企業(yè)績效評價存在的問題及對策

1、企業(yè)績效評價存在的問題及對策摘要:本文從實際發(fā)生的績效評價失敗案例入手,分析了隱含在這些案例中的內(nèi)在原因,揭示了企業(yè)在實施績效評價過程中長期存在的一些片面理解,并提出了績效評價是以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和提高效率為目的的企業(yè)全員參與的管理活動,同時具備測量、反饋、激勵、懲戒的功能。作者從動機、程序、指標等方面提出了對企業(yè)績效評價設計與運營的建議。關鍵詞:績效評價問題對策績效 (Performance指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程?？冃гu價的意義是顯而易見的,但是對績效評價的認識上,存在兩種截然相反的錯誤觀點:一種認為績效評價是“洋面包”,在國內(nèi)推行必定水土不

2、服;另一種把績效評價當作是解決所有問題的“靈丹妙藥”,甚至不惜重金邀請咨詢公司來開發(fā)本企業(yè)的績效管理體系。但是,績效本身是很難測量的,其中環(huán)境、組織、個人因素以及倫理和情感都會影響到對績效的準確評估。一常見問題有資料顯示,通過對使用績效評估制度的92家位于美國俄亥俄州的公司進行研究證明:大約有65%的公司對他們的評估制度有一定程度的不滿。一位杰出的管理權威甚至提出一種更為消極的觀點,他把績效評估過程稱為管理的七大致命疾病之一。如果績效評估的方法運用不當或者不能適合企業(yè)的情況,就很難真正起到應有的促進作用,甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。在筆者參加“蘇錫常民企HR沙龍”時,就聽到幾個績效評價失敗的案例。

3、(一指標不當,難以區(qū)分我市太湖鎮(zhèn)有個做化工設備的小型民營企業(yè),老板是個30多歲的“少壯派”,自從到客戶公司(美國獨資進行交流后,就開始憑自己對KPI(關鍵績效指標的理解,耗時半年,親自為公司60多位員工每個人制訂了績效評價標準。其中不乏“虛心好學,不驕不躁”、“工作效率”、“工作態(tài)度”等指標。從次年3月開始執(zhí)行,但是由于諸多評估指標及標準缺乏客觀的評價依據(jù),導致公司大部分員工考評等第全部在3-4分之間(5分制,半年以后,由于連起碼的效標反饋作用都沒有起到,老板遂放棄執(zhí)行。(二實施不當,難以激勵北塘區(qū)某機械制造公司決定在公司內(nèi)部實施績效管理。為了激勵員工,該公司總經(jīng)理決定采用自己在EMBA中學到

4、的的“360考核”方法。三個月后,員工積極性未見提高,反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均,甚至有的部門給每個員工打了相同的分數(shù)。整個公司的人際關系也變得有些微妙,沒有以前和諧了,同時員工的離職率也開始攀升(三領導不當,難以持續(xù)HT公司是一家位于武進市橫山鎮(zhèn)的民營中型食品企業(yè),面對產(chǎn)品合格率低,生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司謝總經(jīng)理決定在2010年10月開始實施績效管理,并將績效評價方案的設計、實施、改進等全過程交由新成立的人力資源部負責。為了支持人力資源部的工作,在決定實施績效評價初期,謝總主持了幾次會議,之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了,謝總發(fā)現(xiàn)企業(yè)

5、生產(chǎn)力并未得到提升,反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題;如員工積極性下降,上下級產(chǎn)生沖突等。到2011年7月,整個績效評價已處于名存實亡的狀態(tài)。二原因淺析盡管績效評價失敗的案例貌似原因錯綜復雜,事實上,細細分析起來,倒也能找到些共性。(一績效評價的理解錯誤在學術界,對于“績效”,有著多角度的解釋,如卡納(Kanel,1986的“結果說”、墨菲(Murphy的“行為說”等。由于績效管理的思想進入我國企業(yè)界的歷史尚短,所以,對“何為績效”以及“為何評價”存在著諸多誤解。有的把填幾張表、打幾個分認為就是績效評估,有的把績效評估認定為人力資源管理部門的任務,也有員工認為績效評估是“秋后算賬”。筆者認為,績效

6、評價是一個工具箱,箱里有四樣管理工具:尺子(度量、鏡子(反饋、包子(激勵、棍子(懲戒。在績效評價的實施中,有相當多的企業(yè)片面地理解了它的作用,重尺子輕鏡子,重棍子輕包子。從管理的控制職能來看,過程反饋要重于結果度量。我國古代就對反饋的重要性有充分的認識,在資治通鑒中有這么一段記載:“上思征不已,謂侍臣曰:人以銅為鏡,可以正衣冠,以古為鏡,可以見興替,以人為鏡,可以知得失。魏征歿,朕亡一鏡矣!”可見“鏡”的重要。對于企業(yè)來講,沒有反饋就不能準確修正。如果員工能將績效評價的主要目的理解為是在幫他們找出工作中的不足,幫他們進步,就更能減少猜疑和抵觸,更好地配合實施這項重要的基礎管理工作。(二績效評價

7、方法的錯誤績效的評價實質是一個先將工作效標進行量化,再采集統(tǒng)計的過程,所以評價的指標體系與標準的設計尤為重要。前個月,某人力資源俱樂部QQ群中正熱烈地討論怎么做BSC (平衡計分卡,正當大家揮灑文字、表情亂舞時,群主(某企業(yè)的人力資源總監(jiān)發(fā)言:“什么樣的國產(chǎn)拖拉機適合裝上波音的渦輪噴氣發(fā)動機呢”群雄自此默然。企業(yè)管理也要講實事求是,選擇工具不是選擇口號,來不得半點浮躁。不顧實際地生搬硬套諸如“KPI”、“BSC”、“日清日結法”等工具,照搬照抄以前成功的模式或商學院書本,鮮有成功者。不同的企業(yè),內(nèi)外部環(huán)境不一樣,業(yè)務要素與工作流程也不同。發(fā)展階段不同,有的是創(chuàng)業(yè)期,有的已經(jīng)到了很好的階段,規(guī)模

8、也不一樣,有的大有的很小,老板的風格也不同,有的老板很強勢,有的很民主,而且,管理團隊素質不一樣,文化氛圍也不一樣。不同的企業(yè)這些不同點,導致所采用的管理體系就必然不一樣,考核的指標也會不一樣,考核的內(nèi)容強調(diào)的重點也會不同,比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題,這個時候強調(diào)的是打開市場、控制成本;而當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候,就要抓品牌增效益了,因此,照搬照套是決然不行的。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像上文提到的化工設備公司這樣,許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況。另一方面,是工作態(tài)度、思想覺悟等因素。能夠同時從多方面去考核是正確的

9、。但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性,許多企業(yè)考慮得并不很周到。(三績效評價實施的錯誤績效評價的實施也絕不僅是人力資源部門的事。有些企業(yè)高層認為績效管理既然是人力資源管理的一個模塊,那么理所當然由人力資源部來做。因此高層管理者只負責實施績效管理的指示,剩下的工作全部交給人力資源部,如何實施、效果如何,全由人力資源部單方面負責,這也是導致績效管理實施不到位的重要原因之一。人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任,但是并不是負有完全的責任,人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工具提供和咨詢顧問的角色,至于績效管理的推行和決策則不應由人力資源部單獨承擔

10、,人力資源也做不了這樣的工作?？冃Ч芾淼耐菩胸熑卧谟谄髽I(yè)的高層支持和鼓勵,高層領導不僅要重視績效管理的作用,而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題,而是一個綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領導者意識到這一點,并在全體員工中明確績效評價的主旨后,績效管理的作用才能逐漸突顯,發(fā)揮出重要的作用。由于績效評價的結果總是跟“面子”與“票子”掛上點鉤,所以往往方案未定就已暗中風起云涌了。大家都很關注方案的公平性與科學性。事實上,絕對公平的方案是沒有的,制訂出讓全體員工滿意的方案也只是方案制訂者努力的目標而已。所以就要在績效評價的全程中考慮被考評者的心理,同時加強考評者的培訓。當無法實現(xiàn)絕對公平時,盡可

11、能在評價的流程和形式上爭取相對公平,一定要避免給大部分員工造成“走過場”或“形式主義”的印象。(四績效評價應用的錯誤如果績效的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵,甚至像末位淘汰等懲罰制度,員工行為會變成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作,所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。當你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時,就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任,繼之便是提出質疑:你的方法和標準不公平,我多干了你為什么不算我的成績?不論再換什么方案,到此都還會失靈。其次,由于員工都想得到好的結果,不想承認自己做的不好,在制訂指

12、標值時,經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標,一年到頭,那些人際關系導向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。因此,考核充其量只是一項“核實”工作,以兌現(xiàn)事先約定的報酬,而不是依靠考核結果,確定報酬或獎金分配方案,更不是把考核當作指揮棒,把人當猴耍。概言之,在“沒有前途、也沒有管理者善意”的組織平臺上,沒有人愿意付出更多。三解決方案(一確立正確的評價目的在建立績效管理體系時,目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù),而是要通過該體系使個人、團隊業(yè)務和公司的目標緊密結合,提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為,幫助公司與員工在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間找到最佳結合點,從

13、而提高組織效率,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因而,企業(yè)不是可以隨便做績效管理的,當企業(yè)準備建立績效管理體系時,首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰,有沒有書面化,有沒有被全公司一致認同。要做管理體系,公司首先要明確戰(zhàn)略目標,并建立起相應的體系。企業(yè)要明確職責,應該把流程建立起來,尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。績效評價就是考核員工有沒有按流程做事,就是看員工的職責,如果沒有把公司的目標弄清楚,任何一個業(yè)務單元,事業(yè)部也罷,分公司也罷,子公司也罷,在目標都沒有建立的情況下,就進行考核,又能考核什么?沒有前提就去做績效管理,往往費力不討好,而且可能和預期的結果相去甚遠。(二選擇適合的評價方法績效評價方案沒有

14、本質上的先進與落后之分,只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)不必求全責備,更不必追風趕潮,應該本著務實的態(tài)度選擇績效考核的方法模型。選擇正確的方法、選擇適宜的時機、選擇適宜的人選,對于推行變革的企業(yè)非常重要。但是,正確的認知自己、認知企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、認知企業(yè)未來的發(fā)展方向,有時候更重要!從成功穩(wěn)定實施的案例看,平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實、員工素質較高的企業(yè);而360度考核通常不適宜作為員工業(yè)績的考核所用,更適合員工調(diào)崗與學習培訓;強制分布法副作用大,更適合身處競爭性行業(yè)的外企與民企,通常不適合國企。設定工作目標必須遵循SMART原則,即目標必須是特指的(Specific、量化的(M

15、easurable、雙方同意的(Attainable、可實現(xiàn)的(Realis-tic和有時間限制的(Time-bound。(三遵循科學的績效評價流程績效評價的流程,可包括五個階段,即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段1.準備階段本階段是績效評價活動的前提和基礎,需要解決四個基本問題。(1.明確績效評價對象,以及各個管理層級的關系。正確回答“誰來考評,考評誰”。(2.根據(jù)績效考評的對象,正確的選擇考評方法。回答“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動,對員工進行全面的考評。(3.根據(jù)考評的具體,提出企業(yè)各類人員的績效評價要素和標準體系。明確地回答“考評什么,如何進行衡量和評價”

16、。(4.對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求,說明“如何組織實施績效管理的全過程,在什么時間做什么事情”。2.考評階段考評階段是績效管理的重心,它關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果,也將涉及員工的當前和長遠利益,應注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。(1.考評的準確性(2.考評的公正性(3.考評結果的反饋方式3.總結階段本階段不僅是在各個層面上下級之間進行績效面談,溝通管理信息,相互激勵的過程,也是對企業(yè)整體績效管理體系,乃至企業(yè)總體管理善和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。主要工作有:(1.各個考評者完成考評工作,形成考評結果的分析報告。(2.針對績效診斷所提示出來的問題

17、,寫出具體詳盡的分析報告(3.匯總各方面意見,對績效管理體系提出調(diào)整和修改的具體計劃4.應用開發(fā)階段應用開發(fā)是績效管理的終點,又是一個新的績效管理工作的循環(huán)始點。應從以下幾方面入手,進一步推動企業(yè)績效評價的順利開展。(1.重視考評者績效管理能力的開發(fā)。(2.關注被考評者的績效開發(fā)(3.績效評價體系的開發(fā)(4.企業(yè)組織的績效開發(fā)(四合理選取評價指標體系考評指標就是一些項目,比如銷售額度,比如客戶的開發(fā)率,比如項目的完成率等等;考評的標準就是應該達到什么程度,比如銷售額等等。作為業(yè)務人員,銷售額是考評指標,而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化,考評內(nèi)容分值化(含定量指標分

18、值化,定性工作分值化的過程。績效指標的設計是一項既具體又有難度的工作,設計出每個崗位的績效指標并作出客觀評價,并不是一件容易的事?？冃гu價最忌諱的就是用統(tǒng)一的指標體系評價不同的人和不同的工作,因此,必須為各崗位量身訂做一套評價標準。比如:銷售經(jīng)理的量化指標設計 正如前文所說,績效評價應具有反饋作用,因此,評價結果出來以后,必須進行績效面談。成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號,達到績效管理的目的,對實現(xiàn)組織目標起到積極的推進作用。反之,就失去了績效考核的意義,無法實現(xiàn)人力資源管理的最終目的,甚至阻礙組織目標的實現(xiàn)。我們現(xiàn)在大部分企業(yè)的績效管理還是浮在表面,也僅僅是主管打分,下屬確認,沒有

19、形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業(yè)應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上,行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通,使績效面談發(fā)揮真正的意義,起到應有的作用。面談時,應掌握好幾點原則:建立并維護彼此之間信任的原則;注意全身心地傾聽,鼓勵員工多說多談的原則;避免對立和沖突的原則;放眼于未來而非過去的原則;集中在績效方面而非其它特征的原則。同時又要運用好面談技巧要坦誠相見,把考核結果展示在員工面前,不要遮掩;允許員工提反對及不同意見,要認真對待;將面談過程升華為激勵員工,提高員工認知自己及增進改進動力的過程;面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤,承擔責任。(六大處

20、著眼,小處著手對于那些正在以及計劃導入績效考核的企業(yè),除了關注上述常見問題之外,筆者還建議在推行績效考核的時候關注以下四個方面。1.輿論先行,營造氛圍績效考核會觸動每一個人的利益,無論本意如何,總會有人曲解績效考核的真實目的。為了消除負面認知,領導者有必要在推動績效考核之前對企業(yè)的運營現(xiàn)狀、未來發(fā)展、競爭環(huán)境做一個充分的說明,以此作為注腳。通過前期宣講,讓每個人意識到推行績效考核的意義,最大限度地獲得員工的理解。2.加大宣講力度,小范圍試點實施加大方案設計完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程,避免在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差;而小范圍試點則是一種比較穩(wěn)健的做法在小范圍獲得成

21、功后自然會得到人們的支持,化解反對的聲音,尤其是對于國有大型企業(yè)集團,小范圍試點就更有必要。3.尋找支持者和擁護者縱觀古今，任何一項變革都會有人支持有人反對，作為企業(yè)的領導者，不必追求每個 人都支持，但要會識別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動變革的先導，盡力避 免陷入全員反對的境地。因為如果缺乏支持者和擁護者，再英明的領導、再好的變革也難 以獲得成功。這時，我們不妨模仿商鞅“城門立木”的做法，可以正式在實施績效評價前 設計一項簡單的單項評價活動，并事先說明評價的結果將用于員工溝通，并且，如果在評 價中發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)異的工作績效，將給予一次性獎勵。然后征集志愿者，一旦附合獎勵條件， 就大張旗鼓地兌現(xiàn)。這樣，可以取信于員工。我市馬山有一家