管理會計與財務會計的區(qū)別

1、現(xiàn)代會計有兩個重要的領域，即傳統(tǒng)的財務會計與新興的管理會計。財務會計主要是通過傳統(tǒng)的記帳、算帳，并定期編制報表的專門方法，提供企業(yè)一定日期的財務狀況，以及一定期間的經營成果和資金流動情況的一整套信息處理系統(tǒng)。盡管財務會計也向企業(yè)管理當局傳輸財務信息，以便加強財務管理，但它的服務主要是外向的，側重于對企業(yè)外界有經濟利害關系的團體和個人進行報告：1、供股東及潛在的投資人了解企業(yè)的財務狀況和獲利能力，以便評價業(yè)績，作出投資決策；2、供銀行及其他債權人了解企業(yè)的經營成果和償債能力，作出信貸決策；3、供政府的稅務機關核定稅務；4、供政府的證券管理機構（證券交易委員會）實施證券管理。正因為如此，財務會計又

2、稱“外部會計”，或“對外報告會計”。管理會計主要是通過一系列專門方法利用財務提供的資料及其他有關資料進行整理、計算、對比和分析，使企業(yè)各級管理人員能據以對日常發(fā)生的一切經濟活動進行規(guī)劃與控制，并幫助企業(yè)領導作出各種專門決策的一整套信息處理系統(tǒng)。由于管理會計的服務主要是內向的，側重于加強企業(yè)內部管理的需要，幫助各級管理人員預測經濟前景，判斷經營環(huán)境，確定最優(yōu)的經營和投資方案；分析差異，控制成本，挖掘潛力，消除浪費；劃清企業(yè)內部經濟責任，并在評價和考核業(yè)績的基礎上獎勤罰懶，以便調動全體職工的工作積極性和創(chuàng)造性，為謀求最大經濟效益的目標而努力；故管理會計又稱“內部會計”或“對內報告會計”特征財務會計

3、管理會計1、核算目的通過定期編制基本財務報表，提供一定日期的財務狀況，以及一定期間的經營成果和資金流動情況的財務信息，主要為企業(yè)外界有經濟利害關系的團體和個人服務。通過選用靈活多樣的專門方法和技術，不定期地編制各種管理報表，提供有效經營和最優(yōu)管理決策的有用信息，主要為企業(yè)內部各級管理人員服務。2、核算重點著重反映過去（記帳、算帳、報帳），單純地提供信息。雖然也要算帳，但著重點在于能動地利用已發(fā)生的財務會計信息及其他有關資料，預測前景，參與決策，規(guī)劃未來和控制現(xiàn)在。3、核算依據在西方國必須遵守“公認的會計原則”（GAAP），在我國要嚴格遵守國家制定的會計法和頒發(fā)的統(tǒng)一會計制度。只服從管理人員的需

4、要，以及經濟決策理論和數(shù)學公式，沒有強制性的公認會計原則或統(tǒng)一的會計制度。4、核算對象主要以整個企業(yè)為核算對象，提供集中概括的財務成本信息，用來對全企業(yè)的財務狀況和經營成果作出綜合的評價與考核。主要以企業(yè)內部各個責任中心為核算對象，對它們日常工作的實績和成果進行控制與考核，同時也從整個企業(yè)的全局出發(fā)，認真考慮各項決策與計劃之間的協(xié)調配合和綜合平衡。5、核算程序核算程序比較固定，有強制性；憑證、帳簿、報表有規(guī)定格式。核算程序不固定，可自由選擇；一般不涉及填制憑證和復式記帳問題；報表沒有一定格式，可按管理需要自行設計。6、核算方法在一定時期內，統(tǒng)一以貨幣計量單位采用同一種核算方法，反映企業(yè)的經濟活

5、動。核算時只需應用簡單的算術方法和原始的計算工具。在一定時期內可采用多種核算方法，提出不同的選擇方案。核算時大量應用運籌學和電子計算機技術來確定最優(yōu)方案。7、核算要求力求準確。不要求絕對精確，一般只要求計算近似值。8、編表時間定期編制（月、季、年）不定期編制，根據管理需要，可能每天編，甚至每隔幾小時編；也有些報表可能長達數(shù)年編一次。從上表所列示的內容來看，管理會計與財務會計在許多方面確實存在著千差萬別。但應該注意的是：它們之間也經?；ハ酀B透、密切聯(lián)系。首先，它們的原始資料很多是相同的。管理會計一般不涉及填制憑證和按復式記帳法登記帳簿的問題，它經常直接應用財務會計的記帳、算帳和報帳的資料進行分析

6、研究；有時根據這些資料進行必要的加工、調整、改制和延伸，再結合其他有關信息進行計算、對比和分析，編成各種管理報表，為改進企業(yè)內部經營管理、提高經濟效益服務。其次，財務會計有時也把一些原屬于管理會計的內部報表，列入對外公開發(fā)表的范圍。另外，財務會計有時還把企業(yè)內部管理需要的主要產品的實際成本與標準成本、實際利潤與目標利潤的對比數(shù)作為對外報表的補充材料。企業(yè)管理循環(huán)與管理會計循環(huán)考核 業(yè) 績在企業(yè)管理中，通常把程序劃分為“計劃”與“控制”兩大部分。這兩大部分又可具體分為五個步驟，它們經常不斷地、重復地進行周而復始的活動，故稱為企業(yè)管理循環(huán)，其情況如圖所示：作出決定作出決定：企業(yè)最高領導根據有關信息

7、及各種預測資料，對企業(yè)經營的目標、政策和方法作出決定。合理組織：包括人力（需用多少職工）、物力（購買多少物資、設備）、財力（需要多少資金）、空間（怎樣選址、布局，在多大范圍內經營）、時間（生產周期多長）等等。根據既定的經營目標、政策和方法進行高效率的組織，力求用盡可能少的人力、物力、財力、空間和時間，取得盡可能大的經濟效益。實際執(zhí)行：根據既定的經營目標、政策和方法以及合理組織的要求，進行各項經濟活動。監(jiān)督指導：對實際執(zhí)行情況進行監(jiān)督和指導，如發(fā)現(xiàn)偏離原定的經營目標、政策和方法，以及合理組織的要求，應迅速加以控制和協(xié)調?？己藰I(yè)績：對日常經濟活動的實績和成果進行評價和考核，并為今后修訂經營目標、政

8、策和方法積累資料。管理會計是為企業(yè)內部管理服務的，因此企業(yè)管理循環(huán)的每個步驟，就要求管理會計采取相應的措施與它們配合，從而形成管理會計循環(huán)，其情況如下所示：預測分析、決策分析和編制全面預算：首先采用靈活多樣的預測分析和決策分析的專門方法，幫助管理人員把經營目標、經營政策和經營方法確定下來；再通過編制全面成預算將企業(yè)的整體規(guī)劃用數(shù)字反映出。建立責任會計制度：通過責任會計制度的建立，把合理組織的要求全部考慮進去以便對各有關責任中心的經濟活動進行計劃與控制。變動成本法與標準成本制度：采用變動成本法與標準成本制度對全面預算的實際執(zhí)行情況進行計量和反映，并編制業(yè)績報告（包括實績報告和業(yè)務成果報告），積累

9、與管理有關的財務成本信息。內部審計：對全面預算的實際執(zhí)行情況的會計資料進行審核，查明是否正確、是否真實、是否合法、是否合理，并定期向董事會所屬的“審計委員會”進行報告。差異分析：通過對業(yè)績報告的分析對比各個責任中心的實績與成果進行評價與考核，并找出實際與預算發(fā)生差異的原因，如發(fā)現(xiàn)重大問題應及時反饋給有關部門迅速處理；同時向管理當局提出改進措施，為今后修訂經營目標、政策和方法提供參考。綜上所述，可見管理會計循環(huán)的各個步驟受企業(yè)管理循環(huán)有關步驟的內容所制約。管理會計不僅可以提供有關企業(yè)經營目標、政策和方法是否實現(xiàn)，企業(yè)財務狀況和經營成果是束良好的可靠信息，還能迅速發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營管理中存在的主要問題，

10、并幫助企業(yè)領導對有效經營和最優(yōu)化管理作出正確的決策。很明顯，如果沒有管理會計，企業(yè)管理將為一句空話。因此，管理會計既是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要的工具，同時它本身也是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要組成部分。管理會計的基本內容管理會計是為企業(yè)內部管理服務的，管理當局需要什么信息，管理會計就搞什么，而且可以不拘一格地采用各式各樣的方法加以分析、論證，沒有任何強制性。因而管理會計的具體內容和專門方法就具有多樣性和靈活性的特點。主要包括“規(guī)劃與決策會計”和“控制與業(yè)績評價會計”規(guī)劃：就是事先選定目標，并擬訂出具體方法以達到目標的過程。“決策”就是在經營過程中通過分析比較對“未來”確定是否要采取某項行動，或在幾種可行性

11、方案中進行抉擇的過程。規(guī)劃與決策會計：是為了企業(yè)管理中的預測前景和規(guī)劃未來服務的。它首先是利用財務會計信息和其它有關信息，對利潤、成本、銷售及資金等專門問題進行科學的預測分析和決策分析。然后在這個基礎上，把通過決策程序所確定的目標用數(shù)量形式加以匯總、協(xié)調，編成企業(yè)的全面預算（即企業(yè)整體計劃的數(shù)量說明）；再按照責任制的要求加以分解；形成各個責任中心的責任預算，用來規(guī)劃和把握未來的經濟活動。規(guī)劃與決策會計可保證企業(yè)的各項資源能得到最經濟、最合理、最有效的利用，以便獲得最佳經濟效益。控制：是通過一定手段對實際活動施加影響，使之能按預定目標或計劃進行的過程。如發(fā)現(xiàn)問題應如何修改目標或采取何種措施來完成

12、既定目標。業(yè)績評價是根據責任會計的要求，通過預算與實際的對比來分析差異形成的原因并確定經濟責任，以便對各個責任中心的實績和成果進行恰當?shù)脑u價過程?？刂婆c業(yè)績評價會計：是為企業(yè)管理中的分析過去和控制現(xiàn)在服務的。它首先是利用標準成本制度結合變動成本法，對日常發(fā)生的經濟活動進行追蹤、收集和計算。然后根據責任會計的要求把實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)進行對比和分析，并編制日常業(yè)績報告用來評價與考核各個責任中心的實績成成果，確定他們的經濟責任和應受的獎懲；同時把經營過程中發(fā)現(xiàn)的重要問題立即反饋給有關部門，迅速采取有效措施，及時加以解決。成本控制的原則：節(jié)約的原則節(jié)約就是人力、物力和財力的節(jié)省，它是提高經濟效益的核心

13、，是按照經濟規(guī)律辦事的客觀要求，因而也是控制成本的一項基本原則。在節(jié)約原則的指導下，我們對成本控制應該有個新的認識，它絕不應只是消極的限制與監(jiān)督，而應是積極的指導和干預。過去的成本控制，最初只是強調事后的分析檢查，主要側重于嚴格執(zhí)行成本開支范圍和各項規(guī)章制度，這實際上屬于“亡羊補牢”性質的防護性控制。后來發(fā)展到側重于日常的成本控制，當發(fā)現(xiàn)實際脫離標準或預算時，立即進行干預或限制，糾正缺點，鞏固成績，這實際上屬于反饋控制。上述二者，在今后的成本控制工作中無疑仍很重要，必須繼續(xù)做好。但為了深入地貫徹節(jié)約原則，成本控制的重點應轉移到產品投產前的事前控制，做好經濟預測、開展價值工程，充分挖掘企業(yè)內部的

14、節(jié)約潛力，處處精打細算，在增收節(jié)支方面狠下功夫。只有這樣，才能把浪費和損失消滅在事前，做到“防患于未然”，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。全面性的原則在成本控制中實行全面性原則有兩個涵義：全員的成本控制因為成本是綜合性很強的指標，它涉及到企業(yè)所有部門及全體職工的工作實績。要想降低成本，提高經濟效益，必須充分調動每個部門（從廠部、車間到班組）和每個職工（從廠長、技術員到管理人員）控制成本、關心成本的積極性和主動性。當然發(fā)動群眾參加成本控制并不是要取消或削弱控制成本的專職機構和專業(yè)人員，而是在加強專業(yè)成本管理的基礎上，要求人人、處處、事事都要按照定額、標準、預算進行成本控制。只有這樣，才能從各方面堵塞漏

15、洞，杜絕浪費。全過程的成本控制在現(xiàn)代社會中，控制成本的對象不能只是生產領域中的制造成本，應該擴大到消費領域的使用成本。換句話說，成本控制的范圍必須貫穿成本形成的全過程，即包括產品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存、總務，一直到用戶的運行、維修、保養(yǎng)等各個方面。實踐證明，只有整個產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低，而且從整個社會的角度來說，這才是真正的節(jié)約。責權利相結合的原則要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責權利相結合的原則。應該指出，在企業(yè)中控制責任成本是每個成本中心應盡的職責，同時也是一種權力。很明顯，如果沒有這種權力，就無法進行控制。譬如任

16、何一個成本中心都制定有一定的標準或預算，若要求他們完成職責，必須賦予他們在規(guī)定范圍內有權決定某項費用是否能開支的權力。如果沒有這項權力，當然就談不上什么成本控制了。此外，為了充分調動各個成本中心在控制成本方面的主動性和積極性，還必須定期對他們的實績進行評價與考核，并同職工的經濟利益緊密掛鉤，做到獎懲分明。按目標管理的原則目標管理是企業(yè)管理當局以既定的目標作為管理人力、物力、財力和各項重要經濟指標的基礎。成本控制是目標管理的一項重要內容，它必須以目標成本為根據，作為對企業(yè)經濟活動進行限制和指導的準繩，力求做到以最少的成本開支，獲得最佳的經濟效益。既然目標成本是作為奮斗目標所要努力實現(xiàn)的成本，通常

17、應該是平均先進定額，需要經過努力才能達到的。因此，制訂目標成本既要根據本企業(yè)的具體情況（如現(xiàn)有的設備條件，生產能力，技術水平，以及歷史成本資料等），也要考慮到企業(yè)的外部條件（如國家的財經政策，市場供需情況，國內外同行業(yè)同類產品的成本信息等）。然后采用價值工程和本量利分析等專專門方法制訂出最佳的目標成本。但必須指出，目標成本只是一個總的奮斗目標，不便于進行日?？刂?，因此，還需要按照前面責任會計一章所講的，把目標成本層層分解為責任成本，并形成一個成本控制網，由他們根據責任預算進行日?？刂?，包括限制、監(jiān)督和指導。目標成本管理在具體執(zhí)行過程中，各成本中心還應隨時積累實際成本發(fā)生的信息，用以與責任預算進

18、行對比，計算成本差異，分析成本超降原因，編制實績報告。對于下面所述的成本差異還要按例外原則進行管理。按例外管理是西方國愛在經營管理上進行日?？刂频囊环N專門方法，特別是在對成本指標的日常控制方面采用的更多。前面我們已經說過：日常成本控制主要是通過對實際成本與標準成本發(fā)生的差異進行全面分析研究，從而發(fā)現(xiàn)問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進或糾正缺點的具體措施。但實際上，每個企業(yè)日常出現(xiàn)的成本差異，往往是成千累萬，頭緒紛繁，管不勝管。為了提高成本控制的工作效率，管理人員不應把精力和時間分散和在全部成本差異上，而是要把注意力集中在那些屬于不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異上，要追根求源，查明發(fā)生的原因，并

19、及時反饋給有關責任中心，迅速采取有效措施，及時把它們管理起來。這些不正常的、不符合常規(guī)的差異，就叫做“例外”。那么，究竟哪些屬于“例外”呢？確定“例外”的標準，通常有下列四條：重要性重要性主要是根據成本差異金額的大小來決定。一般說來，只有從金額上來看是具有重要意義的差異，才叫做“例外”，才需要給予足夠的重視。所謂金額大小又應該怎樣衡量呢？通常是規(guī)定一個差異占原預算或原標準的百分率，也有在百分率外，再用一項最低金額加以限制。例如凡成本差異占原預算數(shù)的百分率超過10%，或成本差異的絕對額在100元以上的，均應視為“例外”。必須注意這里所說的成本差異，應包括有利差異與不利差異。因為企業(yè)中某一責任中心

20、的順差，可能給另一責任中心帶來不利影響；有時造成順差的原因在長期內可能對企業(yè)產生不良后果。例如推銷部門節(jié)約廣告費，使其實際支出低于原來的預算，這屬于開支差異的順差；但正由于此，可能會使企業(yè)產品滯銷，減少利潤。又如生產部門為了降低成本，不擇手段地偷工減料，短期內產品銷售利潤可能增加；但時間一長，由于質量下降，不僅會影響信譽，也會出現(xiàn)銷路大減，產品積壓，使企業(yè)轉盈為虧。一貫性盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一貫在這控制線上下限附近徘徊，則應視為“例外”，需要引起管理人員的充分注意。因為這種“例外”可能反映原來的預算或標準已經過時失效，應及時加以調整；也可能由于成本控制不嚴而產生，

21、必須迅速糾正。西方國家有些小型企業(yè)規(guī)定任何一項差異凡持續(xù)一個星期超過50元，或連續(xù)三個星期超過30元的，均應視為“例外”?？刂频哪芰σ喾Q控制性凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重要性的差異，也不要視為“例外”。例如：由于公用事業(yè)收費標準應動或國家生產率變更而發(fā)生金額大的差異，管理人員無需采取任何追查行動。項目本身的性質亦稱特殊性凡對于企業(yè)的長期獲利能力有重要影響的成本項目，即使其差異沒有達到重要性的地位，也應受到管理人員的密切注意，甚至凡有差異均應視為“例外”，需要追根求源，查明原因，迅速作出補救決策。例如固定設備的維修費如果片面追求節(jié)約，在短期內可能降低成本，出現(xiàn)有利差異。但正因為維修

22、不足，可能造成未來的停工修理，以及因生產能力和工作效率的降低而引起收益的減少等等。這些損失遠比節(jié)約的維修費要大得多，必須引起管理人員的高度重視。成本控制成本控制有廣狹義之分。狹義的成本控制就是指在成本形成過程中，根據事先制訂的成本目標，對企業(yè)日常發(fā)生的各項生產經營活動按照一定的原則，采用專門的方法，進行嚴格的計量、監(jiān)督和指導，本著厲行節(jié)約、杜絕浪費、講究經濟效益的精神，務使各種具體的和全部的生產耗費不超過原來規(guī)定的標準和預算，如發(fā)生編差，應及時分析差異原因，并及時采取有效措施鞏固成績，糾正缺點，以保證實現(xiàn)或超過原訂的成本目標。這項控制的重點在于嚴格按照確定的標準進行把關，并根據已發(fā)生的編差來調

23、整和指導當前的實際行動，即通常人們所說的“日常成本控制”。從現(xiàn)代控制論的角度來說，就是“反饋控制系統(tǒng)”。廣義的成本控制就是除“日常成本控制”外，還應包括“事前成本控制”。事前成本控制又分兩種：一種是在產品投產前（設計、試制階段），對影響成本的各有關因素進行分析研究，并制訂出一套適應企業(yè)具體情況的各種成本控制制度。這類控制的重點在于通過企業(yè)內部設置的規(guī)章制度來約束成本開支，預防偏差和浪費的發(fā)生。從現(xiàn)代控制論的角度來說，這就是防護性控制系統(tǒng)。另一種是在產品投產前，通過對成本與功能關系的分析研究，開展價值工程活動，選擇最佳方案，制訂目標成本。此類控制的重點在于自產品設計開始，就提出了對產品功能和目標

24、成本的要求，這就從根本上解決了功能過剩、成本過高的問題，把技術管理與經濟效益有機的結合起來，這才是真正的、最大的節(jié)約。從現(xiàn)代控制論的角度來說，這就是“前饋控制系統(tǒng)”。絕對控制與相對控制以上所講的事前成本控制與日常成本控制，是根據控制的時間的不同而劃分的。另外，成本控制還可以根據控制主要手段的不同，劃分為絕對成本控制與相對成本控制。絕對成本控制指的是只從增節(jié)開支、消滅浪費的節(jié)流途徑去控制。而相對成本控制則是節(jié)流、開源雙管齊下；既要千方百計節(jié)約開地，降低成本，又要通過本量利分析把握成本和業(yè)務量與利潤之間的關系，找出成本最低、利潤最高的最佳銷售量；或者通過價值工程尋找既能提高產品功能，又能降低成本的

25、積極措施，追求產品的最佳價值。怎樣發(fā)揮成本控制的作用大家知道，成本是一項綜合性指標，為了保證目標成本的實現(xiàn)，必須依靠各級管理人員和全體職工的工同努力。因此，成本控制絕不能單純根據實際偏離預算或標準的數(shù)額和原因分析的信息，消極地加以限制；更重要地是要實事求是地進行指導和監(jiān)督，促使各個成本中心對整個企業(yè)的總目標具有強烈的責任感，確立經營目標一致性，并充分調動他們?yōu)閷崿F(xiàn)全面預算所定的各項目標和任務而努力的積極性。只有這樣，成本控制才能充分發(fā)揮它應有的作用。制訂成本控制制度前的準備工作在任何企業(yè)中，成本控制制度是內部控制制度的一個重要組成部分。它不是孤立存在的，必須適應各企業(yè)的具體情況，并且要有一整套

26、健全的管理制度和它相配合。因此，在制訂成本控制制度前，除確定各種成本限額外，還要做好許多相應的事前準備工作，主要要：建立嚴密的組織系統(tǒng)，確定各個成本中心及其責、權、利的關系確定最佳的作業(yè)方法，包括各種設備的使用方法制定健全的用人制度，使組織內任何一個崗位都能得到最佳人選對所有成員進行有計劃的培訓，使他們每個人都能勝任自己的工作。制訂各種消耗定額（包括材料、工時），以及制造費用預算的限額。制訂材料單價及資率制訂產能標準向全體職工宣傳各種成本限額和考核標準建立責、權、利相結合的獎懲制度經濟責任制劃清經濟責任在企業(yè)內部應根據管理的需要，確定各個單位以及各類管理人員對所管轄的工作承擔一定經濟責任的層次

27、。責任層次可大至分公司、分廠、分店、車間、部門；亦可小到工段、班組、施工隊、柜組、個人等等。原則上每個責任層次都必須對本身所做的工作負責。劃沮清經濟責任，裨上就是定職責、定任務，而且要求他們必須保證完成，也就是給予他們一定的壓力，這是經濟責任制的核心。實踐證明，只有這樣，才能打破“吃大鍋飯”的局面。賦予管理權力為了促使各個責任層次完成他們的職責和任務，必須在他們分工負責的范圍內給予一定的管轄權，包括在產、供、銷，人、財、物各方面具有廣泛的決策權。賦予各責任層次相應的權力是經濟責任制得以貫徹執(zhí)行的保證。聯(lián)系經濟利益為了充分調動各個責任層次的工作積極性和主動性，還要經常對他們的工作實績與成果進行評

28、價與考核，要打破平均主義觀念，要制訂懲罰分明的獎懲制度，使每個職工得到的經濟利益能與他的經濟成果直接掛鉤。貢獻越大，收入越多；工作不力或造成損失的，要受罰，從而使企業(yè)的經濟責任制的貫徹執(zhí)行具有內在的動力。綜上所述，可見實行經濟責任制必須“責”字當頭，它是一種外在的壓力；經濟利益則是促使人們積極完成工作任務的內在動力；而權力則是把經濟責任和自身的經濟利益統(tǒng)一起來的保證。實踐證明：貫徹執(zhí)行經濟責任制有利于調動廣大員工的生產積極性和創(chuàng)造性；有利于充分發(fā)揮全體職工的聰明才智，為實現(xiàn)企業(yè)的總目標而奮斗。責任會計管理會計為了適應經濟責任制的要求，在企業(yè)內部建立若干責任中心，并對它們分工負責的經濟活動進行規(guī)

29、劃與控制的一套專門制度，就叫做責任會計。具體內容根據管理的需要，把企業(yè)所屬各部門、各單位劃分為若干責任中心，并規(guī)定這些中心的經理、主任、段長、組長、甚至每個職工個人對他們所能控制的成本、收入、利潤或投資效果向其上級管理當局承擔責任。把全面預算所確定的目標和任務進行分解，為每個責任中心編制責任預算，作為今后控制經濟活動的主要依據。建立一套完整的日常記錄、計算和積累有關責任預算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并在規(guī)定時間編制“業(yè)績報告”將實際數(shù)與預算進行對比，借以評價和考核各有關責任中心的工作成績并分別反映它們所存在的問題。根據各責任中心的業(yè)績報告，經常分析實際數(shù)與預算數(shù)發(fā)生差異的原因，及時通過信息反饋，控制

30、它們的經濟活動；并督促有關單位及時采取切實有效的措施，糾正缺點，鞏固成績，不斷降低成本，壓縮資金占用，借以擴大利潤，提高經濟效益。綜上所述，可見責任會計實質上就是把會計資料同各有關責任中心緊密聯(lián)系起來的信息系統(tǒng)；也是西方資本主義企業(yè)為了強化內部管理而實施的一種內部控制制度。建立責任會計制度的主要目的有利于貫徹經濟責任制，使各級管理人員目標明確，把他們應該管的和能控制的各種財務成本指標嚴格地管起來，對于不該管的和不能控制的指標則無需負責；這樣就便于企業(yè)管理當局對各該責任中心的工作實績與經營成果進行正確的評價與考核。便于把各個責任中心的經營目標與整個企業(yè)的經營目標統(tǒng)一起來，確立“經營目標的一致性；

31、同時促使每個責任中心為保證企業(yè)的經營總目標的實現(xiàn)而協(xié)調地工作。在責任會計制度下，各個責任中心的經營目標是整個企業(yè)經營目標的具體體現(xiàn)。因此，在評價與考核各責任中心的經營成果時，必須注意它們的經營目標是否符合企業(yè)的總目標。如有茅盾，應進行協(xié)商調整。一句話，必須兼顧局部與整體的經濟利益。怎樣建立責任會計制度要將所有成本項目按成本習性分為變動成本與固定成本兩大類，對于混合成本應采取適當方法進行分；并為每個成本項目及其明細項目確定應由誰負責。要為每個責任中心制訂實績和成果的評價與考核的標準，制訂標準時，一定要考慮到能調節(jié)器動各個責任中心的工作積極性，使制度能同時兼顧國家、企業(yè)和個人的經濟利益。要以各個責

32、任中心為對象（不是以產品為對象）來組織會計工作，包括有關會計信息的收集、整理、計算、記錄、分析和對比。要使各個責任中心能及時通過實際與預算的對比、分析，掌握責任預算的執(zhí)行情況，借以控制并調節(jié)他們的經濟活動。要使各個責任中心的業(yè)績的報告（包括實績報告與成果報告）只應包括他們能控制的因素；對于他們不能控制的因素則應排除在外，以保證責、權、利的緊密結合。責任中心企業(yè)為了有效地進行內部控制，通常都采用統(tǒng)一領導，分級管理的原則。至于分級管理的具體形式，則因企業(yè)的組織結構的不同而各有所異。但不論怎樣，實行責任會計制度必須使每個責任層次對它們所進行的經濟活動要有十分明確的責任范圍。這種責任范圍，也就是各個責

33、任層次能夠嚴格進行控制的活動區(qū)域，就叫做“責任中心”劃分責任中心的目的就是為了充分調動一切積極因素，使各該中心在其職責范圍內，克盡職守，努力工作；然后按成績好壞進行獎懲，以免“在一個大鍋內吃飯”，功過難分。責任中心按其控制區(qū)域和責任范圍的大小，一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心三類：成本中心成本中心是成本發(fā)生的區(qū)域，它只能控制成本，只對成本負責。通常成本中心是沒有收入的，因此它無需對收入、收益或投資負責。成本中心的范圍最廣，任何對成本負有責任的單位都是成本中心。例如企業(yè)里每一個分公司、分廠和、車間、部門都是成本中心。而它們又是由各該單位下面的若干工段、班組甚至個人的許多小的成本中心所組成，至于企業(yè)中不進行生產而提供一定專業(yè)服務的單位，如會計部門、人事部門、法律部門、總務部門等等，則可稱為“費用中心”，它們實質上也屬于廣義的成