǎn)介， 年份名次當(dāng)年收入額利潤(rùn)資產(chǎn)額股東權(quán)益199434210985.9127.53641.61159.1199533812304.8118.93825.61232.4199637012021.992.94143.01369.9199730913526.0110.34452.71498.8199836212401.993.247701599.7199941312099.2914655.21688.7中糧總公司中糧總公司1994199919941999年在美國(guó)幸福雜志年在美國(guó)幸福雜志 全全球企業(yè)強(qiáng)排名情況球企業(yè)強(qiáng)排名情況單位：百萬(wàn)美元21為了適應(yīng)外貿(mào)企業(yè)生存環(huán)境的變化，中糧集團(tuán)近年來(lái)加快了

20、戰(zhàn)略調(diào)整的步伐為了適應(yīng)外貿(mào)企業(yè)生存環(huán)境的變化，中糧集團(tuán)近年來(lái)加快了戰(zhàn)略調(diào)整的步伐實(shí)業(yè)化實(shí)業(yè)化進(jìn)行實(shí)業(yè)投資，將中糧由傳統(tǒng)的外貿(mào)代理公司向綜合經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變同時(shí)利用實(shí)業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的發(fā)展國(guó)際化國(guó)際化從全球市場(chǎng)的角度來(lái)通盤(pán)籌劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體制、管理框架和運(yùn)行機(jī)制積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作集團(tuán)化集團(tuán)化充分利于集團(tuán)在海內(nèi)外的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理調(diào)配，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取利潤(rùn)的最大化多元化多元化以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧其他行業(yè)的發(fā)展格局，逐步發(fā)展成為集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、信息、服務(wù)和科研為一體的企業(yè)集團(tuán)22在業(yè)務(wù)組合上，中糧確定集團(tuán)未來(lái)貿(mào)易、實(shí)業(yè)和金融對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)將各占

21、三分之在業(yè)務(wù)組合上，中糧確定集團(tuán)未來(lái)貿(mào)易、實(shí)業(yè)和金融對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)將各占三分之一一以糧油進(jìn)出口貿(mào)易為主增加自營(yíng)進(jìn)出口額，增加高附加值貿(mào)易額改變坐商作風(fēng)，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)增加內(nèi)貿(mào)，經(jīng)營(yíng)品牌商品貿(mào)易貿(mào)易目前有實(shí)業(yè)250項(xiàng)，總投資110億以糧油為核心發(fā)展實(shí)業(yè)，以實(shí)業(yè)帶動(dòng)貿(mào)易對(duì)于貿(mào)易精簡(jiǎn)的人員也分流到下屬的實(shí)業(yè)公司實(shí)業(yè)實(shí)業(yè)在香港設(shè)立財(cái)務(wù)公司購(gòu)買(mǎi)香港鵬利上市公司參股境外銀行用香港財(cái)務(wù)公司運(yùn)作資金，利于第三國(guó)貿(mào)易金融金融23中糧將業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)、外延業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)，實(shí)施不同的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中糧將業(yè)務(wù)劃分為核心業(yè)務(wù)、外延業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)，實(shí)施不同的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)：食用油脂，飲料，酒類(lèi)，麥芽、

22、面粉其它業(yè)務(wù)：其它業(yè)務(wù)：外延業(yè)務(wù)：外延業(yè)務(wù)：生物工程、電子商務(wù)、 綠色食品、環(huán)保 酒店房地產(chǎn)，等不同的發(fā)展策略不同的發(fā)展策略目前在國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先地位，按業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行整合，加大投入力度，引入戰(zhàn)略合作這些都是有較好的市場(chǎng)前景的業(yè)務(wù)，對(duì)這部分業(yè)務(wù)要加強(qiáng)開(kāi)發(fā)力度，以此鞏固、提高中糧的競(jìng)爭(zhēng)能力有一定的市場(chǎng)前景，并且是中糧目前較為成功的業(yè)務(wù)，對(duì)這部分業(yè)務(wù)要深入挖掘和開(kāi)拓，支持公司的多元化戰(zhàn)略其它不具有市場(chǎng)潛力，目前經(jīng)營(yíng)不好并且對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不能形成支持的，按市場(chǎng)化的原則進(jìn)行改組，退出退出、重組業(yè)務(wù)24通過(guò)上市公司的資產(chǎn)收購(gòu)、置換等手段，合并同類(lèi)項(xiàng)，徹底改變以前子公司業(yè)務(wù)和資通過(guò)上市公司的資產(chǎn)收購(gòu)、置換等手段

23、，合并同類(lèi)項(xiàng)，徹底改變以前子公司業(yè)務(wù)和資產(chǎn)交叉重疊的局面，推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)交叉重疊的局面，推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展主要從事政策性貿(mào)易中國(guó)糧油進(jìn)出口貿(mào)易的代理年貿(mào)易額78億美元中糧糧油中糧糧油需要清理退出的實(shí)業(yè)，約1012億有待培養(yǎng)的產(chǎn)業(yè)，包括環(huán)保，生物工程等等中糧發(fā)展中糧發(fā)展以糧油實(shí)業(yè)為主的香港上市公司現(xiàn)中糧的實(shí)業(yè)總資產(chǎn)105億，包括 糧食種植加工：市場(chǎng)占有1% 油料種植加工：市場(chǎng)占有60%-70% 酒類(lèi)，紅酒市場(chǎng)占有20% 飲料，主要為可口可樂(lè) 肉類(lèi)養(yǎng)殖加工以上糧油商品的貿(mào)易中國(guó)食品中國(guó)食品目前是以房地產(chǎn)為主的香港上市公司逐步吸收集團(tuán)內(nèi)的房地產(chǎn)、酒店、物業(yè)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)鵬利國(guó)際鵬利國(guó)際25

24、中糧未來(lái)將要建立一套更加扁平的組織結(jié)構(gòu)，提高集團(tuán)對(duì)公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)能力中糧未來(lái)將要建立一套更加扁平的組織結(jié)構(gòu)，提高集團(tuán)對(duì)公司業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)能力中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司中糧香港中糧香港人力資源財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展審計(jì)法律行政黨群中糧糧油中糧糧油中糧發(fā)展中糧發(fā)展中國(guó)食品中國(guó)食品鵬利國(guó)際鵬利國(guó)際未來(lái)中糧集團(tuán)將是一個(gè)戰(zhàn)略控股公司，控制旗下四個(gè)二級(jí)子公司同時(shí)逐步建立、健全中糧集團(tuán)的一、二級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，取消三級(jí)法人未來(lái)由二級(jí)公司（如中糧糧油）授權(quán)下屬公司的經(jīng)理簽訂合同（有金額限制），開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)部門(mén)全部上收至二級(jí)公司，各子公司的帳號(hào)給予保留，但都由二級(jí)公司財(cái)務(wù)部管理子公司的人事權(quán)也被收回，集中

25、在二級(jí)公司層面26同時(shí)集團(tuán)借鑒國(guó)外企業(yè)的做法，改革薪酬體系，提高員工特別是管理者的積極性同時(shí)集團(tuán)借鑒國(guó)外企業(yè)的做法，改革薪酬體系，提高員工特別是管理者的積極性員工類(lèi)別員工類(lèi)別普通員工中層管理人員高層經(jīng)理（包括分公司總經(jīng)理）薪酬方法薪酬方法高工資、低獎(jiǎng)金工資和獎(jiǎng)金的比例為1：1低工資、高獎(jiǎng)金工資和獎(jiǎng)金的比例為4：6低工資、低獎(jiǎng)金提供期權(quán)與業(yè)績(jī)的相關(guān)與業(yè)績(jī)的相關(guān)程度程度低高27C.2. 上海機(jī)械進(jìn)出口的教訓(xùn)上海機(jī)械進(jìn)出口的教訓(xùn)28上海機(jī)械進(jìn)出口上海機(jī)械進(jìn)出口(集團(tuán)集團(tuán))有限公司的發(fā)展歷程有限公司的發(fā)展歷程19501980s 200019991998196119961997中國(guó)機(jī)械進(jìn)出口總公司成立上海機(jī)械進(jìn)出口公司與中機(jī)總公司脫鉤獨(dú)立經(jīng)營(yíng)資金狀況出問(wèn)題并迅速惡化，業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響交通銀行、建設(shè)銀行相繼凍結(jié)上海機(jī)械資金帳戶(hù)，現(xiàn)金流迅速枯竭中國(guó)機(jī)械上海公司成