案例 7 美國西南航空巴爾的摩航站

1、美國西南航空巴爾的摩航站POGELIO OLIVAJODY HOFFER GITTELL巴爾的摩的華盛頓國際機(jī)場(chǎng)（BWI）的西南航空航站經(jīng)理 如果西南航空在某機(jī)場(chǎng)有運(yùn)營，就稱其為航站。馬特哈夫納（MattHafer）緩緩地?fù)u了搖頭。這是2001年6月7日，他剛收到5月份的最終運(yùn)營績(jī)效數(shù)據(jù)。他來到巴爾的摩的11個(gè)月以來，由于密切關(guān)注員工招聘和各項(xiàng)控制，航站的業(yè)績(jī)已確實(shí)有所提高，但他知道仍然有很長(zhǎng)的一段路要走。馬特 為了與該組織的非正式稱呼方式相一致，我們將只使用所有員工的名字。This case derives from an earlier case. ”Southwest Airline i

2、n Baltimore,” HBS No. 602-101, prepared by Professors Judy Hoffer Gittell and Rogelio Oliva. The case was prepared with assistance from Research Associate Anne D. Karshis and from Victor Rivas of the Massachusetts Institute of Technology Global Airline Industry Program. This version was prepared by

3、Senior Researcher David Lane, Global Research Group, under the supervision of Professors Rogelio Oliva of Harvard Business School and Jody Hoffer Gittell of the Heller School for Social Policv and Management at Brandeis University. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Ca

4、ses are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.Copyright © 2002 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business Sc

5、hool Publishing, Boston, MA 02163, or go to . No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any meanselectronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise-without the permission of Harvard Business School.

6、加入西南航空以10年了，在許多航站工作過，從最小的航站到如今最大的航站之一。巴爾的摩航站已經(jīng)比芝加哥航站大了，甚至可能將超過菲尼克斯和拉斯維加斯航站，因?yàn)榇a特知道西南航空準(zhǔn)備在接下來的幾年內(nèi)迅速擴(kuò)張巴爾的摩航站的運(yùn)營。他想知道，在巴爾的摩航站運(yùn)營績(jī)效仍然滯后于整個(gè)西南航空系統(tǒng)平均水平的情況下，航站應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)進(jìn)一步的增長(zhǎng)。西南航空公司的戰(zhàn)略概述 與美國主要的航空公司不同，西南航空公司(Southwest Airlines)將小汽車和公共汽車視為它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。在公司的創(chuàng)始人羅林金(Rollin King)和赫布凱勒赫(Herb Kelleher)的推動(dòng)下，這個(gè)觀念滲透到了整個(gè)公司，并促使西南

7、航空承諾在相距500英里以內(nèi)的城市市場(chǎng)間提供最廉價(jià)和最頻繁的航班（每天達(dá)到10次）。這個(gè)模式背離了盛行的行業(yè)實(shí)踐，即用“輻軸式”(hub and spoke)將小市場(chǎng)的乘客集中到中心機(jī)場(chǎng)，以確保長(zhǎng)途航空相對(duì)滿座。這也同樣意味著，西南航空的飛機(jī)在空中的時(shí)間比其它客運(yùn)公司的飛機(jī)在空中的時(shí)間相對(duì)要短。西南航空的飛機(jī)花在地面上的時(shí)間以及較高頻率的起飛和降落給飛機(jī)帶來的物理壓力導(dǎo)致高成本和勞動(dòng)力密集，這是因?yàn)樵诘孛嫔显S多專業(yè)人員要對(duì)飛機(jī)進(jìn)行服務(wù)并處理乘客事務(wù)。 西南航空采取了許多運(yùn)營策略以降低運(yùn)營成本并抵銷在短途點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行中固有的生產(chǎn)率劣勢(shì)。首先和最重要的是，西南航空公司聚焦于使飛機(jī)在登機(jī)口迅速完成周轉(zhuǎn)

8、，以使飛機(jī)在地面上的時(shí)間最小化。因?yàn)閷?duì)于航空公司最昂貴的資產(chǎn)（飛機(jī)）來說，這是不產(chǎn)生收益的時(shí)間。 第二，西南航空只使用一種運(yùn)營平臺(tái)波音737，這從幾方面提高了效率。員工設(shè)備和備用零件都是可以互換，而且維護(hù)也趨于更具可預(yù)測(cè)性。盡管波音737的早期200系列和后來的700系列有些不同，但西南航空盡可能地使駕駛艙的配置標(biāo)準(zhǔn)化，以使對(duì)飛行員的額外培訓(xùn)需求降到最低。這個(gè)單一的運(yùn)營平臺(tái)同樣標(biāo)準(zhǔn)化了清潔供應(yīng)舷梯運(yùn)營（卸載和裝載行李和貨物），這些都有助于加速在登機(jī)口的周轉(zhuǎn)。第三，西南航空盡可能的是用不繁忙但又很容易到達(dá)大都市區(qū)的機(jī)場(chǎng)，以避免打亂航班運(yùn)營，并使飛機(jī)在空中的時(shí)間最大化，在大城市，西南航空經(jīng)常使用相

9、對(duì)老舊的機(jī)場(chǎng)，如達(dá)拉斯的Love Field機(jī)場(chǎng)或芝加哥的Midway機(jī)場(chǎng)，這些機(jī)場(chǎng)由于更大的新機(jī)場(chǎng)的建成而被遺棄。 第四，西南航空提供有限的服務(wù)，特別是在飛行過程中不提供正餐只有飲料和點(diǎn)心并且不將行李轉(zhuǎn)運(yùn)到其它的航空公司。此外，西南航空提供了開放的單一等級(jí)的座位，這樣就不需要計(jì)算機(jī)軟硬件來對(duì)座位分配進(jìn)行分類和保存，也減少了打印登機(jī)牌以及在乘客登機(jī)時(shí)驗(yàn)證他們所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用 相應(yīng)地，乘客收到一個(gè)已編號(hào)的素料牌，那上面顯示了在登機(jī)口的登機(jī)順序。，因此提高了效率?；蛟S更重要的是，這種開放的座位鼓勵(lì)乘客更急切地登機(jī)以獲得他們想做的座位。 可是，登機(jī)口的快速周轉(zhuǎn)需要以下12個(gè)不同的職能小組高度協(xié)作：

10、飛行員航班乘務(wù)員登機(jī)口工作人員票務(wù)員運(yùn)營操作員舷梯操作員行李轉(zhuǎn)運(yùn)員貨物員機(jī)械師加油工飛機(jī)清潔人員以及食物供應(yīng)者。這些小組根據(jù)地位專業(yè)技能分成不同的層次，甚至分布在機(jī)場(chǎng)的不同區(qū)域。在美國航空業(yè)，這些小組沒有密切合作的傳統(tǒng)。隨著時(shí)間的推移，西南航空逐漸形成了一套人力資源實(shí)踐以促進(jìn)這些不同小組間的協(xié)作。西南航空投入了相當(dāng)多的時(shí)間從員工的態(tài)度團(tuán)隊(duì)精神以及服務(wù)導(dǎo)向等方面來挑選員工。一名高級(jí)經(jīng)理概括了西南航空的不成文規(guī)定：“你要對(duì)公司內(nèi)外部的顧客富于同情心。你要有積極的態(tài)度。你要樂于工作和使用常識(shí)。你要有很強(qiáng)的幽默感幽默可以驅(qū)散壓力。并且你可能是個(gè)卓爾不群者！” James Heskett,” South

11、west Airlines:1993 (A), HBS CASE No. 694-023,P.9. 新員工的正式培訓(xùn)位于達(dá)拉斯的西南航空“員工大學(xué)”(People University)的兩個(gè)分校進(jìn)行。新航班乘務(wù)員培訓(xùn)4周，新航站管理員培訓(xùn)天半，而已在職管理員每年接受80小時(shí)的培訓(xùn)，一線經(jīng)理人員每年要完成一門專門設(shè)計(jì)的兩天培訓(xùn)課程。 Charles OReilly and Jeffrey Pfeffer, “Southwest Airlines: Using Human Resources for Competitive Advantage (A)”, Stanford Graduate Sc

12、hool of Business case No. HR-1A,pp.9,10. 公司除了一貫強(qiáng)調(diào)雇用愿意“超越和超出”其主要職責(zé)的團(tuán)隊(duì)型成員，西南航空公司的許多培訓(xùn)集中在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。公司向員工提供交叉培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)換工作，并給予員工廣泛的自主空間以便他們?yōu)槌丝头?wù)。一名運(yùn)營經(jīng)理對(duì)下屬的規(guī)定是：“為顧客作任何你認(rèn)為可以做的事。我們要求人們寧可做錯(cuò)事而事后請(qǐng)求原諒，而不是事事請(qǐng)求許可。”許多人引用一名經(jīng)理的例子，該經(jīng)理犯了一個(gè)損失10萬美元的錯(cuò)誤，但幾個(gè)月后卻仍獲提升。 西南航空比美國其它主要航空公司為一線員工雇用了更多的管理員，西南航空聲稱管理員是除了CEO外最重要的領(lǐng)導(dǎo)者。管理員有責(zé)任指導(dǎo)

13、一線員工并向其提供建議，公司期望他們積極地投入和協(xié)助一線的任何任務(wù)。西南航空同樣注重解決職能小組間的沖突當(dāng)員工間出現(xiàn)持續(xù)性工作方面的誤會(huì)時(shí)，他們的管理員會(huì)要求他們一起努力消除誤會(huì)。同時(shí)，西南航空注重與各工會(huì)建立積極的關(guān)系，并與工會(huì)就彈性工作規(guī)則進(jìn)行談判，這將允許員工執(zhí)行其它職能小組的工作。西南航空是美國所有航空公司中工會(huì)化程度最高的公司。最后，西南航空企業(yè)文化的核心是家庭樂趣和自由。家庭不僅僅是對(duì)西南航空的公司文化的比喻：許多員工申報(bào)他們與西南航空的其它員工有家庭關(guān)系，公司對(duì)此加以鼓勵(lì)，只要他們不存在上下級(jí)關(guān)系。員工通常說他們喜歡他們的工作，因?yàn)椤霸谶@里工作有樂趣，并且我在工作中有很多自由”，

14、自由通常意味著為顧客提供不尋常服務(wù)的機(jī)會(huì)。西南航空通過其服務(wù)的特有風(fēng)格來使其服務(wù)差異化。一名營運(yùn)經(jīng)理評(píng)論道：“我們?cè)谶@里是個(gè)大家庭，而家庭成員在一起是快樂的。乘客也是家庭的一部份，所以我們也同他們一起快樂?！睒啡ぐㄔ陲w機(jī)上做游戲，例如“誰的襪子上的窟窿最大？”以及在地面上的游戲和比賽，特別是在航班延誤時(shí)。 James Heskett, “Southwest Airlines: 1993 (A )”, HBS CASE No. 694-023, p.3.部分地由于上述實(shí)踐，西南航空的員工流動(dòng)率明顯比美國的其它航空公司要低，財(cái)富雜志連續(xù)三年將西南航空評(píng)為“全美100家最值得工作的公司”之一。成果

15、 在1972-2001年間，西南航空的股票比美國其它所有股票表現(xiàn)得都要好 根據(jù)CRSP提供的數(shù)據(jù)計(jì)算。這一點(diǎn)以及西南航空作為美國航空業(yè)中唯一連續(xù)盈利的公司 除了最初的30年，西南航空一直都在盈力。證實(shí)了它的非傳統(tǒng)方法的效果（參見數(shù)據(jù)2和數(shù)據(jù)3）。在顧客服務(wù)方面西南航空贏得了“三項(xiàng)桂冠”最少的航班延誤最少的顧客投訴以及最少的行李處理錯(cuò)誤（不是個(gè)別月份而是整整好幾年1992-1996年）。西南航空同樣也為自己在整個(gè)行業(yè)中不斷提供最低的票價(jià)而自豪。美國交通部在1993年發(fā)表了一篇關(guān)于所謂的“西南航空效應(yīng)”的報(bào)告，證實(shí)了每當(dāng)西南航空進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，它對(duì)票價(jià)和乘客數(shù)量的影響。根據(jù)這項(xiàng)報(bào)告，當(dāng)西南航空宣布

16、提供一條新服務(wù)線路時(shí)，其它提供這條線路的航空公司幾乎都會(huì)立即降低它們的票價(jià)，有些也增加它們的航班頻次。這種效應(yīng)使票價(jià)平均降低了65%，并使客流量增加了500%（見數(shù)據(jù)4）。西南航空的員工樂于指出，他們的實(shí)際影響是向更多的旅行者提供“飛行的自由”，從而擴(kuò)大了整個(gè)市場(chǎng)而不是僅僅占有市場(chǎng)份額。 到2001年1月，西南航空在29個(gè)州58個(gè)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù)，并且在乘機(jī)顧客人數(shù)方面成為國內(nèi)第四大客運(yùn)公司。公司每天提供2650多次航班，使用342架波音737機(jī)群，其平均機(jī)齡為8.4年美國航空業(yè)中最年輕的純噴氣式機(jī)群之一。西南航空的成功激勵(lì)了競(jìng)爭(zhēng)者包括People Express，Midway，Value Jet

17、，Continental Lite，Deta Express，MetroJet以及United Shuttle模仿其戰(zhàn)略要素，但沒有一家公司能以同樣的方式獲得可持續(xù)的利潤(rùn)。JetBlue是最近一個(gè)模仿西南航空模式的航空公司，雖然它早期的業(yè)績(jī)也給人留下了深刻的印象，但它能否獲得長(zhǎng)期成功還沒有定論。即使這樣，西南航空的業(yè)績(jī)近來也在下滑；公司從1996年起就沒有再獲得過“三項(xiàng)桂冠”。 巴爾的摩航站 在1993年，西南航空選擇了距離華盛頓30英里位于馬理蘭的BWI機(jī)場(chǎng)作為其東海岸的第一個(gè)通道，并于月15日開始提供BWI到克里夫蘭和芝加哥的航班服務(wù)。一年后，機(jī)場(chǎng)破土動(dòng)工一個(gè)價(jià)值2760萬美元的擴(kuò)建項(xiàng)目，

18、以擴(kuò)展候機(jī)樓并再建6個(gè)國內(nèi)航線登機(jī)口。西南航空參與了所有這些擴(kuò)建項(xiàng)目。整個(gè)90年代，西南航空增加了從巴爾的摩到更多城市的直飛服務(wù)（參見數(shù)據(jù)5）。僅僅7年后，西南航空在BWI機(jī)場(chǎng)的乘客占有率達(dá)到34%，取代了行業(yè)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)者美國航空公司（28.5%）。巴爾的摩已經(jīng)成為西南航空公司的八大“超級(jí)航站”之一這么說是因?yàn)樗刻焯峁?00多次航班（見數(shù)據(jù)6）。鑒于管理計(jì)劃將繼續(xù)增加航班數(shù)量，西南航空巴爾的摩的登機(jī)口將在2001年末達(dá)到能力極限。西南航空的行李分類區(qū)已經(jīng)達(dá)到了能力極限。BWI機(jī)場(chǎng)計(jì)劃裝修A候機(jī)廳和B候機(jī)廳，以便為西南航空提供更多的登機(jī)口。 運(yùn)營執(zhí)行副總裁吉姆溫伯利（Jim Wimberly）

19、解釋了BWI機(jī)場(chǎng)對(duì)西南航空的重要性：從競(jìng)爭(zhēng)角度來看，巴爾的摩在我們的系統(tǒng)中起著很重要的作用，因?yàn)樗靥帠|海岸線的中央?？紤]到我們的設(shè)施限制和我們?cè)谀抢锏娜藛T短缺，我們對(duì)巴爾的摩還能承受多少流量已經(jīng)有過許多認(rèn)真的內(nèi)部討論。這是一個(gè)顧客服務(wù)問題，如果不能提供與我們的聲譽(yù)相符的服務(wù)，我們就不想把我們的顧客送到機(jī)場(chǎng)去體驗(yàn)它。 巴爾的摩的一個(gè)具體運(yùn)營挑戰(zhàn)是大量的的轉(zhuǎn)機(jī)乘客，以及這些轉(zhuǎn)機(jī)乘客對(duì)航站業(yè)績(jī)和對(duì)西南航空的顧客體驗(yàn)影響。數(shù)據(jù)7對(duì)比了BWI機(jī)場(chǎng)的西南航空乘客和其它大的西南航空航站的乘客。 乘客轉(zhuǎn)機(jī)給運(yùn)營帶來的挑戰(zhàn) 馬特哈夫納描述了乘客轉(zhuǎn)機(jī)對(duì)巴爾的摩航站運(yùn)營的影響： 在過去一年中，有80萬名乘客在這里

20、轉(zhuǎn)機(jī)大約是我們巴爾的摩的乘客總數(shù)的25%可能也有以大致相同數(shù)量的轉(zhuǎn)運(yùn)行李。這使得我們成為西南航空最大的轉(zhuǎn)運(yùn)站之一。目前，我們的訂票系統(tǒng)在生成乘客旅行路線時(shí)留出至少35分鐘的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間。這意味著如果第一個(gè)航班的計(jì)劃到達(dá)時(shí)間和第二個(gè)航班的計(jì)劃起飛時(shí)間少于35分鐘，則乘客不能在預(yù)定第二航班進(jìn)行轉(zhuǎn)機(jī)。 如今，西南航空83%的收入都來自“停一站”（One Stop） 在這樣的航班中，當(dāng)飛機(jī)在中間機(jī)場(chǎng)讓另外一些乘客登機(jī)時(shí)，那些繼續(xù)前往終點(diǎn)站的乘客仍將待在飛機(jī)上的航班和直飛航班，另外17%的收入來自轉(zhuǎn)機(jī)航班。我們不想放棄這17%的收入，但這些轉(zhuǎn)機(jī)航班使得我們的服務(wù)設(shè)計(jì)厭得復(fù)雜，我們一個(gè)月可能只有個(gè)人從弗羅理達(dá)

21、得勞德代爾堡到華勝頓的斯波坎，而電腦系統(tǒng)卻要仔細(xì)地調(diào)整整個(gè)系統(tǒng)計(jì)劃以方便航班安排。同時(shí)，這又因?yàn)橐韵率聦?shí)而使問題更復(fù)雜，即我們給予各個(gè)航站的員工和達(dá)拉斯的顧客服務(wù)人員決定截留航班的權(quán)力。我們的員工希望為顧客服務(wù)這是他們工作所以我們經(jīng)常采取截留航班的行動(dòng)。現(xiàn)在我們?cè)谥匦驴紤]由于從勞德代爾堡的一個(gè)乘客還沒有到而截留有100名乘客準(zhǔn)備從納什維爾飛往斯波坎的航班實(shí)踐截留的影響會(huì)波及整個(gè)系統(tǒng)。 吉姆溫伯利將BWI機(jī)場(chǎng)的情況放在整個(gè)系統(tǒng)中來看： 轉(zhuǎn)機(jī)確實(shí)是一種挑戰(zhàn)。并不是轉(zhuǎn)機(jī)乘客的比例已經(jīng)變化了許多。從整個(gè)系統(tǒng)來看，轉(zhuǎn)機(jī)比例在過去10年中基本保持不變，在20%左右。有所改變的是，我們?cè)谝恍┫癜蜖柕哪Φ某鞘?/p>

22、有著數(shù)量過多的轉(zhuǎn)機(jī)乘客。所以，轉(zhuǎn)機(jī)變得比以前更加集中在某些城市，例如在巴爾的摩，我想那里的轉(zhuǎn)機(jī)率已接近30%。 西南航空的總裁和首席運(yùn)營官科琳巴雷特（Colleen Barrett）指出，任何有效的方案都應(yīng)該適合西南航空的特定愿景 大部分航空公司的飛行計(jì)劃是運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的，而我們的是營銷驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)我們制訂一份新的航班計(jì)劃時(shí)，我們從營銷的角度最優(yōu)先考慮的是：“我們?cè)谀睦镄枰憋w航班？”從營銷的立場(chǎng)來看，第二要考慮的是：“確定停一站和停兩的航班最優(yōu)數(shù)量。最后的考慮是：“我們從轉(zhuǎn)機(jī)中能獲得什么利益？”轉(zhuǎn)機(jī)是我們收入的重要組成部分，但基于顧客的需求，從營銷的角度來看，收入是我們最后要考慮的。協(xié)調(diào)西南航空巴

23、爾的摩站的運(yùn)營：110次航班 西南航空的機(jī)場(chǎng)運(yùn)營在美國航空業(yè)中是獨(dú)樹一幟的，它與美國航空公司等其它客運(yùn)公司不同。美國航空公司使用一個(gè)集成的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來集中飛機(jī)周轉(zhuǎn)和地面運(yùn)營，并管理每天的每個(gè)航班 參見Espen Anderson and F. Warren McFarlan, “American Airlines: Object Oriented Flight Dispatching System”, HBS case No. 195-046.，而西南航空將這種協(xié)作分散化，將協(xié)作留給航站各個(gè)點(diǎn)的工作人員。協(xié)作包括兩個(gè)方面：協(xié)調(diào)進(jìn)出某個(gè)航站的西南航空的航班，以及協(xié)調(diào)每個(gè)航班的周轉(zhuǎn)，運(yùn)營協(xié)調(diào)員和管

24、理員管理前一項(xiàng)任務(wù)，運(yùn)營操作員管理后者，這將在后面具體討論。像美國航空一樣，西南航空在達(dá)拉斯總部有一些經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的交通流量。與美國航空不同的是，西南航空的值勤管理員（SOD）不是在達(dá)拉斯控制局部的變化，而是與各個(gè)航站的運(yùn)營管理員合作，一起來管理整個(gè)系統(tǒng)的交通流量。 由于有高比率的管理員，西南航空依靠運(yùn)營管理員注意當(dāng)日航班計(jì)劃中隨后幾個(gè)小時(shí)的狀況，以便在潛在問題出現(xiàn)前發(fā)現(xiàn)它。運(yùn)營協(xié)調(diào)員不斷聯(lián)系達(dá)拉斯的SOD，這樣他們就能知道哪些可能影響航站內(nèi)外的交通流量的系統(tǒng)狀態(tài) 因天氣在某些機(jī)場(chǎng)的滯留等導(dǎo)致延誤。，并幫助確保他們所建議的解決方案不會(huì)給這個(gè)航站之外的系統(tǒng)增加過多負(fù)擔(dān)。運(yùn)營管理員與SOD相互

25、協(xié)調(diào)，以設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的解決方案。在實(shí)際中，這些方案包括截留飛機(jī)或解決延誤，協(xié)調(diào)相應(yīng)登機(jī)口的使用，更換飛機(jī)，等等。除了監(jiān)控計(jì)劃外，營運(yùn)管理員也指導(dǎo)營運(yùn)操作員，經(jīng)常在登機(jī)口幫助他們處理由于超額訂票延誤或行李問題造成的周轉(zhuǎn)困難。 西南航空配備的運(yùn)營操作員要比其它航空公司多很多。運(yùn)營操作員協(xié)調(diào)飛機(jī)周轉(zhuǎn)的所有方面，有效地跨越了12個(gè)參與操作的小組間的邊界，并被授權(quán)組織和協(xié)調(diào)飛機(jī)周轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的所有方面，以使速度生產(chǎn)率和效率最大化。 Jody Hoffer Gittell, ”Coordinating Services Across Functional Boundaries: The Depart

26、ment at Southwest Airlines”, in Ron Zemke and John Wood, eds. Best Practices in Customer Services: Case Studies and Strategies ( Amherst: HRD Press, 1994 ).眾多的運(yùn)營操作員使得西南航空可以給每名運(yùn)營操作員分配一個(gè)單獨(dú)的航班（而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的每名操作員負(fù)責(zé)多個(gè)航班）。操作員可以在航班到達(dá)前的一個(gè)小時(shí)開始準(zhǔn)備并跟蹤這次航班的周轉(zhuǎn)，全心關(guān)注航班直到起飛之后，以及將文書材料和信息傳遞給當(dāng)前飛出航班的目的地的運(yùn)營操作員。運(yùn)營協(xié)調(diào)員在協(xié)調(diào)工作室（航站

27、的通信神經(jīng)中心）將所有活動(dòng)集中到一起，負(fù)責(zé)執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)作出的決策，并與達(dá)拉斯總部運(yùn)營管理員運(yùn)營操作員和航班飛行員進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，以確保通知到所有相關(guān)人員。運(yùn)營協(xié)調(diào)員的角色由運(yùn)營操作員輪流擔(dān)任。接下來將詳細(xì)描述在巴爾的摩的西航空?qǐng)F(tuán)隊(duì)在月日是如何管理110次航班周轉(zhuǎn)的。運(yùn)營協(xié)調(diào)員 當(dāng)班運(yùn)營協(xié)調(diào)員艾麗斯（Alice）和助理協(xié)調(diào)員達(dá)琳（Darlene）在位于飛機(jī)跑道上的運(yùn)營協(xié)調(diào)工作室工作，引導(dǎo)到站的飛機(jī)降落并給他們分配登機(jī)口。與他們一起在協(xié)調(diào)室里工作的，還有舷梯協(xié)調(diào)員和乘客服務(wù)協(xié)調(diào)員。運(yùn)營管理員就在協(xié)調(diào)員工作室的外面工作，不斷進(jìn)進(jìn)出出，發(fā)布最新消息和信息。在這樣一個(gè)平常的夜晚，在愛麗斯和達(dá)琳從下午3點(diǎn)至晚上

28、11點(diǎn)的的晚班中，預(yù)計(jì)將有63架飛機(jī)到西南航空的16個(gè)登機(jī)口。她們?cè)绨嗟耐略谕瑯拥?6個(gè)登機(jī)口導(dǎo)入了64架飛機(jī)。艾麗斯和達(dá)琳能夠從對(duì)著飛機(jī)跑道的大窗戶直接看到兩個(gè)登機(jī)口，通過懸掛在她們上面和右邊的電視屏幕看到14個(gè)登機(jī)口。她們一眼就可以看到正在被引導(dǎo)至登機(jī)口的飛機(jī)，活動(dòng)登機(jī)橋正被放置到位，分配給每個(gè)登機(jī)口的舷梯操作員正在為飛機(jī)進(jìn)行服務(wù)。他們通過公司的專用頻段無線電與到達(dá)或離開巴爾的摩站的西南航空的飛機(jī)進(jìn)行聯(lián)系。 飛行員利用其頻段與機(jī)場(chǎng)控制塔交流關(guān)于到達(dá)起飛和地面移動(dòng)方面的信息。一整天，西南航空的員工不斷地更新運(yùn)營機(jī)場(chǎng)信息系統(tǒng)（OTS）一個(gè)內(nèi)部開發(fā)的用于跟蹤航班信息的系統(tǒng)。OTIS除了包含航站

29、發(fā)送給每架飛機(jī)所飛往的下一個(gè)行站的所有信息外，還包含了全部預(yù)計(jì)乘客（有收益的乘客，以及無收益的乘客如西南航空的員工）的信息。OTIS包括與西南航空運(yùn)營相關(guān)的信息，如天氣系統(tǒng)范圍延誤和特殊航班延誤。每次延誤都要標(biāo)上地點(diǎn)和起因乘客登機(jī)飛機(jī)晚點(diǎn)到達(dá)設(shè)備雷達(dá)等。 艾麗斯的OTIS屏幕跟縱了所有飛向巴爾的摩的航班。屏幕的左邊列出了所有飛進(jìn)航班的計(jì)劃到達(dá)時(shí)間和預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間。對(duì)每個(gè)飛進(jìn)航班，屏幕的又編列出了它的起飛編號(hào)和計(jì)劃起飛時(shí)間。每個(gè)航班記錄都有許多狀態(tài)指示器，敲擊它們就會(huì)提供關(guān)于這次航班的其它信息（參見數(shù)據(jù)8）。對(duì)預(yù)計(jì)會(huì)晚點(diǎn)或提前到達(dá)的航班需要特別注意，因?yàn)椴还苣姆N情況都要改變登機(jī)口的分配，還可能影響

30、到所有為航班的周轉(zhuǎn)作準(zhǔn)備的部門。 達(dá)琳幫助愛麗斯協(xié)調(diào)響應(yīng)來自到站飛行員的請(qǐng)求，并同西南航空達(dá)拉斯總部的調(diào)度SOD討論任何可能對(duì)巴爾的摩之外的航班飛機(jī)或人員的計(jì)劃產(chǎn)生影響的本地變化。達(dá)琳也負(fù)責(zé)更新航班信息顯示系統(tǒng)（FIDS），這一系統(tǒng)向整個(gè)機(jī)場(chǎng)的西南航空的員工和乘客提供有關(guān)登機(jī)口分配航班到達(dá)和起飛時(shí)間等信息。 愛麗斯和達(dá)琳已注意到從納什維爾飛來的110次航班已經(jīng)比預(yù)計(jì)的時(shí)間晚了40分鐘。正常的計(jì)劃到達(dá)時(shí)間是晚上8:15，現(xiàn)在OTIS上顯示的是預(yù)測(cè)在晚上8:55到達(dá)。飛機(jī)上有33名乘客準(zhǔn)備在巴爾的摩轉(zhuǎn)機(jī)，其中6人準(zhǔn)備轉(zhuǎn)乘飛往布法羅的232次航班，晚上8:40分起飛。即使110次航班能夠在空中彌補(bǔ)一

31、些時(shí)間，目前的延誤也肯定將要影響到那些轉(zhuǎn)機(jī)旅客。110航班上的其它3名乘客準(zhǔn)備轉(zhuǎn)乘晚上9:25飛往奧爾巴尼的1819次航班。另外的24名乘客有足夠的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間，除非110次航班在快10點(diǎn)時(shí)才到。 如果沒有合適的替代航班可用，西南航空的員工有權(quán)截留航班以遷就轉(zhuǎn)機(jī)乘客。在這天早些時(shí)候，存在大量相當(dāng)方便的可替代航班，而截留一個(gè)早班航班可能會(huì)使延誤波及整個(gè)系統(tǒng)。但隨著時(shí)間的推移，這些折衷關(guān)系改變了。達(dá)琳決定截留232次航班以等待110次航班上轉(zhuǎn)機(jī)的乘客。他呼叫了達(dá)拉斯的調(diào)度SOD，將這個(gè)決定通知他，首先問她是否有不截留232次航班的理由。調(diào)度人員同意了達(dá)琳的決定。決定截留232次航班后，她的挑戰(zhàn)是如何盡

32、量使延誤盡可能地降到最低。盡管232次航班上沒有乘客準(zhǔn)備在布法羅轉(zhuǎn)機(jī)，但所有的乘客都盼望盡早回到家。當(dāng)愛麗斯用無線電同每個(gè)即將到站的的航班聯(lián)系時(shí)，他通知飛行員飛機(jī)上有哪些是需要緊急轉(zhuǎn)機(jī)的乘客。一名同愛麗斯合作的乘客服務(wù)協(xié)調(diào)員通知登機(jī)口操作員110航班上有“緊急乘客” “緊急乘客”和“緊急行李”指那些轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)間少于35分鐘的乘客和行李他們需要特別的關(guān)注。，當(dāng)他們到達(dá)時(shí)，需要迎接他們并把他們領(lǐng)到轉(zhuǎn)機(jī)登機(jī)口，這些轉(zhuǎn)往232次航班的乘客特別緊急。爾愛麗斯合作的舷梯協(xié)調(diào)人員也做了類似的安排，將那些“緊急行李”加快運(yùn)到起飛登機(jī)口。計(jì)算機(jī)顯示6名轉(zhuǎn)機(jī)去布法羅的乘客托運(yùn)了10件行李和一個(gè)嬰兒車。舷梯協(xié)調(diào)員呼叫將

33、負(fù)責(zé)110次航班的舷梯管理員，讓她知道這些“緊急行李”。運(yùn)營操作員 運(yùn)營操作員道格(Doug)被授權(quán)將從田納西的納什維爾飛來的110次航班改成飛往曼徹斯特的新罕不什爾的110次航班，他已經(jīng)花了一個(gè)多小時(shí)來監(jiān)控該航班的進(jìn)程了。晚上7:30的時(shí)候，OTIS的協(xié)調(diào)員日志程序的狀態(tài)樣顯示了 一個(gè)代表了剪切版的圖標(biāo)，表示納什維爾航站還沒有完成將110次航班移交給巴爾的摩航站所需的全部數(shù)據(jù)記錄，盡管此時(shí)110航班已在空中。 110次航班已顯示成紅色，這表示OTIS系通中有新信息細(xì)分為到本地轉(zhuǎn)機(jī)和繼續(xù)前往曼徹斯特的實(shí)際乘客數(shù)量和貨箱中的東西剛從納什維爾航站發(fā)來。OTIS同樣包含了納什維爾的調(diào)度報(bào)告，它詳細(xì)描

34、述了每個(gè)貨箱中的其它物品（如B箱中有個(gè)嬰兒車）以及要繼續(xù)運(yùn)往曼徹斯特的郵件和貨物重量。有了這些信息，道格填寫了貨箱裝載計(jì)劃的上半部分（參見資料9）它顯示了行李和貨物放在飛入航班的位置（根據(jù)行李和貨物的最終目的地）。道格的職責(zé)之一就是確定航班的總裝載量以確保平穩(wěn)的飛行配置。平穩(wěn)的起飛需要飛行員在計(jì)算重量分布的基礎(chǔ)上對(duì)尾部的“調(diào)整因子” 及對(duì)飛機(jī)尾部平衡器所做的角度調(diào)整。進(jìn)行正確的調(diào)整。這是對(duì)機(jī)身的前端和尾部的重量分布的補(bǔ)償。 晚上7：45，110次航班預(yù)計(jì)從巴爾的摩起飛的前60分鐘，達(dá)拉斯總部通過OTIS發(fā)送了最終起飛信息包，詳細(xì)說明了起飛時(shí)所允許的燃料范圍。這個(gè)范圍的最小值由安全飛行的要求決定

35、；燃料范圍的最大值或者由飛機(jī)在降落時(shí)允許裝載的重量限制決定，或者由當(dāng)?shù)氐娜剂蟽r(jià)格的吸引力決定。西南航空不斷地監(jiān)測(cè)不同機(jī)場(chǎng)的燃料價(jià)格，今晚，在停在巴爾的摩航站的過程中，向飛機(jī)中加載盡可能多的燃料是有益的。道格準(zhǔn)備了一張燃料發(fā)票，說明了燃料的最低要求是11000磅，但在時(shí)間允許的情況下要求達(dá)到18000磅。 此刻，OTIS顯示有151名乘客預(yù)定了從巴爾的摩出發(fā)的110次航班，比飛機(jī)的容量多出了14個(gè)人。這些乘客中包括了91名始發(fā)者20名轉(zhuǎn)機(jī)者以及40個(gè)從納什維爾一直乘坐過來的人。西南航空只在發(fā)放登機(jī)牌時(shí)從顧客的信用卡中收費(fèi)，因此顧客通常為同一個(gè)旅程預(yù)定很多航班，最后選擇最適合他們的最終日程的航班。

36、“不露面的客人”在表面上的顧客中通常占有很高的比例。道格正在為232次航班的乘客快速下飛機(jī)和行李的快速卸載作準(zhǔn)備，并為規(guī)定的15分鐘周轉(zhuǎn)時(shí)間（當(dāng)航班晚點(diǎn)到達(dá)時(shí)）作準(zhǔn)備。只要巴爾的摩航站能夠在15分鐘內(nèi)完成飛機(jī)周轉(zhuǎn)，即使晚點(diǎn)起飛也不會(huì)影響本航站的準(zhǔn)時(shí)起飛記錄。對(duì)道格個(gè)人來說，他認(rèn)為快速周轉(zhuǎn)并不困難；自規(guī)定每個(gè)航班計(jì)劃在15分鐘內(nèi)完成周轉(zhuǎn)那天起，他在西南航空機(jī)場(chǎng)已經(jīng)工做了12年。可是在過去8年中，計(jì)劃周轉(zhuǎn)的時(shí)間從15分鐘延長(zhǎng)到20分鐘，而一些航班現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)時(shí)間是30分鐘。在15分鐘內(nèi)完成周轉(zhuǎn)已經(jīng)成為對(duì)所有部門的一個(gè)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。歸功于招聘時(shí)進(jìn)行的廣泛的培訓(xùn)，員工們非常了解他們自己的工作。但是快速周轉(zhuǎn)依

37、賴于不同職能部門間的協(xié)調(diào)以及對(duì)整個(gè)工作過程的理解，而且在道格看來，不論培訓(xùn)項(xiàng)目和其它資源有多好，這些都不能在一夜間突然培養(yǎng)出來。由于巴爾的摩的快速發(fā)展以及在員工挽留方面的挑戰(zhàn)，西南航空BWI機(jī)場(chǎng)的員工平均任職期是27個(gè)月，而整個(gè)西南航空的員工平均任職期是75個(gè)月。有一半從事乘客服務(wù)或舷梯操作的巴爾的摩員工在西南航空工作還不到一年；許多管理員在西南航空只工作了23年，還不適應(yīng)他們被期望擔(dān)當(dāng)?shù)闹С中越巧?。更遭的是，富有較大挑戰(zhàn)性的夜班不如白班那么受歡迎，所以資歷最低的員工更多在夜班。當(dāng)情況發(fā)生意外變化時(shí)，員工的資歷低會(huì)影響他們對(duì)彼此快速輕松地做出響應(yīng)的能力。110次航班的到達(dá) 晚上8:45，艾麗斯

38、收到來自110次航班已進(jìn)入范圍內(nèi)的呼叫，通知她航班將在10分鐘內(nèi)到達(dá)以及飛機(jī)上剩下的燃料的重量，她將這些信息輸入OTIS，告訴飛行員分配給他的登機(jī)口號(hào)(B17)，并讓他注意那些需要緊急轉(zhuǎn)機(jī)乘客的登機(jī)口信息。達(dá)琳核對(duì)了一下FIDS屏幕，確定110次航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是晚上8:55，預(yù)計(jì)起飛時(shí)間是晚上9:10。艾麗絲將她的天線電調(diào)到頻道3，以接通所有部門的通信頻率和航站的公共播放(PA)系統(tǒng)?！?10次航班已在范圍內(nèi)，將?？緽17登機(jī)口，晚點(diǎn)到達(dá)，110次航班將轉(zhuǎn)成飛往曼徹斯特。轉(zhuǎn)達(dá)到所以部門?！边@個(gè)“晚點(diǎn)到達(dá)”一詞通知所有部門，正常的30分鐘周轉(zhuǎn)時(shí)間要縮短為15分鐘。 當(dāng)?shù)栏衤牭桨惤z在航站的P

39、A系統(tǒng)上的通知時(shí)，他知道他的航班已并入范圍內(nèi)。幾乎同時(shí)，OTIS的顯示也開始閃動(dòng)。道格收集了書面材料，并走向移動(dòng)舷梯；在為西南航空工作的這些年里，他懂得了“準(zhǔn)備工作就是戰(zhàn)役的90%”。他向B17登機(jī)口的舷梯管理員點(diǎn)頭致意，該舷梯管理員將幫助安排110次航班的周轉(zhuǎn)。道格將燃料發(fā)票和貨箱裝載計(jì)劃夾在用繩子吊在活動(dòng)登機(jī)橋的上排扶手上的夾子中。他走上登機(jī)橋外側(cè)的樓梯并進(jìn)入登機(jī)橋，注意到下飛機(jī)的乘客所需要的兩個(gè)轉(zhuǎn)椅已經(jīng)放置到位，同時(shí)有兩個(gè)幫助他們的合同工。他也注意到新的航班乘務(wù)員已經(jīng)準(zhǔn)備好，正等待航班到達(dá)以替換到站的乘務(wù)員。道格繼續(xù)往里走，問候登機(jī)口的操作員，他們?cè)谧畛醯挠?jì)劃起飛時(shí)間的前一個(gè)小時(shí)久已經(jīng)打

40、開登機(jī)口為登記登機(jī)做準(zhǔn)備。道格得知他門已經(jīng)分發(fā)了所有97個(gè)登機(jī)牌；飛機(jī)的最后一程將是滿員的。一切都已經(jīng)就緒，道格走下登機(jī)橋，坐回指揮座位上，等待110次航班的到來。110次航班的周轉(zhuǎn) B17和B19登機(jī)口的舷梯管理員通過無線電聽到艾麗絲的已進(jìn)入范圍內(nèi)的呼叫，于是檢查了為110次航班所做的安排。除了要應(yīng)對(duì)通常的挑戰(zhàn)外，今天他還必須為6名要轉(zhuǎn)乘飛往布法羅的232次航班的乘客快速地找出并卸載10件行李和一個(gè)嬰兒車。他的團(tuán)隊(duì)分管兩個(gè)登機(jī)口，包括一名轉(zhuǎn)運(yùn)司機(jī)，負(fù)責(zé)行李的轉(zhuǎn)機(jī)；一個(gè)當(dāng)?shù)厮緳C(jī)，將那些以巴爾的摩作為終點(diǎn)站的乘客的行李運(yùn)送至行李發(fā)領(lǐng)處；一名負(fù)責(zé)清理盥洗室的工作人員。兩個(gè)登機(jī)口分別有一個(gè)主操作員和

41、一名貨箱操作員。主操作員負(fù)責(zé)貨車，并在貨箱裝載計(jì)劃上填寫進(jìn)入和離開的行李的數(shù)量，貨箱操作員負(fù)責(zé)貨箱內(nèi)部的行李和貨物的裝卸。 主操作員取出道格早些時(shí)候夾在夾子中的貨箱裝載計(jì)劃。上面寫著：運(yùn)往位于B15登機(jī)口的232次航班的10件“緊急行李”和一個(gè)嬰兒車放在A箱中。那些要盡可能快地卸下。貨箱操作員將傳送帶車移至燃料車和供應(yīng)車之間。另一個(gè)傳送帶停放在安全區(qū)的外側(cè)，當(dāng)飛機(jī)降落時(shí)它將會(huì)被移到合適的位置。他已經(jīng)準(zhǔn)備了適當(dāng)數(shù)量的空貨車。晚上8:50，行李托運(yùn)員駕著一車裝滿從本地出發(fā)乘坐非晚曼徹斯特的110航班的乘客行李的貨車到達(dá)。從其它飛機(jī)上轉(zhuǎn)乘110次航班的乘客的轉(zhuǎn)運(yùn)行李在兩個(gè)小時(shí)前就已經(jīng)到達(dá)，它門已經(jīng)堆

42、積再轉(zhuǎn)運(yùn)貨車上，作好了裝載準(zhǔn)備。 晚上8:50，當(dāng)飛機(jī)從跑到滑向B17登機(jī)口時(shí)，飛行員注意到一切都已經(jīng)到位并已準(zhǔn)備好。在引導(dǎo)飛機(jī)到停止標(biāo)記處后，主操作員等待機(jī)長(zhǎng)發(fā)出發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)關(guān)閉的信號(hào)。再發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)閉信號(hào)出現(xiàn)的10秒內(nèi)，供應(yīng)車停在飛機(jī)附近并打開飛機(jī)門以補(bǔ)充補(bǔ)給品。燃料車在七十五秒內(nèi)將軟管伸至機(jī)翼下的適當(dāng)位置，加油工取出道格早些時(shí)候放在夾子里的加燃料說明。再接下來的九十秒內(nèi)，連接上軟管開始加燃料。發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)閉四十秒后，第一批行李已經(jīng)到達(dá)行李傳送帶的尾部，并被放到貨車?yán)?。轉(zhuǎn)往飛往布法羅的232次航班的十件行李和一個(gè)嬰兒車已被找出并運(yùn)往B15登機(jī)口。在飛機(jī)到達(dá)登機(jī)口不到兩分鐘的時(shí)間里，尾部貨箱傳送帶也已

43、經(jīng)放置到位，飛機(jī)開始吐出行李和貨物，包括私人貨物、美國郵件以及公司的物料。所有載卸工作在九分三十秒內(nèi)完成。辦分鐘后，所有始發(fā)行里和轉(zhuǎn)運(yùn)貨物被裝載。主操作員在裝載完嬰兒車、輪椅以及另外五件行李并將其紀(jì)錄載貨箱裝載計(jì)劃上后，將貨箱裝載計(jì)劃放在登機(jī)橋底部的夾子中。 飛機(jī)剛一停到位，隨著警告鈴的響聲，道格把活動(dòng)登機(jī)橋調(diào)整到適當(dāng)?shù)奈恢貌⑺o緊的鎖在飛機(jī)上。他向航班上的乘務(wù)人員打招呼，并通知他們有六名到B15登機(jī)口、三名到B13登機(jī)口的轉(zhuǎn)機(jī)乘客以及他們的輪椅。當(dāng)乘客繼續(xù)走出飛機(jī)時(shí)，航班上的工作人員正在從前到后地工作著，清掃機(jī)艙，并確認(rèn)40名繼續(xù)前往曼徹斯特的乘客仍在飛機(jī)上。在登機(jī)橋的另一端，需要緊急轉(zhuǎn)機(jī)

44、的到站乘客一下飛機(jī)就得到迎接并被引領(lǐng)到他們的登機(jī)口。8分鐘后，當(dāng)最后一名乘客下飛機(jī)后，道格將去曼撤斯特的乘客分成30人一組，開始了登機(jī)過程。這三組乘客每組都花了3分鐘的時(shí)間登機(jī)。當(dāng)?shù)栏駨某丝褪种薪舆^編了號(hào)的登機(jī)牌時(shí)，他都會(huì)微笑的問候每位乘客。在道格接過最后一個(gè)登機(jī)牌并將它們按順序整理好后，他確認(rèn)97名乘客已經(jīng)全部登機(jī)。然后他返回登機(jī)橋的末端取回綁在扶梯上的繩子末端的夾子。夾子里包含有燃料發(fā)票、紀(jì)錄了每個(gè)貨箱里的行李的準(zhǔn)確數(shù)量的貨箱裝載計(jì)劃，以及記載已做過適當(dāng)清潔的廁所服務(wù)紀(jì)錄。它基于實(shí)際乘客(而不是預(yù)定乘客)、18000磅的燃料以及實(shí)際的行李數(shù)量和貨箱分配等進(jìn)行了最后一次調(diào)整計(jì)算。他將依份副本

45、交給機(jī)長(zhǎng)，并自己留一份。當(dāng)最后一名乘客就座時(shí)，道格拿起機(jī)艙擴(kuò)音器項(xiàng)乘客道別，對(duì)飛機(jī)的延遲表示抱歉。然后，他關(guān)上飛機(jī)門，撤回登機(jī)橋。30秒后飛機(jī)開始退離登機(jī)口，道格透過窗戶對(duì)機(jī)長(zhǎng)行了一個(gè)傳統(tǒng)的敬禮。這時(shí)是晚上9:15，比110次航班的計(jì)劃起飛時(shí)間晚了30分鐘，也是自110次航班到達(dá)登機(jī)口的后的第20分鐘。同時(shí)，飛往布法羅的232次航班的營運(yùn)操作員一聽到艾麗絲的110次航班已進(jìn)入范圍內(nèi)的呼叫，已就是110次航班降落在BWI機(jī)場(chǎng)的前10分鐘，她們就開始讓乘客登機(jī)。110次航班就從巴爾的摩乘坐232次航班的所有乘客登機(jī)結(jié)束前幾分鐘降落。不久，一個(gè)乘客服務(wù)管理員出現(xiàn)，引領(lǐng)110次航班上的6名轉(zhuǎn)機(jī)乘客進(jìn)行

46、轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)?shù)菣C(jī)門關(guān)上以及登機(jī)橋撤回時(shí)，時(shí)間是晚上9:05，比232次航班的計(jì)劃起飛時(shí)間晚了25分鐘，但是距110次航班的到達(dá)時(shí)間僅10分鐘。110次航班的移交 走下樓梯，道格找了一張空閑的桌子，并開始將110次航班移交給曼徹斯特。他要對(duì)最終信息的精確性進(jìn)行復(fù)查，然后通過OTIS傳給曼徹斯特的運(yùn)營操作員。曼徹斯特的運(yùn)營操作員已經(jīng)開始為即將到來的航班作準(zhǔn)備。 道格首先將所有的最終裝載信息合并到航班材料的硬拷貝中，包括輪椅和登機(jī)口處認(rèn)領(lǐng)的行李，并用計(jì)算器復(fù)核了調(diào)整因子的計(jì)算。然后他從為班公桌走向計(jì)算機(jī)終端，將航班材料的所有手寫信息錄入到OTIS中。從舷梯主操作員在夾子里給他留的貨箱裝載計(jì)劃中，他尤其注

47、意到每個(gè)最終目的地的行李和貨物放在什么地方。因?yàn)楸竞桨嗯旁诋?dāng)天較晚的時(shí)間，曼徹斯特是飛機(jī)上所有乘客的最終目的地。 在20分鐘內(nèi)，道格已經(jīng)將航班的所有信息發(fā)給曼徹斯特和達(dá)拉斯總部，當(dāng)他正在檢查計(jì)算機(jī)屏幕以確認(rèn)已沒有航班在需要他工作時(shí)，B17登機(jī)口的舷梯操作員走進(jìn)了營運(yùn)工作室，告訴道格他剛才在B17登機(jī)口附近發(fā)現(xiàn)了三件該轉(zhuǎn)運(yùn)至奧爾巴尼的行李。這些行李應(yīng)放在1819次航班上但已經(jīng)錯(cuò)過了，它們將隨第二天早上第一般飛往奧爾巴尼的航班運(yùn)走。巴爾的摩航站的轉(zhuǎn)折 馬特哈夫納談了自他上任以來的航站進(jìn)步： 我們的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是在穩(wěn)定人員不足的情況下運(yùn)營我們比正常運(yùn)行所需要的500名員工少179名，單在舷梯操作員方

48、面我們就少了80名（參見數(shù)據(jù)10）。巴爾的摩的勞動(dòng)力市場(chǎng)確實(shí)很緊俏，而且我們?cè)讷@取和挽留員工方面存在很多問題。于是我們只好給員工分派強(qiáng)制性加班，有時(shí)每天工作16小時(shí)。這樣一來影響我們的士氣。我們的員工確實(shí)非常疲勞。我們養(yǎng)成了一些壞習(xí)慣。 為了穩(wěn)定員工，我們通過當(dāng)場(chǎng)招聘一些有前途得員工，并在進(jìn)行背景審查和毒品測(cè)試的46個(gè)星期的過程中付給他們報(bào)酬，以縮短沈長(zhǎng)的招聘過程。 這些檢查和測(cè)試是美國交通部規(guī)定做的。由于我們有時(shí)仍然需要一天工作16小時(shí)，一些人沒能通過培訓(xùn)期，一些早期雇用的員工也離開了，擁有如此多的新員工，使得我們的勞動(dòng)力隊(duì)伍非常缺乏經(jīng)驗(yàn)。我們依靠有經(jīng)驗(yàn)的管理者，以及從其它航站借調(diào)來的員工。

49、最終，人員已經(jīng)穩(wěn)定，但我們還得時(shí)時(shí)警惕，因?yàn)槲覀冇衷诎l(fā)展我們將在10月份再增加7個(gè)航班。當(dāng)那些航班開始運(yùn)行時(shí)，新員工必須到位。與行業(yè)實(shí)踐一致，西南航空支付基于資歷的等級(jí)薪酬（參見資料11）過程改進(jìn) 因?yàn)閱T工就職水平已恢復(fù)正常，并且新員工已經(jīng)爬過學(xué)習(xí)曲線的最陡峭部分，馬特知道必須通過變革運(yùn)營方式才能進(jìn)一步改進(jìn)績(jī)效。他首先開始平衡工作負(fù)載，將舷梯管理員的責(zé)任限制在鄰近的兩個(gè)登機(jī)口 而不是像以前那樣讓他們滿候機(jī)廳東奔西跑。，并確保不同時(shí)在兩個(gè)登機(jī)口安排航班周轉(zhuǎn)。馬特也廢除了固定登機(jī)口的分配制例如，所有飛往芝加哥的航班使用一個(gè)特定的登機(jī)口。當(dāng)由于飛行條件或設(shè)備故障等產(chǎn)生一些變化時(shí)，西南航空在BWI的登

50、機(jī)口的高利用率使得計(jì)劃沒什么彈性。由于固定的登機(jī)口分配限制了飛機(jī)在不同登機(jī)口之間的可互換性，從而降低了這一種彈性。 馬特感到這兩項(xiàng)變化是一個(gè)好的開始，并正在創(chuàng)造性地思考更多的這樣的改進(jìn)。他知道他可以依靠他的團(tuán)隊(duì)提供有價(jià)值的建議，因?yàn)槲髂虾娇盏倪^程改進(jìn)既有正式的，也有包括非正式的，經(jīng)常是員工的建議發(fā)起的。正式的機(jī)制監(jiān)測(cè)運(yùn)營績(jī)效并凸顯問題例如BWI機(jī)場(chǎng)始發(fā)的航班起飛延遲。每個(gè)發(fā)生的問題（不管是由于設(shè)備還是人員）都會(huì)被標(biāo)上起因代碼，然后提交給正常的改進(jìn)機(jī)制?？墒?，正式的過程一般僅做些補(bǔ)修性的改進(jìn)，而創(chuàng)新通常是非正式地冒出來的。馬特詳細(xì)描述道： 我們經(jīng)常在走廊中的不經(jīng)意交談中找到解決方案。例如，一名運(yùn)

51、營操作員建議了登機(jī)口的一種不同座位安排，該建議將能改進(jìn)交通流量。他被允許啟動(dòng)這項(xiàng)變革，并產(chǎn)生了顯著的改進(jìn)。更多的時(shí)候我們會(huì)在周二測(cè)試新措施，并在周五再進(jìn)行測(cè)試，以識(shí)別并清除障礙。任何在這些測(cè)試中失敗的措施都會(huì)被拋棄。 我們不需要得到達(dá)拉斯總部對(duì)我們的改進(jìn)錯(cuò)失的許可，除非它們影響到其它航站的運(yùn)營。也不存在正式的建議程序，但管理人員都是從最基層一級(jí)一級(jí)地做到目前的位置上的，所以我們鼓勵(lì)員工的想法和意見。我們確給區(qū)域主管準(zhǔn)備了一份月度報(bào)告，指出問題并告訴他我們針對(duì)每個(gè)問題所采取的措施。 可是，某些方面的運(yùn)營是由法律強(qiáng)制要求的，所以不能輕易更改。吉姆溫伯利解釋了這如何影響航站間的組織學(xué)習(xí)的正式和非正式

52、的傳播： 現(xiàn)在我們的航班運(yùn)營維護(hù)和工程手撤是經(jīng)FAA 指聯(lián)邦航空管理委員會(huì)( Federal Aviation Administration).許可的，這是一本關(guān)于我們?nèi)绾芜\(yùn)營和保養(yǎng)我們的飛機(jī)的“圣經(jīng)”我們?cè)诘孛孢\(yùn)營方面也沒有進(jìn)行過程改建的限制。地面運(yùn)營手冊(cè)描述了標(biāo)準(zhǔn)的操作程序，但它更多地被那些尚未在公司呆很長(zhǎng)時(shí)間的員工當(dāng)作參考書和培訓(xùn)手冊(cè)。他不是試圖影響員工行為的一切最終標(biāo)準(zhǔn)?？屏瞻屠滋孛枋隽斯緦?duì)員工的非正式的自主行動(dòng)和信息交換的強(qiáng)調(diào)： 我們不斷地同我們的員工交流，一直鼓勵(lì)它們參加區(qū)域性會(huì)議和討論，而這不一定是我們推動(dòng)的。由他們?nèi)プ?。他們聚在一起，討論好的事情和壞的?shí)踐，以及有效的和無效的

53、工作。如果某個(gè)城市的航站沒有裝載好行李，下游的管理員將會(huì)和他們聯(lián)系并與他們就此進(jìn)行溝通。上游的城市可能就會(huì)派一些舷梯操作員到下游來進(jìn)行考察并使其變得更有效率。我們對(duì)此加以鼓勵(lì)。這在整個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行得很多。也許我能告訴你的很少，但是他們知道他們完全有自由這么做。吉姆贊同上述觀點(diǎn)。 這里確實(shí)存在著不可估量的交流網(wǎng)絡(luò)，不僅僅飛機(jī)在四處飛行，我們員工也是。這里充滿了信息，并且信息在流動(dòng)。 我們?cè)诿刻旒s15小時(shí)的實(shí)際飛行時(shí)間中，運(yùn)營著2800個(gè)直飛航班。針對(duì)這2800個(gè)直飛航班，我們發(fā)售13000條不同的線路。如果你再加進(jìn)來變換抹測(cè)的空中交通控制系統(tǒng)氣象系統(tǒng)或偶然由于機(jī)械問題停止服務(wù)的飛機(jī)，我們的人做得比

54、其它任何人都好，我們必須給我們的員工一定的自主空間；正像是讓他們自己好發(fā)給他們的任何一手排，在任何時(shí)候都為顧客做出最佳決策，并且每天為我們的員工作出最佳決策。這個(gè)世界上不存在能【從達(dá)拉斯】協(xié)調(diào)和控制這一切的途徑。對(duì)哈夫納的領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn) 馬特哈夫納確信他能得到科琳巴雷特和吉姆溫伯利的支持，來實(shí)施變革以將巴爾的摩的業(yè)績(jī)提升至西南航空的標(biāo)準(zhǔn)。他同樣知道他可以運(yùn)用西南航空巴爾的摩站的員工創(chuàng)造力，而且當(dāng)他需要時(shí)，他還能從西南航空的其它航站得到幫助?？墒?，最終還是馬特對(duì)巴爾的摩航站的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，他必須提出一個(gè)行動(dòng)步驟，并領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)施。巴爾的摩航站已經(jīng)成為西南航空在東海岸的的運(yùn)營中心，他不想讓公司失望。美國西南

55、航空巴爾的摩航站（補(bǔ)充）ROGELIO OLIVAJODY HOFFER GITTELL 到達(dá)西南航空登機(jī)口的飛機(jī)的周轉(zhuǎn)包括12個(gè)特定的員工小組來管理飛機(jī)乘客及其行李的準(zhǔn)備和處理。這些小組包括的人員從承擔(dān)總責(zé)任的運(yùn)營協(xié)調(diào)員到負(fù)責(zé)非常具體的任務(wù)的行李和廁所操作員。案例西南航空巴爾的摩航站 HBS case No. 602-156.Senior Researcher David Lane, Global Research Group, prepared this case under the supervision of Professors Rogelio Oliva of Harvard Bu

56、siness School and Jody Hoffer Gittell of The Heller School for Social Policy and Management at Brandeis University. The case was prepared with assistance from Research Associate Anne D. Karshis and from Victor Rivas of the Massachusetts institute of Technology Global Airline Industry program. This case supplements case N0. 602-156: it is nit a standalone case. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sour