銷售總監(jiān)工作匯報

1、銷售總監(jiān)工作匯報篇一：營銷總監(jiān)年度工作總結(jié)】營銷總監(jiān)年度工作總結(jié)一、銷售業(yè)績回憶及分析：一業(yè)績回憶：1 、開拓了新合作客戶近三十個具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計。2 、 812 月份銷售回款超過了之前 38 月的同期回款業(yè)績。具體 數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計3 、市場遺留問題基本解決。市場肌體已逐漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一 步拓展和提升的基礎(chǔ)。二業(yè)績分析：1 、促成業(yè)績的正面因素： 調(diào)整營銷思路，對市場費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資金門 檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但 “有效就是硬道理 ”！我公司的思 路是促成業(yè)績的重要因素之一。 加強(qiáng)了銷售人職工作的過程管理，工作實效有所提升。 用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額

2、外獎勵的 “經(jīng)濟(jì)激勵 ”手法， 形成了 “重獎之下必有勇夫 ”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素 之一。 對于市場遺留問題的解決，依據(jù) 輕重緩急”程序，采用 堅持公司 利益原則，以有效依據(jù)處理 ”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸 份公司的利益。2 、存在的負(fù)面因素： 銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有 嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面存在一定失誤！ 銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在急功近利”狀況銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是 否適合公司的合作定位以及長久發(fā)展。 客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底 鋪入

3、終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成 毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。 大多數(shù)代理商的 “等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價，已無更多利潤支持市場。 公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠 新穎豐富，對產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。 暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。 銷售人員不能切實推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起典范式的品 牌樣板市場。 銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力 無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護(hù)和提升。二、費(fèi)用投入的回憶和分析：一費(fèi)用回憶：1、營銷政策調(diào)整后，市場費(fèi)用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)

4、定，812 月相比 38 月同期利潤額增加。具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計2、 人員費(fèi)用的固定風(fēng)險降低，基本扼制了人力資源的虧損，812 月相比 38 月周期人力成本降低，剩余價值提升。具體數(shù)據(jù)見相 關(guān)部門的統(tǒng)計二費(fèi)用分析：1 、正面因素： 公司提出市場費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi)用陷阱，費(fèi) 用超支現(xiàn)象得以控制。 公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險降低 了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。2 、負(fù)面因素： 營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費(fèi)用的控制較為盲目。 市場支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報銷等，營銷部存在知情難，無審批的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。 個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級

5、化管理，因此 整個管理缺乏科學(xué)的流程。 老板“一筆簽 ”的現(xiàn)象依然存在。三、營銷團(tuán)隊的建設(shè)回憶及分析：一團(tuán)隊建設(shè)業(yè)績回憶：1、銷售人員的 “放牧式 ”現(xiàn)象基本消除，營銷團(tuán)隊的管理加強(qiáng)。2、待遇方面，基本消費(fèi)了 “大鍋飯現(xiàn)象 ”，薪資待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)， 標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。3、團(tuán)隊的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動性增強(qiáng)。5、銷售人職工作主動性有所增強(qiáng)，工作實效提高。二團(tuán)隊建設(shè)分析：1、正面因素分析： 采取每日 報到和每月工作匯報的管理形式，一定程度上可以了 解銷售人員在做什么？做得怎樣？ 降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的增加而提高， 增強(qiáng)了銷售人員

6、的工作挑戰(zhàn)性。 通過“提醒式 ”的罰款和個人管理信用的樹立，從制度要求和心理 印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。 管理要求每一個銷售人員必須提出問題的解決方法，從而逼迫”銷售人員遇到問題時首先聯(lián)想解決問題的方法。同時樹立了銷售人 員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步樹立了 “解 決問題是職責(zé) ”的職業(yè)操守。 在管理實踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，從而 使得銷售人員的主動性不斷增強(qiáng)。 “居安思危 ”的心理利于工作能動 性和工作實效的提升。2 、負(fù)面因素分析： 公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊管理實效降低。 公司部份管理人員管理意識保守，團(tuán)隊

7、管理實效降低。 銷售人員長期適應(yīng)了 “放任式 ”的管理，從觀念上、心理上和行為 上有一定適應(yīng)期去接受較為實效的管理。 部分人存在 “老油條 ”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對于公司加強(qiáng)管 理有“和稀泥 ”的想法存在。 部分人心存不軌，希望鉆公司管理的漏洞。所以希望公司管理的 漏洞一直存在，甚至增加。 人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度 一致較低。因此對能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。 公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣， 趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到 “放任狀態(tài) ”。 誰都想做好人，缺乏主動做 惡人”的管理人員，管理原則不能堅 持，等于一紙空

8、文。四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回憶及分析：一運(yùn)作回憶：1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。3 、文職工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。4 、制定并實施了新的行政管理制度，逐步標(biāo)準(zhǔn)了職工行為，出勤 等管理一視同仁，趨于標(biāo)準(zhǔn)化。5 、客戶檔案基本建立。6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氛圍。二存在的負(fù)面因素分析：1 、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了 “一筆簽 ”現(xiàn)象，并 讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為， 是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程

9、的最大障礙。2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、存在的主要問題：1、銷售管理無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可是 ? 真正的 銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理；二、銷售費(fèi) 用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以 便于不斷調(diào)整而盡量到達(dá)最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理， 就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的 結(jié)果，只能憑著經(jīng)驗去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率 可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個月，財務(wù)部門應(yīng) 當(dāng)向銷售部門提

10、供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以到 達(dá)最高管理實效！2 、管理無層級：公司的職工常掛到嘴邊的一句 “我要請示老板 ?”。本意沒錯，老板 才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個 目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值；二、為公司解決問題；三、幫老 板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是職工主動幫老板分析問題，解決問 題，把老板 “藏到幕后 ”。否則的話，做好人做惡人的都是老板！ 例如，某客戶要申請某項支持，假設(shè)公司給予了支持，客戶會認(rèn) 為“老板不錯 ”！假設(shè)由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認(rèn)為 “老板太精了 ”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是 “好人 ”，時刻 維護(hù)老板的正面形象

11、。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板 做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做 事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理 呀、老總呀！另外老板 “一筆簽 ”絕對正確！ 正確的前提在于各 級管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！【篇二：一個銷售總監(jiān)的述職報告】一個銷售總監(jiān)的述職報告尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)及各位同仁 你們好 !近一個時期以來，營銷中心在總公司的指導(dǎo)下，開展了全國區(qū)域市 場啟動和推廣、市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、各省區(qū)經(jīng)銷商的開發(fā)、部分終端 客戶的維護(hù)等工作?，F(xiàn)將 *個月來，營銷中心階段工作所取的成績、 所存在的問題，作一簡單的

12、總結(jié)，并對營銷中心下一步工作的開展 提幾點看法。一言以蔽之，三句話：成績是客觀的，問題是存在的，總體上營銷 中心是在向前穩(wěn)定發(fā)展的。一、“5個一 ”的成績客觀存在1 啟動、建設(shè)并穩(wěn)固了一張全面行銷所必需的分級營銷網(wǎng)絡(luò)體系全國區(qū)域市場現(xiàn)有醫(yī)藥流通參與商商業(yè)公司或個體經(jīng)營者超過 *家，通過深入實際的調(diào)查與溝通，我們按照這些商業(yè)渠道的規(guī)模實 力、資金信譽(yù)、品種結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方向，將這些商業(yè)渠道進(jìn)行了a、 b、c 分類管理，其中 a 類主要側(cè)重于大流通批發(fā)； b 類為二批和臨床純 銷戶；c類為終端開發(fā)者。在這些客戶中，我們直接或間接與之建立 了貨、款業(yè)務(wù)關(guān)系的近 *家；渠道客戶掌控力為 80% 。我們所擁

13、有的這些渠道資源，為提高產(chǎn)品的市場普及率、占有率、 迅速占領(lǐng)全國區(qū)域市場，提供了扎實的營銷網(wǎng)絡(luò)保證，這一點正是 競品企業(yè)所看重的。2培養(yǎng)并建立了一支熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作流程而且相對穩(wěn)定的行銷團(tuán)隊。目前，營銷中心在營銷總監(jiān)的總體規(guī)劃下，共有業(yè)務(wù)人員人，管理人員 人，后勤人員 人。各人員述職時間、行銷經(jīng)歷參差不同， 經(jīng)過部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實際工作的歷練后，各人員已完全熟悉 了本崗位甚至相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)流程。對業(yè)務(wù)人員，營銷中心按業(yè)務(wù)對象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級劃分，共 分為終端業(yè)務(wù)員、區(qū)域主管和片區(qū)經(jīng)理三個層級，各層級之間分工 協(xié)作，既突出了業(yè)務(wù)工作的重點，又防止了市場出現(xiàn)空白和漏洞， 表達(dá)勒協(xié)作和

14、互補(bǔ)的初衷。這支營銷隊伍，工作雖然繁瑣和辛苦，卻有著堅定的為營銷中心盡 職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。你們是全國區(qū)域市場運(yùn)作 的生力軍，是能夠順利啟動全國區(qū)域市場并進(jìn)行深度分銷的人力資 源保證。我們起步雖晚，但我們要跑在前面！3 建立了一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理制度和方法。在總結(jié)上半年工作的基礎(chǔ)上，再加上這兩個月來的摸索，我們已經(jīng) 初步地建立了一套適合于行銷隊伍及業(yè)務(wù)規(guī)劃的管理方法，各項方 法正在試運(yùn)行之中。其次，營銷中心將出臺針對 “市場資源 ”的營銷中心業(yè)務(wù)管理方 法，該方法在對營銷中心進(jìn)行定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對商務(wù)、訂 購、配貨、促銷、贈品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開展的基本思路等作出細(xì)化標(biāo) 準(zhǔn)，做到了

15、 “事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有保障。 ”第三，形成了 “總結(jié)問題，提高自己 ”的內(nèi)部溝通機(jī)制。及時找出工 作中存在的問題，并調(diào)整營銷策略，尊重業(yè)務(wù)人員的意見，以市場 需求為導(dǎo)向，大大地提高了工作效率。4 確保了一系列品種在全國區(qū)域終端市場上的占有率。 目前，營銷中心操作的品種有 *個品種， *個品規(guī)。對這些品種，我 們依照其利潤空白和總部支持力度的大小，制定了相應(yīng)的銷售政策； 如現(xiàn)款、促銷、人員重點促銷等。通過營銷人員盡職盡責(zé)的工作，這些品種在地區(qū)級市場的普及率到達(dá)70-90% 之間，在縣級市場的普及率到達(dá) 50-80%, 之間確保了產(chǎn)品消耗 者能在一般的終端即可購買到我公司的產(chǎn)品，杜絕了因終端無貨而

16、 影響了產(chǎn)品銷售時機(jī)的現(xiàn)象，增加了純銷量提升的可能性，為下一 步的終端開發(fā)夯實了物質(zhì)和人文基礎(chǔ)。5實現(xiàn)了一筆為部門的正常運(yùn)作提供經(jīng)費(fèi)保證的銷售額和利潤。為整自開展工作以來，營銷中心通過對本公司產(chǎn)品的市場開拓，相關(guān)競 品品種的大流通調(diào)撥，共實現(xiàn)了銷售額 萬元；毛利潤額 萬元， 個營銷中心和三個周邊辦事處的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了及時的、足額的經(jīng) 費(fèi)保證。營銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)并掌握營銷網(wǎng)絡(luò)的同時，通過各種途徑為 行銷工作的順利開展謀取利潤，因此，營銷中心整體可持續(xù)性發(fā)展 的物質(zhì)保障是不需擔(dān)憂的。二、“3個無”的問題亟待解決 問題是突破口，問題是起跑線，問題是下一次勝仗的基礎(chǔ)和壁壘。 1 無透明的過程雖然營

17、銷中心已運(yùn)行了一套系統(tǒng)的管理制度和方法，每月工作也有 布置和要求，但是，沒有形成按時匯報的機(jī)制和習(xí)慣，僅僅是局部人員口頭匯報、 間接轉(zhuǎn)述，營銷中心不能進(jìn)行全面、及時的統(tǒng)計、規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從 而導(dǎo)致部分區(qū)域的工作、計劃、制度的執(zhí)行和結(jié)果大打折扣。2 無互動的溝通營銷中心是作為一個整體進(jìn)行規(guī)劃和核算的，一線工作人員、后勤 人員、主管領(lǐng)導(dǎo)的三向互動溝通是內(nèi)在的要求和發(fā)展的保障。營銷 中心需要及時、全面、順暢地了解每個區(qū)域的一線狀況，以便隨時 調(diào)整策略，任何知情不報、片面匯報的行為都是不利于整體發(fā)展的。3 無開放的心態(tài)同舟共濟(jì)，人人有責(zé)！市場供需失衡的壓力，同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客 觀環(huán)境的不便，均對我們的行

18、銷工作產(chǎn)生了負(fù)動力。如果我們不能 以開放豁達(dá)的心態(tài)、寬容理解的風(fēng)格、積極坦蕩的胸懷面對客戶和 同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠家內(nèi)部滋生并蔓 延著相互拆臺、推委責(zé)任、牽制消耗、煽風(fēng)點火的不良風(fēng)氣，我們 要警惕我們的隊伍建設(shè)和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影 響了我們的進(jìn)步。兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。市場資源是有限的，是我們生存和發(fā)展的根本。對于目標(biāo)市場，在 經(jīng)過調(diào)研、分析之后，并不是所有的區(qū)域都能夠根據(jù)總體發(fā)展需要 有計劃、按步驟地開發(fā)，哪個客戶需要線開發(fā)，哪個客戶暫時不能 啟動，那些客戶需要互補(bǔ)聯(lián)動，并不是單憑想象就能到達(dá)效果的， 客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律是不可違背的，甚至具體的

19、某個客戶在什么時間應(yīng)該 采取什么樣的策略，什么時間應(yīng)該回訪，應(yīng)該采用面談還是 ，都是 需要考慮的問題。盲目地、無計劃地、重復(fù)地拜訪和無信譽(yù)的行為， 都有可能導(dǎo)致客戶資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。三、5 條建議僅供參考1 重塑營銷中心的角色職能定位。在做網(wǎng)絡(luò)的同時，做銷量，創(chuàng)造利潤和區(qū)域品牌。通過完善終端網(wǎng) 絡(luò)來提升產(chǎn)品銷量和團(tuán)隊美譽(yù)度。2 建立金字塔式的營銷結(jié)構(gòu)，推行低重心營銷策略。在確保產(chǎn)品在終端 “買得到 ”的同時，也要確保 “賣得動 ”，有計劃、 多層次地開展 “面向客戶型 ”推廣。不能只保證渠道中有水，還要創(chuàng) 造讓水流出去的 “出口 ”。3 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。單渠道、多品類地 “多量少批

20、 ”產(chǎn)品購買是將來渠道客戶向上采購的 趨勢。產(chǎn)品是終端市場運(yùn)作的依托，宜精少而不宜雜多。營銷中心 將努力尋求個利潤空間大、可操作性強(qiáng)、投入既有利益保障又有聲 譽(yù)回報的產(chǎn)品，這樣終端銷售會更有積極性，客情關(guān)系會更加緊密。4貨款別離，變被動為主動。業(yè)務(wù)人員主動出擊，培養(yǎng)客戶訂貨計劃，以客戶需求為導(dǎo)向，按需 供貨。貨由專人專車發(fā)送；款由對應(yīng)業(yè)務(wù)人員收回，一來可以 改變 “一天只能給一家客戶送一個品種 ”的現(xiàn)狀，提高工作效率；二 來可以降低貨款風(fēng)險；三來可以促使出貨渠道流暢。5 改變待遇分配機(jī)制。工資：在完成基數(shù)任務(wù)的前提下，實行 “隱性保密工資 ”，下不保底， 上不封頂，由營銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人實

21、際工作狀況進(jìn)行 “模糊分 配”。獎勵提成：經(jīng)營銷中心核算后將在年底統(tǒng)一分配。既給壓力，又給激勵。大膽地拉開差距，獎罰并施，制造 “貧富懸 殊”，真正做到能者多勞，勞者多得。總 結(jié)：“市場是最壞的教練，還沒有等我們熱身就已經(jīng)開始競賽，競賽結(jié) 果的好壞相當(dāng)一部分因素在于我們的悟性和主觀能動性。同時，市場也是最好的教練，不需訓(xùn)練就能教會我們技能和發(fā)展的 契機(jī)，關(guān)鍵的是市場參與者的眼光是否長遠(yuǎn)、品格是否經(jīng)得起考驗 “我們已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的市場磨練，我堅信通過我們共同的奮斗，架 好“支點”撬動市場，打造 “勢能 ”以便放大行銷慣性，進(jìn)行整合形成 “拳頭”能量，希望有一天，營銷中心定能成為吸引商業(yè)渠道、有選

22、 擇地進(jìn)行商品分銷的最有份量的談判籌碼！我們一定能在疲軟的經(jīng) 濟(jì)里建功立業(yè)！我們現(xiàn)在確實困難，單我們決不貧窮，因為我們有可以預(yù)見的未來【篇三：營銷總監(jiān)的工作總結(jié)】本人有幸加入了四川 xx 酒業(yè)運(yùn)做公司瓶裝酒在市場的啟動。通過自身的運(yùn)做和對全國白酒市場的了解，并結(jié)合公司實際，有得也有失?，F(xiàn)就針對一個新品的市場啟動，結(jié)合自己實戰(zhàn)運(yùn)做進(jìn)行一個總結(jié)。 以饗同行業(yè)者，共同分享。在總結(jié)之前要了解一下我所就職公司的實際情況： 公司的前身主要是以原酒為核心的銷售模式。市場雖然在萎縮，但 是由于老客戶 /大客戶的存在，日子過得也還可觀。公司目前方向是 以原酒為銷售中心逐步向自有品牌瓶裝酒發(fā)展；品牌產(chǎn)品市場處于

23、剛啟動的階段；公司優(yōu)勢應(yīng)該有兩個：一個是產(chǎn)品的品質(zhì)；一個是 公司老板擁有的現(xiàn)代市場發(fā)展的思想。其他幾個方面由于準(zhǔn)備不是 很充分或不具備優(yōu)勢，在此就不一一列出了。我開始在運(yùn)做時，瓶 裝酒的市場運(yùn)做基本上處于零的狀態(tài)。總結(jié)一：須有一個明確的時間規(guī)劃作為整體工作的指導(dǎo)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在開始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一個發(fā)展不同階段 的時間規(guī)劃。是一個中短期要到達(dá)的目標(biāo)。同時也作為發(fā)展的考核 依據(jù)和工作評估的尺度。建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一個中期為三年的規(guī)劃。 我們把它分為三個階段進(jìn)行分解。以每個年度單位為一個階段，進(jìn) 行滾動式的發(fā)展時間設(shè)置。要明確規(guī)定三年后可到達(dá)的目標(biāo)并按照 每個年度進(jìn)行

24、分解。如：市場拓展的區(qū)域數(shù)量排名；或者明確的銷 售額；或品牌建設(shè)到達(dá)的覆蓋范圍等等。如：三年后 xx 酒在 x 、y、 z、等目標(biāo)市場進(jìn)入前10名；銷售額在8000萬；品牌進(jìn)入二類品牌 的前 3 名等等。都是一個可以衡量的參數(shù)。第一個階段是關(guān)鍵的一個階段。因為此階段是決定以后兩個階段的 方向是否正確，準(zhǔn)備工作是否完善，指定的戰(zhàn)略分解后的策略是否 可行等等。一旦方向性錯誤，將導(dǎo)致消滅性的后果，因為要細(xì)分崇 尚行動貫穿在銷售的每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中。同時，也是細(xì)節(jié)/關(guān)鍵點涉及最多的，比較費(fèi)力的一個階段。大致工作如下：1 .公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作出企業(yè)的戰(zhàn)略方針；2. 根據(jù)戰(zhàn)略方針作出的企業(yè)經(jīng)營方針；3. 針對以上

25、兩項作出的企業(yè)營銷方針；4. 依據(jù)營銷方針分配企業(yè)的各項資源；5. 針對分配的各項資源設(shè)置企業(yè)的各個細(xì)項模塊；6. 所謂模塊式的資源指的是如，人力資源、產(chǎn)品、市場營銷、管理 等等；7. 以細(xì)節(jié)的方式 /理念貫穿于各個模塊之間，串聯(lián)起來就是企業(yè)的系 統(tǒng)管理。在此階段對時間的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是滿盤皆輸。 一年分為四個季度、一個季度分為三個月、一個月分為四周、一周 分為七天等要按照這樣的方式進(jìn)行細(xì)化。并且要對每個模塊進(jìn)行時 間的限制，在此時間的限制內(nèi)完成各個模塊化的建設(shè)，否則會影響 后面各個細(xì)項和整體的推進(jìn)。如： 人力資源的建設(shè)：在三個月之內(nèi) 建立一支適合企業(yè)的營銷團(tuán)隊?？己说哪繕?biāo)為：

26、團(tuán)對的整體營銷思想、行為符合企業(yè)的文化價值觀； 熟悉公司的營銷戰(zhàn)略針對中層、營銷策略職工； 熟悉公司的關(guān)于營銷方面的各項政策和管理的各個銜接點； 熟悉工作的流程和崗位職責(zé)，及工作方法要領(lǐng)； 每個職工可以單獨的開展工作并進(jìn)行效果實施評估； 為此考核目標(biāo)的順利實施，公司的時間安排如下： 醞釀初步的崗位、人員需求，對相應(yīng)的能力要求進(jìn)行明確化； 2 選擇合適的發(fā)布方式進(jìn)行有效的發(fā)布、接收簡歷、甄別； 14 天 根據(jù)甄選出的人員進(jìn)行初試、復(fù)試，并進(jìn)行職位需求的對號入座； 天培訓(xùn)后再進(jìn)行篩選，標(biāo)準(zhǔn)是符合公司需要的，可能不是最優(yōu)秀的； 7 天選擇留下來的人員進(jìn)行再培訓(xùn)； 7 天面對面的進(jìn)行模擬實戰(zhàn)演練； 3

27、 天制定月計劃進(jìn)行工作實戰(zhàn)及驗證； 30 天整合、調(diào)整； 10 天 這里需要解決的一個問題是：新職工每天的培訓(xùn)薪資按照10 元/天標(biāo)準(zhǔn)計算。第二的階段是公司發(fā)展的第二年。是承上啟下的一年。主要是執(zhí)行 第一階段的方針、策略、和各個環(huán)節(jié)的步驟。第三個階段是公司第一個三年規(guī)劃的最后一年，是攻堅階段。完成 各個目標(biāo)的最后階段。也是第二個三年規(guī)劃的起始階段。這個階段的指導(dǎo)思想：在市場的啟動的初始階段，不能以系統(tǒng)的方式進(jìn)行運(yùn)做。這樣會使 企業(yè)陷入管理的黑洞，加大管理負(fù)擔(dān)和市場啟動的速度。正確的做 法應(yīng)該是建立模塊化，按照模塊化進(jìn)行運(yùn)做，分而治之是上策。在 初始階段要加大數(shù)字化在各個目標(biāo)的詳細(xì)應(yīng)用，盡量要用

28、財務(wù)數(shù)字 進(jìn)行描述。不能用籠統(tǒng)的文字表達(dá)打太極。 對于時間或者模塊化的 管理應(yīng)該用明確的、簡單易懂的方式進(jìn)行。如：目錄圖、魚刺圖等。 并用文字進(jìn)行描述。圖略。營銷團(tuán)隊建設(shè)：在 xxx 時間段內(nèi)完成，經(jīng)考核到達(dá) xxx 樣的水平。市場的啟動：在 xxx 時間段內(nèi)完成，經(jīng)考核到達(dá) xxx 樣的水平，相 應(yīng)的資源和人員 xxx 時間內(nèi)到位。產(chǎn)品開發(fā)：在 xxx 時間段內(nèi)完成，經(jīng)市場測試到達(dá) xxx 樣的水平。：。等等。：。等等。總結(jié)二：團(tuán)隊建設(shè)一、關(guān)鍵點是選擇合適的人。選對了人就是選對了助手，可以事半 功倍。選錯了人，就是領(lǐng)導(dǎo)的失誤。怎樣選到合適的人呢？1. 不能以領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗 /主觀意識 /愛好作為

29、選人的標(biāo)準(zhǔn)；2. 應(yīng)該為企業(yè)建立一種可以執(zhí)行和量化的價值觀：3. 用價值觀作為選人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，以四種方式進(jìn)行對待；3.1 認(rèn)可企業(yè)的價值觀，有能力的大膽使用；3.2 認(rèn)可企業(yè)的價值觀，無能力的可以培養(yǎng)使用；3.3 不認(rèn)可企業(yè)的價值觀，有能力的改造 / 利用；3.4 不認(rèn)可企業(yè)的價值觀，無能力的進(jìn)行淘汰；二、重點在團(tuán)對的文化建設(shè)，可以用 vie 理論進(jìn)行闡述。1. 每個營銷人員對自己進(jìn)行重新定位，不破不立。弄清自我的需求 于期望。2. 把報酬于績效聯(lián)系起來。要讓銷售人員自己明白，什么樣的行為將導(dǎo)致什么樣的報酬。3. 考慮報酬的價值。設(shè)定一個合理的價值表現(xiàn)形式，報酬不一定就是金錢。它是教育、 培訓(xùn)

30、、知識、提升晉級等的一個綜合體。三、合理的薪酬待遇體系。薪酬待遇體系的設(shè)計可以和企業(yè)在不同 的階段性的目標(biāo)結(jié)合起來。四、培訓(xùn)：培訓(xùn)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。沒有不合格的職工，只有不合格的領(lǐng)導(dǎo)。我的觀點是，適合一個企業(yè)的職工不是招來的，而是培訓(xùn)出來的。包括他們的心態(tài)，價值認(rèn)同感，銷售流程和方法等。在此我很贊同適合業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)教材是，魏慶老師的動作分解。其 實，不一定會教會業(yè)務(wù)員怎么做，或者做什么。我們只要掌握這個思想的流程就足以了，加上知識、經(jīng)驗、演講能力，每個人都是一個培訓(xùn)家。作為每個營銷總監(jiān)會按照自己的方式方法進(jìn)行培訓(xùn)，從而甄 選符合企業(yè)的營銷人員。在此我們可以把項目管理的方法應(yīng)用的培訓(xùn)之中。輸

31、入新職工 -工具、技術(shù)通過設(shè)計培訓(xùn)的過程和具體話述、動作等- 輸出符合公司需要的營銷人員指導(dǎo)思想：要對關(guān)于人力資源過程的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，一一落實是比較好的方式。即對職工負(fù)責(zé)，也對企業(yè)負(fù)責(zé)。公司提倡以人為本，關(guān)鍵是公司提成以什么樣的人為企業(yè)的根本。這個本的前提條件就是公 司以什么樣的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)而甄選的人。在此，我們需要防止一個誤區(qū)。就是為了工作而培訓(xùn)，在實戰(zhàn)中培 訓(xùn)。不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不至于培訓(xùn)出來一群書呆子，反而抹殺 了原有的底氣?？偨Y(jié)三：產(chǎn)品、產(chǎn)品線、品牌。對于白酒同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者更多的是在關(guān)注什么？個人認(rèn)為不 是品質(zhì)而是口感。當(dāng)然一個好的口感的酒首先要具備好的品質(zhì)。對 于 xx

32、 酒要對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)分；分清那些消費(fèi)者在乎品牌：是那些送 禮的、高級行政的、公關(guān)行為的。那些消費(fèi)者在乎口感：是城市中 的工薪階層，包含部分的白領(lǐng)。那些消費(fèi)者是為了喝酒而喝酒的： 是以縣級為單位向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)輻射的通路階層。首先，基于上述分析，產(chǎn)品 /產(chǎn)品線應(yīng)該開發(fā) 2-3 個系列。一個系列 是以縣級為標(biāo)準(zhǔn)的向鄉(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行輻射的流通品類，特點是不追求高 品質(zhì)、只追求市場銷量于份額的多少。關(guān)鍵因素是價格與促銷力度 的投入。一個是以口感為基礎(chǔ)的產(chǎn)品系列，特點是針對不同區(qū)域的 消費(fèi)特色開發(fā)不同的口感的產(chǎn)品切入當(dāng)?shù)厥袌?。一個是品牌為基石 的品牌建設(shè)系列。其次，品牌的形成應(yīng)具備以下一個條件：1. 多頻率的廣告媒體

33、宣傳。2.市場銷量大的產(chǎn)品，且有一定的消費(fèi)群體。3.時間的堆積在消費(fèi)者頭腦中的印象。因此，對于現(xiàn)階段的品牌建設(shè)不宜在大范圍內(nèi)建設(shè)， 只能在局部地區(qū)建設(shè)。并且要通過廣告媒體的宣傳比較好。再次， 需要針對不同的系列，不同的市場，設(shè)計合理的渠道，選擇合理的 渠道?？焖侔旬a(chǎn)品變?yōu)樯唐贰?如：公司開發(fā)三個產(chǎn)品線；一個是以品牌為基石的x藏、x醇系列，價格空間應(yīng)在 100 元以上的產(chǎn)品。一個是以口感為基石的基于中產(chǎn)階 層消費(fèi)的產(chǎn)品系列，價格空間應(yīng)該在35-80 元之間的。一個是以流通渠道為銷售的系列，價格應(yīng)該在 35 元以下。性質(zhì) 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 形象 消費(fèi)人群品牌系列 xxx 100 元以上 禮品

34、 高檔 logo 高級產(chǎn)品系列 xxx 35 元-80 元 餐飲地級市縣 品嘗為主 logo 中級 銷量系列 xxx 30 以下 流通為主，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn) 小 對于一個新上市的品牌而言，單個的品類在招商的過程中，通路較 為狹窄。應(yīng)該在品類的拓展上多開發(fā)幾個系列，便于不同地區(qū)，不 同經(jīng)銷商的選擇。這里的關(guān)鍵點是各個環(huán)節(jié)促銷禮品、措施的準(zhǔn)備 服務(wù)的到位。 在產(chǎn)品、利潤、品牌的推廣方式應(yīng)該調(diào)整如下：作為 一個營銷人員如果以低價的產(chǎn)品做銷售，還不如不做呢。我們要保 持產(chǎn)品利潤的最大化。在品牌推廣方面選擇品牌線的產(chǎn)品進(jìn)行推廣。 不能以其他兩個系列進(jìn)行推廣。要保持公司品牌理念在宣傳中的一 致性和帶動性。如：在招商

35、政策中應(yīng)表達(dá)出，品牌類項的廣告投入的明確方式。而在其 它兩個類項里則不不投入。 在市場投入方面，同理如此。只是比例 不同而已?？偨Y(jié)四：市場的劃分與招商啟動上市的一個新品牌，一定要明確是自己運(yùn)做市場還是借助分銷 進(jìn)行市場的開拓。如果是自行運(yùn)做市場，市場選擇川內(nèi)為佳。借助 公司在當(dāng)?shù)氐亩掏?，可以到達(dá)快速啟動市場的目的。如果選擇分 銷就要以川外為好，借助于 “川酒 ”的大品牌進(jìn)行招商，適合于一些 地區(qū)內(nèi)的地產(chǎn)酒競爭激烈，無利潤可言的前提下選擇外來品牌。反 之，已然。具體明確是地級市還是縣級不是重要考慮的，只要明確方向即可， 應(yīng)該是可以實施的就可以。在市場招商方面，更應(yīng)該注重細(xì)節(jié)化，讓營銷人員一目了

36、然。經(jīng)銷 商一目了然。對于各方案的細(xì)節(jié)控制要明確化。政策細(xì)節(jié)化、實施 細(xì)節(jié)化、兌付細(xì)節(jié)化。在市場的運(yùn)做方面，企業(yè)不應(yīng)該認(rèn)為的提前設(shè)置一些條件，而是在 市場啟動后再談條件。產(chǎn)品和商品是有區(qū)別的。只有在市場上流通 的，消費(fèi)者可以買得到的產(chǎn)品才叫商品。否則還是產(chǎn)品。因此，想 方設(shè)法使商品流通才是招商的核心內(nèi)容。在產(chǎn)品 2-3 個系列中，選擇其中的一個系列為突破口。進(jìn)行大力度 的招商。在市場的廣告宣傳上，和在促銷的力度上都可以進(jìn)行爆破 式的運(yùn)做。如：選擇以品牌為主的系列進(jìn)行招商的突破口。加大在市場的投入力度。 對公司的優(yōu)點表現(xiàn)在： 高舉低打，提高經(jīng)銷商的進(jìn)入門檻認(rèn)識，向 下延伸。 可以刺激經(jīng)銷商對企業(yè)

37、 /產(chǎn)品的認(rèn)識； 給銷售人員以適當(dāng) 的信心； 帶動其他兩個系列的分別招商；不影響其他系列產(chǎn)品的市場保護(hù)運(yùn)做；等等?？偨Y(jié)五：渠道在渠道上面一定要有一個清晰的定位。不能摸棱兩可。當(dāng)白酒高度同質(zhì)化后，價格、產(chǎn)品包裝的雷同，促銷的陳舊通用， 已經(jīng)顯示不出來差異化的基本特征。剩下的可以做為競爭方式的就 是企業(yè)營銷渠道的建設(shè)。其他三項可以在短期內(nèi)進(jìn)行快速的模仿于 跟進(jìn)，可是一個良性運(yùn)行的渠道，競爭者不可能在短期你進(jìn)行復(fù)制。 如果強(qiáng)行復(fù)制，那么付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的財力負(fù)擔(dān)。xx 酒業(yè)而言，針對即定的 3 個系列的產(chǎn)品，制定不同的市場區(qū)隔， 進(jìn)行具體的操作。以品牌為中心：在城市運(yùn)做，渠道以獨家銷售為 主；

38、以產(chǎn)品為中心：定位在中產(chǎn)階層，渠道以選擇性銷售為主；以銷量為中心：定位在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售，渠道建立應(yīng)該以寬度為主，即多家平行銷售。在經(jīng)銷商的選擇上，經(jīng)銷商的重要性和渠道的設(shè)計 寬窄度有密切的關(guān)系。當(dāng)我們選擇獨家銷售時，對經(jīng)銷商的選擇就 顯得由為重要。當(dāng)我們選擇多家平行銷售時即寬度銷售是，這個時 候經(jīng)銷商的選擇可以說不是很重要的評估?？偨Y(jié)六：溝通與管理為什么我把管理與溝通放在了最后總結(jié)呢？這是因為當(dāng)模塊化一旦 確定并執(zhí)行后，這個時候管理和溝通就顯得由為重要，是整個過程 的設(shè)計師、指導(dǎo)師、控制師，是一個高屋建瓴式的高瞻遠(yuǎn)矚規(guī)劃師 等等。 溝通應(yīng)該分為三個環(huán)節(jié)：管理的垂直溝通；政策、制度的執(zhí) 行認(rèn)同溝通；

39、內(nèi)外溝通。順序就是先有溝通，后有管理。管理的垂直溝通原則是層級溝通，按照內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行的上下級 溝通。主要目的是要樹立不同職能結(jié)構(gòu)的權(quán)威和執(zhí)行力度。通常是 以個人溝通或部門溝通的形式出現(xiàn)。政策、制度的執(zhí)行認(rèn)可溝通原則是合理的并被認(rèn)可的。對于某個目 標(biāo)和任務(wù)達(dá)成廣泛的一致性的溝通達(dá)成認(rèn)可，立即執(zhí)行。制定相應(yīng) 的獎罰措施。通常以會議或討論的形式出現(xiàn)。管理的本質(zhì)是對人的 管理，核心是流程的管理，表現(xiàn)是制度的管理。是通過管人到達(dá)理 事的目的，流程是教職工做正確的事情，制度是防止做錯誤的事情。 人都是有惰性的，永遠(yuǎn)不要寄希望職工要有自覺性。如果沒有一個 合理的流程就沒有一個好的做事的準(zhǔn)則，如果沒有一個完善的制度，那么公司的各個階層都是在斗心眼，斗能力， 這個時候如何能夠作好執(zhí)行呢？還有一個重要的因素，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定了管理水平的高低。在企 業(yè)中，只有不合格的領(lǐng)導(dǎo)，沒有不合格的職工。我認(rèn)為制度第一， 總經(jīng)理第二是個很好的意識。不要追求特權(quán)化。一旦有了特權(quán)化管