財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級(jí)下的財(cái)務(wù)工作效能與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)下的財(cái)務(wù)效能提高與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)1、 探討財(cái)務(wù)職能如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，即由核算型逐步升級(jí)為輔助決策型、價(jià)值管理和價(jià)值制造型。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其決策支持和增值作用夯實(shí)根基。同時(shí)，在優(yōu)化過(guò)程中降低財(cái)務(wù)核算成本，釋放財(cái)務(wù)核算占用的資源。財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級(jí)，由核算型向輔助決策型、價(jià)值管理和價(jià)值制造型轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程和方法，為發(fā)揮其決策支持和增值作用夯實(shí)根基。同時(shí)，在優(yōu)化過(guò)程中降低財(cái)務(wù)核算成本，釋放財(cái)務(wù)核算占用的資源。因此，企業(yè)必須借助科學(xué)高效的自動(dòng)化的數(shù)據(jù)歸集，規(guī)范各類(lèi)業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn),確保數(shù)據(jù)的一

2、致性、可比性。并通過(guò)財(cái)務(wù)集中核算，精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)人員的冗繁工作量，為改變?cè)瓉?lái)以核算為主、轉(zhuǎn)型升級(jí)為管理為主的工作模式創(chuàng)造條件。上海聯(lián)華超市就是因?yàn)榻⒓薪y(tǒng)一核算平臺(tái)和網(wǎng)上費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，形成了財(cái)務(wù)工作的高效率并實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)底層采集，以滿(mǎn)足內(nèi)外監(jiān)管的需求。企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展必須以人為本，財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型升級(jí)離不開(kāi)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級(jí)?！俺蔀闃I(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型升級(jí)中的重要一環(huán)，這就需要公司為財(cái)務(wù)人員主動(dòng)進(jìn)行跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)創(chuàng)造條件。因此，橫向需要打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)整合固化的管理流程，實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)化；縱向需要打通集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)一體化、集中控制，提高集團(tuán)整體執(zhí)行力，支

3、撐集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，就是要圍繞營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、客戶(hù)、資產(chǎn)管理等各部門(mén)的信息需求，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)體系和數(shù)據(jù)收集、報(bào)送、審核、考核流程，切實(shí)提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和相關(guān)性，逐步建立以決策支撐為核心的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)。同時(shí)讓財(cái)務(wù)人員主動(dòng)思考財(cái)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略決策支撐與服務(wù)的重要性，積極參與到公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃的制定，以及產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和退市的全過(guò)程管理中去。2、 探討在新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作效能如何提高。 眾所周知，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，目前現(xiàn)代企業(yè)組織的目標(biāo)就是追求經(jīng)濟(jì)效益，而財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，已處于一個(gè)越來(lái)越重要的位置，其中財(cái)務(wù)工作的效能的提

4、高是企業(yè)合理高效運(yùn)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的一個(gè)重要且不可或缺的環(huán)節(jié)。然而，當(dāng)前的財(cái)務(wù)工作在日常管理方面具有繁、雜、偶然不可預(yù)測(cè)性以及極具時(shí)效性等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)也暴露出目前財(cái)務(wù)工作暴露的許許多多問(wèn)題，尤其影響著財(cái)務(wù)工作的效率問(wèn)題，有效的掌握并處理好這些特點(diǎn)及其矛盾之處，對(duì)于在新的形勢(shì)下提高財(cái)務(wù)工作的效能及其重要。就提高財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)工作效能問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面著手：1 提升資源配給雖然財(cái)務(wù)部的工作效能的產(chǎn)出并不能體現(xiàn)在銷(xiāo)售量、產(chǎn)值或者其他具有量化性的指標(biāo)上，并且公司整體財(cái)務(wù)管理水平距離先進(jìn)水平還有差距，因此，財(cái)務(wù)工作往往得不到領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)對(duì)象足夠的重視，因此，資源配給不足尤其是人力資源上的不充足到目前

5、為止仍然是阻礙財(cái)務(wù)部工作效率整體提升的一個(gè)重要因素。財(cái)務(wù)工作的時(shí)效性也決定著財(cái)務(wù)人員時(shí)緊時(shí)松的工作壓力，筆者認(rèn)為，某些時(shí)候不加班并不代表人力的充足，沒(méi)有遭受到風(fēng)吹日曬也并不代表工作輕松。我們經(jīng)常為了一個(gè)表格的完成，一天下來(lái)對(duì)著密密麻麻的數(shù)據(jù)一動(dòng)不動(dòng)的運(yùn)算、分析；我們經(jīng)常為了一張報(bào)表的編制忘記喝水直到口干舌燥、肩頸酸痛隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，資金管理的作用日益顯現(xiàn)，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)的工作應(yīng)該從繁雜瑣碎的財(cái)務(wù)日常管理中解放出來(lái)，作為財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，更是作為一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)核心人物，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)應(yīng)該更多地投入到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)、提高資產(chǎn)利用率的工作中來(lái)，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。因此，我認(rèn)為提高

6、公司財(cái)務(wù)效能的首要解決辦法是補(bǔ)充人力資源。2 合理利用時(shí)間、掌握方法化繁為簡(jiǎn)、工作任務(wù)要分輕重緩急。面對(duì)千頭萬(wàn)緒的財(cái)務(wù)工作，我們要善于把復(fù)雜簡(jiǎn)單化，這是一條提高時(shí)間使用效率的捷徑。一是要抓住主要矛盾，分清輕重次序地解決工作中所面臨問(wèn)題，避免耗費(fèi)過(guò)多的不必要的時(shí)間和精力；二是要簡(jiǎn)化不合理的工作程序，在不違背原則或制度的情況下，把不必要的程序和要求簡(jiǎn)化，從而提高辦事效率。及時(shí)處理可以處理掉的事情。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是凡是自己一定要做的工作，尤其是比較支離、瑣碎的事情，就立刻動(dòng)手去做，這樣不僅省去記憶、記載、或從頭再來(lái)的時(shí)間，還可以及時(shí)解除把一件事記掛在心上的思想包袱。盡量避免干擾。我們應(yīng)該對(duì)所做的工作應(yīng)

7、該盡量避免干擾，這樣一來(lái)，專(zhuān)心致志地工作才能贏得寶貴的時(shí)間。學(xué)會(huì)思考。不論是總結(jié)工作方法還是積累工作經(jīng)驗(yàn)，都需要我們不斷地動(dòng)腦筋、勤思考。做一件事情就有做一件事情的方法，完成一項(xiàng)工作就有完成一項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)，這樣就能夠在下次遇到同樣的問(wèn)題時(shí)尋求到更好的解決辦法。3 多多溝通交流不論是領(lǐng)導(dǎo)，還是我們的服務(wù)對(duì)象，只有他們采納了我們的貢獻(xiàn)，我們的工作才會(huì)有效，才會(huì)有意義。如果領(lǐng)導(dǎo)不采納我們的建議，同事不接受我們的忠告，那么我們的工作就將變得毫無(wú)效果，更談不上效率。是否采納進(jìn)而是否認(rèn)同我們的工作，是由于人們擁有不同的技能、不同的興趣、不同的閱歷、不同的需要和利益決定的，有的可以避免，有的卻難以避免。這就

8、需要我們與領(lǐng)導(dǎo)、與項(xiàng)目部，以及與供應(yīng)商多多交流溝通，讓他們了解我們的工作，讓我們了解他們的需求，多方協(xié)作才能達(dá)到多方共贏，財(cái)務(wù)工作真正的功效才能得以最大意義地體現(xiàn)。4 培養(yǎng)下級(jí)能動(dòng)性，發(fā)揮主管高價(jià)值工作 培養(yǎng)是針對(duì)下級(jí)，對(duì)同級(jí)甚至上級(jí)就叫傳播，取星星之火可以燎燃之意，即為不保守。這樣就可以把自己熟練掌握（可以相對(duì)稱(chēng)為低價(jià)值）的工作交予他人，保持自己領(lǐng)先。如果所有人都這樣想，人人都是多能的，業(yè)務(wù)水平會(huì)整體提高。成就了自己的同時(shí)，更有利于他人及企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。5 加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，提高工作效率，這里的培訓(xùn)不僅僅是指納稅籌劃、賬務(wù)處理等專(zhuān)業(yè)技能，還包括提升財(cái)務(wù)人員時(shí)間管理、組織協(xié)調(diào)

9、、高效溝通等方面的培訓(xùn)?？偠灾?，財(cái)務(wù)部作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)核心，提高工作效能、做好領(lǐng)導(dǎo)參謀是我們的工作重心與最終目標(biāo)。無(wú)論是從我們自身的努力而言，還是從領(lǐng)導(dǎo)及各部門(mén)的理解和配合而言，都是需要進(jìn)一步加深和加強(qiáng)的，從一點(diǎn)一滴做起，最終實(shí)現(xiàn)公司整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序運(yùn)作，為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供基礎(chǔ)。3、 探討集團(tuán)與下屬企業(yè)如何加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，出現(xiàn)了許多企業(yè)病，其中最為顯著的是“大企業(yè)病”。由于大型企業(yè)的層級(jí)和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過(guò)程中，“大企業(yè)病”的企業(yè)內(nèi)部溝通效率和資源利用效率都不高，企業(yè)不能突破規(guī)模墻的限制、持續(xù)獲得高速成長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司又愛(ài)又恨，即希

10、望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，因此，集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題。其中，加強(qiáng)集團(tuán)與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)能動(dòng)對(duì)于提高集團(tuán)的管控能力至關(guān)重要。根據(jù)“集團(tuán)管控”和“內(nèi)控管理”的需要，就財(cái)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)工作而言，提供多級(jí)集團(tuán)管控財(cái)務(wù)核算體系、集團(tuán)并賬與并表、集團(tuán)報(bào)表平臺(tái)，為多元化集團(tuán)構(gòu)建一個(gè)多級(jí)集團(tuán)管控的體系和一體化的信息管控平臺(tái)，縱向?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部與下屬二級(jí)企業(yè)、三級(jí)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與信息交互；橫向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間，集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)鏈之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與信息交互，進(jìn)而促進(jìn)全集團(tuán)的發(fā)展。1 財(cái)務(wù)工作業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng) 構(gòu)建多集團(tuán)、多組織的集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)平臺(tái)。該平臺(tái)能夠支持多行業(yè)特性的多集團(tuán)組織建模，支持母子

11、集團(tuán)多級(jí)集團(tuán)管理，支持以總集團(tuán)為核心的多級(jí)集團(tuán)管控跨集團(tuán)財(cái)務(wù)政策應(yīng)用。 構(gòu)建與組織機(jī)構(gòu)和考核相適應(yīng)的財(cái)務(wù)核算體系。作為集團(tuán)管控政策主要載體的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管控方式可以由客戶(hù)自由配置，可以考慮采用自動(dòng)向下共享+下級(jí)申請(qǐng)上級(jí)審批模式，以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)則的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制。全方位管理企業(yè)應(yīng)收應(yīng)付，通過(guò)業(yè)務(wù)流程配置，自動(dòng)協(xié)同完成從業(yè)務(wù)部門(mén)到財(cái)務(wù)部門(mén)各工作環(huán)節(jié)自動(dòng)協(xié)同配合,逆向追溯查詢(xún)。2 完善聯(lián)動(dòng)工作框架聯(lián)動(dòng)制度框架各企業(yè)之間的高層聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度、及各業(yè)務(wù)條線之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)制度，是行之有效的聯(lián)動(dòng)工作框架，要做實(shí)做好，常抓不懈。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)分支機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)條線要根據(jù)實(shí)際情況，總

12、結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度，大膽探索。各種形式的聯(lián)動(dòng)工作框架要著眼于解決實(shí)際問(wèn)題，要有突破和創(chuàng)新。3 強(qiáng)化內(nèi)在機(jī)制建設(shè)加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)工作由行政推動(dòng)向內(nèi)生機(jī)制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)，要把考核機(jī)制、利益分配機(jī)制等機(jī)制建設(shè)作為促進(jìn)聯(lián)動(dòng)工作的內(nèi)在動(dòng)力。各企業(yè)要通過(guò)溝通協(xié)調(diào)，捕捉商機(jī)，激發(fā)智慧，創(chuàng)新方法，建立和完善聯(lián)動(dòng)工作中的考核機(jī)制、利益分配機(jī)制、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制和綜合營(yíng)銷(xiāo)模式。4 建立多層次考核機(jī)制考核評(píng)價(jià)是深入推進(jìn)聯(lián)動(dòng)工作的重要機(jī)制。聯(lián)動(dòng)工作的考核評(píng)價(jià)包括集團(tuán)對(duì)子公司的考核、各子公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的考核以及子公司之間的交叉考核三個(gè)層次，要完善各層次考核機(jī)制，擴(kuò)大考核覆蓋范圍，加大量化考核力度。集團(tuán)有關(guān)部

13、門(mén)要修訂完善考核評(píng)價(jià)辦法，考核結(jié)果納入對(duì)各企業(yè)的整體考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)。各企業(yè)要對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)明確聯(lián)動(dòng)要求，設(shè)立聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)指標(biāo)并提高考核分值。要探索建立各企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)之間的交叉考核制度。對(duì)聯(lián)動(dòng)工作不力、違背內(nèi)部?jī)?yōu)先原則的有關(guān)單位和個(gè)人，要予以必要的處罰。在考核評(píng)價(jià)中堅(jiān)持正面激勵(lì)與負(fù)面處罰、物質(zhì)激勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合的原則。5 推動(dòng)主要業(yè)務(wù)條線聯(lián)動(dòng)機(jī)制建設(shè)積極推動(dòng)公司、零售、資金、投行、同業(yè)、資產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù)條線的聯(lián)動(dòng)機(jī)制建設(shè)。在公司條線，要探索對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)的綜合服務(wù)模式；在零售條線，要加大交叉銷(xiāo)售和復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新的力度；在資金條線，要建立集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金存放價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制；在投行

14、條線，要按照項(xiàng)目流程，協(xié)調(diào)各企業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)、利益分配等環(huán)節(jié)，構(gòu)建業(yè)務(wù)合作機(jī)制；在同業(yè)條線，重點(diǎn)構(gòu)建交叉銷(xiāo)售機(jī)制；在資產(chǎn)管理?xiàng)l線，重點(diǎn)建設(shè)信息共享和利益分配機(jī)制。6 加大人員交流力度積極推進(jìn)不同企業(yè)間的人才橫向交流，打造復(fù)合型、創(chuàng)新型經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和綜合營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍。交流期間，人員的工資待遇、人事關(guān)系不變，時(shí)間以半年至一年為限。人員交流的重點(diǎn)是各企業(yè)的中層干部和業(yè)務(wù)骨干。要充分發(fā)揮交流人員在各單位聯(lián)動(dòng)工作中的作用，形成復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)各企業(yè)間的業(yè)務(wù)合作。四、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人如何更好的發(fā)揮承上啟下的紐帶作用在當(dāng)前的新形勢(shì)下，在集團(tuán)內(nèi)部，母公司所屬的全資或控股子公司實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，是規(guī)范子公司財(cái)務(wù)秩

15、序、保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的有效途徑。為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)委派人員承上啟下的紐帶作用，財(cái)務(wù)委派人員需要做到以下幾點(diǎn)。1 立足集團(tuán)、提升管理財(cái)務(wù)委派人員應(yīng)站在全局的高度處理具體單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，共同提高。2 提高資金管理水平不乏大多子公司及分公司處于自身利益方面的考慮，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流失而造成的損失視而不見(jiàn)，對(duì)一些有待確定的債權(quán)問(wèn)題處理草率，從而造成資金浪費(fèi)、國(guó)有資產(chǎn)流失。財(cái)務(wù)委派人員應(yīng)發(fā)揮集團(tuán)公司所授予的權(quán)利，根據(jù)財(cái)務(wù)第一手會(huì)計(jì)信息資料，直接追蹤資金運(yùn)行的質(zhì)量和安全性，及時(shí)向集團(tuán)公司提供可靠的資金預(yù)算資料，同時(shí)協(xié)助抓好資金的回籠，保證資金的暢通運(yùn)行和資金的安全。3 提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制管理水平財(cái)務(wù)委派人員在具體工作中需站在集團(tuán)公司角度參與駐在單位的經(jīng)營(yíng)管理，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)狀況，控制駐在單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從財(cái)務(wù)角度給決策者提供可行的建議，避免因盲目投資而造成的國(guó)有資產(chǎn)流失的狀況。4 提高稅務(wù)籌劃管理水平在參與協(xié)助駐在單位購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、原材料，制定產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)費(fèi)用定額，編制具體預(yù)算等業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)委派人員應(yīng)站在集團(tuán)公司的角度，綜合平衡子公司賬面利潤(rùn)和集團(tuán)共生死享受稅收優(yōu)惠后的集團(tuán)利潤(rùn)等，進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，為駐在單