知名企業(yè)績效管理體系培訓(xùn)

1、績效管理體系培訓(xùn)績效管理體系培訓(xùn)2008年年3月月 中國深圳中國深圳Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密2寫在前面寫在前面管理是一場管理是一場“持久戰(zhàn)持久戰(zhàn)” 事物的發(fā)展總是在挫折中進(jìn)步，在曲折中前行，是一個(gè)螺旋上升的過程。矛盾永遠(yuǎn)存在，它是事物發(fā)展的動(dòng)力。解決了一個(gè)舊問題，另外一個(gè)新問題又會(huì)冒出來。所解決了一個(gè)舊問題，另外一個(gè)新問題又會(huì)冒出來。所以，必須擯

2、棄以，必須擯棄“速勝論速勝論”的思想，用日積月累微小的進(jìn)步來換取輝煌的勝利時(shí)刻，以的思想，用日積月累微小的進(jìn)步來換取輝煌的勝利時(shí)刻，以量變求質(zhì)變量變求質(zhì)變。同時(shí)將勝利的時(shí)刻作為新發(fā)展的起點(diǎn)，以終為始，繼續(xù)奮進(jìn)。 “我為什么會(huì)比在坐各位成功，因?yàn)槲視?huì)從每一次成功和教訓(xùn)終總結(jié)出一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)用于指導(dǎo)以后的工作！” 任正非在某次干部會(huì)議上的講話 “板凳要坐十年冷！” 任正非對華為研發(fā)人員的工作要求3寫在前面寫在前面培養(yǎng)下屬就是經(jīng)營自己培養(yǎng)下屬就是經(jīng)營自己 “夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人?！?論語 雍也 進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)

3、袖，成為公司各級職務(wù)的接班人。高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時(shí)應(yīng)該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀時(shí)不夠的，還必須時(shí)自己的接班人更優(yōu)秀華為基本法第一百零一條 “找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人?！?IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁 周偉焜 4寫在前面寫在前面追求完美并不可取追求完美并不可取 “管理在于行，而不在于知?！?彼得德魯克 必須削足適履先僵化，再優(yōu)化，再固化。任正非對華為IPD項(xiàng)目的指示 有意義的方案不能僅僅有意義的方案不能僅僅“貼貼”在組織上，他們必需被在組織上，他們必需被“織織”進(jìn)組織文化里進(jìn)

4、組織文化里。 而做到這一點(diǎn)，必須靠不斷的溝通、執(zhí)行、檢查。HAY GROUP5概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄6績效管理在人力資源體系中的位置績效管理在人力資源體系中的位置公司的核心價(jià)值觀？

5、公司的使命、愿景？公司的價(jià)值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRAKRA）？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量公司的價(jià)值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）是什么？如何進(jìn)行業(yè)績評價(jià)？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配 價(jià)值鏈價(jià)值鏈以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果以什么樣的方式用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對行為結(jié)果進(jìn)行評價(jià)評價(jià)的告知程序以什么樣的理念對待價(jià)值用什么方式分配價(jià)值以什么方式讓價(jià)值分配產(chǎn) 生持續(xù)動(dòng)力7績效管理概念績效管理概念q 績效

6、管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。q 績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。8績效管理的原則績效管理的原則u 以以KPIKPI為龍頭，以計(jì)劃為主線，以預(yù)算為準(zhǔn)繩，以為龍頭，以計(jì)劃為主線，以預(yù)算為準(zhǔn)繩，以改進(jìn)改進(jìn)為目的為目的u 突出績效，量化評價(jià)原則，兼顧能力與態(tài)度突出績效，量化評價(jià)原則，兼顧能力與態(tài)度u 績效考核要先抓住主要人員績效考核要先抓住主要人員( (部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人) )，逐級考核，壓力從上向下層層傳遞，逐級考核，壓力從上向下層層傳遞 u 實(shí)事求是，公平，公正，公開實(shí)事求是，公平，公正

7、，公開u 突出重點(diǎn)，便于操作，保證效果的前提下，盡量降低績效管理成本，提高績效管理突出重點(diǎn)，便于操作，保證效果的前提下，盡量降低績效管理成本，提高績效管理效率效率u 考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)變動(dòng)相結(jié)合考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)變動(dòng)相結(jié)合 u 績效管理目的不是批評、而是為了改善組織和個(gè)人績效，要績效管理目的不是批評、而是為了改善組織和個(gè)人績效，要讓大多數(shù)人成為成功者讓大多數(shù)人成為成功者u 績效指標(biāo)內(nèi)蘊(yùn)涵著企業(yè)高層的管理思想，代表著企業(yè)的文化，是企業(yè)文化傳播的有績效指標(biāo)內(nèi)蘊(yùn)涵著企業(yè)高層的管理思想，代表著企業(yè)的文化，是企業(yè)文化傳播的有效方式。效方式。 9發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題引導(dǎo)全體員工全力

8、以赴引導(dǎo)全體員工全力以赴地去完成組織目標(biāo)地去完成組織目標(biāo)提高工作績效提高工作績效建立績效持續(xù)改善與建立績效持續(xù)改善與自我更新的機(jī)制自我更新的機(jī)制改善上級與員工之間改善上級與員工之間的溝通，有利于建立的溝通，有利于建立良好的組織氛圍良好的組織氛圍組織的回報(bào)組織的回報(bào)為什么要進(jìn)行績效管理？為什么要進(jìn)行績效管理？10為什么要進(jìn)行績效管理？為什么要進(jìn)行績效管理？q 使每個(gè)員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)q 使員工能了解自己工作中存在的問題并及時(shí)予以改進(jìn)q 為績效改進(jìn)管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)q 不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)q 規(guī)范引導(dǎo)員工的行為q 讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理對對員工員工

9、的價(jià)值的價(jià)值11為什么要進(jìn)行績效管理？為什么要進(jìn)行績效管理？q 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)q 明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)q 監(jiān)控績效達(dá)成狀況q 牽引部門工作方向q 是管理者的有效管理工具對對管理者管理者的價(jià)值的價(jià)值12特點(diǎn)：特點(diǎn)：v計(jì)劃：最無助的v輔導(dǎo)：最迷茫的v考核：最痛苦的 v運(yùn)用：最擔(dān)心的對管理者提出了更高的要求對管理者提出了更高的要求1423計(jì)劃計(jì)劃輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核運(yùn)用運(yùn)用13績效管理的兩個(gè)層次績效管理的兩個(gè)層次群體（部門）組織第一層次第一層次第二層次第二層次員工層績效管理員工層績效管理部門層面績效管理部門層面績效管理14概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）

10、績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄15組織、部門績效管理的流程組織、部門績效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPe

11、rformanceReward & Recognize 季度經(jīng)營會(huì)季度經(jīng)營會(huì) 年終經(jīng)營會(huì)年終經(jīng)營會(huì) 薪酬福利調(diào)整薪酬福利調(diào)整 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司制定公司 部門部門KPIKPI績效承績效承諾、工作計(jì)劃、預(yù)算表諾、工作計(jì)劃、預(yù)算表 更新部門職責(zé)更新部門職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾實(shí)施、指導(dǎo)與反饋實(shí)施、指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用16KPIKPI、工作計(jì)劃、預(yù)算制定、工作計(jì)劃、預(yù)算制定“三步法三步法”鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)一月二月三月四月五月六月

12、七月八月九月十月十一月十二月鍵入日期鍵入日期鍵入日期鍵入日期鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)星期二星期三星期四星期五鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)鍵入任務(wù)星期一策策略略5 5策策略略4 4策策略略3 3策策略略2 2策策略略1 1目目標(biāo)標(biāo)3 3目目標(biāo)標(biāo)2 2目目標(biāo)標(biāo)1 11.KPI1.KPI目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)設(shè)立2.2.制定工作計(jì)劃制定工作計(jì)劃（通過策略、活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)（通過策略、活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)KPIKPI）3.3.制定預(yù)算制定預(yù)算（與計(jì)劃匹配）（與計(jì)劃匹配）“三步法三步法”最終形成三張管理表：最終形成三張管理表：KPIKPI績效承諾表、工作計(jì)劃表、預(yù)算表，三者績效承諾表、工作計(jì)劃表、預(yù)算表，三者

13、“擰擰”到到一起。一起。預(yù)算預(yù)算1 1預(yù)算預(yù)算2 2預(yù)算預(yù)算3 3預(yù)算預(yù)算4 4預(yù)算預(yù)算5 517公司公司KPIKPI、計(jì)劃預(yù)、計(jì)劃預(yù)算制定算制定評估結(jié)果運(yùn)用評估結(jié)果運(yùn)用各部門各部門KPIKPI、計(jì)劃、計(jì)劃預(yù)算制定預(yù)算制定KPIKPI、計(jì)劃、預(yù)算批準(zhǔn)、計(jì)劃、預(yù)算批準(zhǔn)實(shí)施實(shí)施/ /輔導(dǎo)調(diào)整輔導(dǎo)調(diào)整/ /考評考評經(jīng)經(jīng)營營管管理理委委員員會(huì)會(huì)愿景SWOT分析人力人力資源資源部部評估結(jié)果運(yùn)用各各一一級級部部門門公司KRA公司戰(zhàn)略年度公司KPI（初稿）年度經(jīng)營計(jì)劃（初稿）分解溝通認(rèn)同年度經(jīng)營預(yù)算（初稿）年度部門KPI（初稿）年度部門工作計(jì)劃（初稿）年度部門預(yù)算（初稿）批準(zhǔn)年度經(jīng)營會(huì)：討論公司、各部門KP

14、I、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算YES年度部門KPI（定稿）年度部門工作計(jì)劃（定稿）年度部門預(yù)算（定稿）年度公司KPI（定稿）年度經(jīng)營計(jì)劃（定稿）年度經(jīng)營預(yù)算（定稿）執(zhí)行下年度經(jīng)營會(huì)：評估上年業(yè)績調(diào)整公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程（包括制定流程（包括KPIKPI、工作計(jì)劃、預(yù)算）、工作計(jì)劃、預(yù)算）實(shí)施監(jiān)控18年度年度KPIKPI、計(jì)劃預(yù)、計(jì)劃預(yù)算分解算分解評估結(jié)果運(yùn)用評估結(jié)果運(yùn)用各部門各部門KPIKPI、計(jì)劃、計(jì)劃預(yù)算制定預(yù)算制定KPIKPI、計(jì)劃、預(yù)算批準(zhǔn)、計(jì)劃、預(yù)算批準(zhǔn)實(shí)施實(shí)施/ /輔導(dǎo)調(diào)整輔導(dǎo)調(diào)整/ /考評考評經(jīng)經(jīng)營營管管理理委委員員會(huì)會(huì)人 力人 力資 源資 源部部評估結(jié)果運(yùn)用各各一一級級部

15、部門門年度部門KPI年度部門工作計(jì)劃年度部門預(yù)算批準(zhǔn)季度經(jīng)營會(huì)：討論各部門KPI、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算YES季度部門KPI季度部門工作計(jì)劃季度部門預(yù)算執(zhí)行下一季度經(jīng)營會(huì)：評估調(diào)整分解修改、完善召集；季度經(jīng)營會(huì)實(shí)施監(jiān)控公司季度計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程（續(xù)）制定流程（續(xù)）19業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程 2、確定權(quán)重3、 確定KPI基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值 4、檢查關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！1、從KPI管理表中選擇 KPI20業(yè)績計(jì)劃擬定步驟一：業(yè)績計(jì)劃擬定步驟一： 選擇、分解選擇、分解KPIKPI到崗位到崗位KPI管理表是各部門選擇KPI的基礎(chǔ)，一般而言，各部門在確

16、定年度和季度的KPI時(shí)只需在KPI管理表中進(jìn)行選擇便可，選擇、分解KPI時(shí)應(yīng)遵循以下原則： 首先應(yīng)從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的指標(biāo)中選取，即直接承擔(dān)直屬上級的KPI考核指標(biāo) 如不能直接承擔(dān)上級KPI考核指標(biāo)，則須將指標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、分解，以此保證直屬上級指標(biāo)實(shí)現(xiàn) 然后選取與本崗位工作密切相關(guān)、且能促進(jìn)部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要指標(biāo)。（重要：體現(xiàn)核心職責(zé)，或者是目前影響目標(biāo)達(dá)成、出問題最多的方面） 最后可選取工作流程（包括配合其他部門、崗位的流程）中關(guān)鍵性指標(biāo)，做不好則嚴(yán)重影響部門績效、做好則對部門績效有所促進(jìn)的指標(biāo) 每次考核的指標(biāo)在38個(gè)之間，管理指標(biāo)不能缺少業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程21業(yè)績計(jì)劃擬

17、定步驟二：業(yè)績計(jì)劃擬定步驟二： 確定各確定各KPIKPI的權(quán)重的權(quán)重確定各KPI權(quán)重的規(guī)則是：u 所有KPI的權(quán)重之和為100%，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)不計(jì)入權(quán)重u 單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%。u 各指標(biāo)權(quán)重之間應(yīng)該有明顯差異，不能平均分配，一般而言： 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)重要性高的指標(biāo)權(quán)重大 關(guān)鍵業(yè)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大 被評估人影響直接或影響顯著的指標(biāo)權(quán)重大業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程22業(yè)績計(jì)劃擬定步驟三：確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值業(yè)績計(jì)劃擬定步驟三：確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值基本目標(biāo) 是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者

18、“跳一跳“可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)?；灸繕?biāo)也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。制定基本目標(biāo)時(shí)應(yīng)參考:公司計(jì)劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)等。原則上基本目標(biāo)的設(shè)定不能低于計(jì)劃和預(yù)算的規(guī)定，同時(shí)不能低于上期或者同期的實(shí)際水平。挑戰(zhàn)目標(biāo) 是上級對下級的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系統(tǒng)變革、重大變革才能達(dá)成的目標(biāo)，一般情況下，在一個(gè)組織內(nèi)部，只有10%20%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和基本目標(biāo)相比有明顯的增長或改善。無論是基本目標(biāo)還是挑戰(zhàn)目標(biāo)，均需要上下級之間充

19、分溝通；業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程23具體設(shè)定目標(biāo)的思路為：KPI考核指標(biāo)目標(biāo)值首先應(yīng)依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)值的分解進(jìn)行設(shè)定，以確保上級及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)值，參考指標(biāo)歷史數(shù)據(jù)，以設(shè)定該指標(biāo)更高的目標(biāo)追求。如無戰(zhàn)略目標(biāo)值或歷史數(shù)據(jù)，則可參考內(nèi)部標(biāo)桿（同職位的優(yōu)秀人員）和外部標(biāo)桿（同行業(yè)同職位的優(yōu)秀人員），以此設(shè)定該指標(biāo)目標(biāo)值。如以上數(shù)據(jù)都沒有，則可參考客戶（包括下道流程）的要求或?qū)ξ磥磉M(jìn)行合理績效預(yù)測，以此進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)定。最后各崗位在參考以上指導(dǎo)思路的基礎(chǔ)上，必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，既不能好高騖遠(yuǎn)，也不能做井底之蛙，設(shè)定合理的目標(biāo)值。業(yè)績計(jì)劃擬定步驟三：確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值

20、業(yè)績計(jì)劃擬定步驟三：確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程24業(yè)績計(jì)劃擬定步驟四：檢查業(yè)績計(jì)劃擬定步驟四：檢查績效承諾制定出來后仔細(xì)檢查：u 由于一個(gè)指標(biāo)可能要幾個(gè)部門共同承擔(dān)，要檢查不同部門指標(biāo)的目標(biāo)值是否一致u 要檢查上級指標(biāo)在下級指標(biāo)中是否得到合理分解業(yè)績計(jì)劃擬定流程業(yè)績計(jì)劃擬定流程25工作計(jì)劃、預(yù)算初稿擬定工作計(jì)劃、預(yù)算初稿擬定績效承諾出來后，各部門再據(jù)此擬定工作計(jì)劃初稿，工作計(jì)劃初稿出來后再擬績效承諾出來后，各部門再據(jù)此擬定工作計(jì)劃初稿，工作計(jì)劃初稿出來后再擬定部門預(yù)算初稿。定部門預(yù)算初稿。業(yè)績計(jì)劃初稿擬定工作計(jì)劃初稿擬定預(yù)算初稿擬定26KPIKPI、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃

21、、團(tuán)隊(duì)協(xié)作權(quán)重分配原則、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作權(quán)重分配原則 項(xiàng)目職位類別KPI(贏的承諾) 關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（執(zhí)行措施承諾）團(tuán)隊(duì)協(xié)作（團(tuán)隊(duì)承諾）銷售類702010市場、生產(chǎn)、研發(fā)類603010其他類504010備注：考核人可以根據(jù)工作需要（比如新建立某項(xiàng)管理體系，或者某項(xiàng)職能開始發(fā)育時(shí)，更多表現(xiàn)在工作任務(wù)方面）申請適當(dāng)調(diào)整權(quán)重分布。二級部門經(jīng)理以下員工： 項(xiàng)目職位類別KPI(贏的承諾) 關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃（執(zhí)行措施承諾）團(tuán)隊(duì)協(xié)作（團(tuán)隊(duì)承諾）一級部門負(fù)責(zé)人、服務(wù)中心主任702010其他人員603010二級部門經(jīng)理以上人員：27績效管理周期為季度、年度，所以一年當(dāng)中需要做四次季度計(jì)劃和一次年度計(jì)劃。績效管理

22、周期為季度、年度，所以一年當(dāng)中需要做四次季度計(jì)劃和一次年度計(jì)劃。1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111設(shè)定年度設(shè)定年度和一季度和一季度績效承諾績效承諾設(shè)定二季度績設(shè)定二季度績效承諾效承諾設(shè)定三季度設(shè)定三季度績效承諾績效承諾設(shè)定四季度績設(shè)定四季度績效承諾效承諾績效承諾制定周期績效承諾制定周期121228績效計(jì)劃是源頭，需到人力資源部備案?？冃в?jì)劃是源頭，需到人力資源部備案。工作計(jì)劃是本部門重點(diǎn)工作，不是全部工作。工作計(jì)劃表中的體現(xiàn)的工作計(jì)劃是本部門重點(diǎn)工作，不是全部工作。工作計(jì)劃表中的體現(xiàn)的KPIKPI僅僅是整個(gè)部門應(yīng)考核是整個(gè)部門應(yīng)考核KPIKPI的主要部分，不

23、是全部。工作計(jì)劃需到人力資源部備的主要部分，不是全部。工作計(jì)劃需到人力資源部備案。案。工作計(jì)劃表中預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)重點(diǎn)工作預(yù)算，常規(guī)費(fèi)用不一定體現(xiàn)，因此，根椐工作計(jì)劃表中預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)重點(diǎn)工作預(yù)算，常規(guī)費(fèi)用不一定體現(xiàn)，因此，根椐部門工作計(jì)劃表，各部門需作預(yù)算表，并到財(cái)務(wù)部門備案。部門工作計(jì)劃表，各部門需作預(yù)算表，并到財(cái)務(wù)部門備案?？冃С兄Z書說明績效承諾書說明29概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）

24、績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄30組織、部門績效管理的流程組織、部門績效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度經(jīng)營會(huì)季度經(jīng)營會(huì) 年終經(jīng)營會(huì)年終經(jīng)營會(huì) 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)

25、發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾實(shí)施、指導(dǎo)與反饋實(shí)施、指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用31既定既定績效目標(biāo)績效目標(biāo)日常工作日常工作上級和下級共同對績效進(jìn)行跟蹤上級和下級共同對績效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)相互提供和接受反饋和指導(dǎo)u績效管理流程的績效管理流程的第二步即績效指導(dǎo)與反饋，第二步即績效指導(dǎo)與反饋，是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效承諾并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績

26、效承諾完成組織、部門績效承諾實(shí)施、指導(dǎo)與反饋組織、部門績效承諾實(shí)施、指導(dǎo)與反饋32人力資源部根椐各部門的季度績效承諾，定期跟進(jìn)各部門工作開展?fàn)顩r，并人力資源部根椐各部門的季度績效承諾，定期跟進(jìn)各部門工作開展?fàn)顩r，并及時(shí)向總裁匯報(bào)。及時(shí)向總裁匯報(bào)。人力資源部定期組織收集數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，做好觀察與記錄。人力資源部定期組織收集數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行審核，做好觀察與記錄。對各部門工作中遇到的問題，人力資源部召集相關(guān)部門開會(huì)并給予及時(shí)解決。對各部門工作中遇到的問題，人力資源部召集相關(guān)部門開會(huì)并給予及時(shí)解決。財(cái)務(wù)部對各部門預(yù)算執(zhí)行情況每月決算，并與相關(guān)部門溝通財(cái)務(wù)部對各部門預(yù)算執(zhí)行情況每月決算，并與相關(guān)部

27、門溝通部門績效指導(dǎo)與反饋可以采取季度經(jīng)營分析會(huì)的形式進(jìn)行。部門績效指導(dǎo)與反饋可以采取季度經(jīng)營分析會(huì)的形式進(jìn)行?？冃С兄Z的實(shí)施、指導(dǎo)與反饋績效承諾的實(shí)施、指導(dǎo)與反饋33績效指導(dǎo)與反饋定期回顧績效指導(dǎo)與反饋定期回顧定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保各部門能達(dá)到或超越既定的績效目標(biāo)，具體步驟如下：定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保各部門能達(dá)到或超越既定的績效目標(biāo)，具體步驟如下：數(shù)據(jù)收集的角色分配啟動(dòng)數(shù)據(jù)收集程序召開月度經(jīng)營會(huì)議，分析績效收集關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)人力資源部于每個(gè)月或季度給有關(guān)部門下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于下個(gè)月初或下個(gè)季度初將數(shù)據(jù)收集、審核完畢，然后由人力資源部匯總并

28、分發(fā)給各部門。人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集、審核并匯總；財(cái)務(wù)部門和各部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的收集、審核、確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，市場、內(nèi)部流程類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由各部門負(fù)責(zé)提供。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)由人力資源部門提供。人力資源部組織召開季度經(jīng)營分析會(huì)對各部門的績效承諾完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對業(yè)績完成情況作出階段性評估結(jié)論。34概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）

29、結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄35組織、部門績效管理的流程組織、部門績效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度經(jīng)營會(huì)季度經(jīng)營會(huì) 年終經(jīng)營會(huì)年終經(jīng)營會(huì) 薪酬福利薪酬福利 職

30、務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用36部門績效評估的周期為年度和季度，所以績效評估分為年度績效評估和季度績效評估，一部門績效評估的周期為年度和季度，所以績效評估分為年度績效評估和季度績效評估，一次年度評估，四次季度評估（第四季度評估可以和年度評估一起進(jìn)行）次年度評估，四次季度評估（第四季度評估可以和年度評估一起進(jìn)行） , ,每季度在每季度在2020日前日前完成。完成?？?/p>

31、效評估周期績效評估周期績效評估進(jìn)行的具體時(shí)間1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111進(jìn)行年度績效評進(jìn)行年度績效評估和第四季度績估和第四季度績效評估效評估進(jìn)行第一季度進(jìn)行第一季度績效評估績效評估進(jìn)行第二季進(jìn)行第二季度績效評估度績效評估進(jìn)行第三季度進(jìn)行第三季度績效評估績效評估121237季度績效評估季度經(jīng)營會(huì)議季度績效評估季度經(jīng)營會(huì)議會(huì)議目的：會(huì)議目的： 一是上季度工作總結(jié)、部門的績效承諾考核評級及預(yù)算考評；二是對各部門下季度的績效承諾、工作計(jì)劃、預(yù)算由總裁及相關(guān)部門進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，確保各部門工作方向正確，并具有可操作性參加人員：參加人員：總裁、副總裁和各一級

32、部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：時(shí)間： X小時(shí)(會(huì)議期間要關(guān)機(jī)，以避免干擾)會(huì)議議程：會(huì)議議程：議題總裁對上季度工作進(jìn)行總結(jié)、并公布公司KPI完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況各部門對本部門的上季度工作進(jìn)行總結(jié)、匯報(bào)本部門KPI完成情況及預(yù)算情況，并接受與會(huì)人員質(zhì)詢總裁對下季公司KPI、工作計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行公布各部門對本部門的下季度部門KPI、工作計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行公布，接受與會(huì)人員質(zhì)詢總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))10.5XY10.5XY1X小時(shí)38季度績效評估（可與季度經(jīng)營會(huì)議合并進(jìn)行）季度績效評估（可與季度經(jīng)營會(huì)議合并進(jìn)行）需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料：材料人力資源部下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求總裁下達(dá)的公司總體

33、季度計(jì)劃(初稿)人力資源部對各部門上季度KPI指標(biāo)收集數(shù)椐算分，并與相應(yīng)部門溝通，確認(rèn)后報(bào)總裁各部門根椐部門的年度計(jì)劃和KPI指標(biāo)、結(jié)合公司的臨時(shí)任務(wù)，上期數(shù)據(jù)制定本部門的季度KPI、計(jì)劃、預(yù)算財(cái)務(wù)部門對各部門預(yù)算進(jìn)行考評后報(bào)總裁期限提前10日提前10日提前7日提取5日提前5日會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則：各部門的呈報(bào)材料一律用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會(huì)人員對各部門計(jì)劃、 KPI考核、預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：人力資源部總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各部門計(jì)劃、KPI、預(yù)算修改要求的要點(diǎn)及完成時(shí)間表責(zé)成：人力資源部門跟進(jìn)KPI和工作計(jì)劃修改，財(cái)務(wù)部門跟進(jìn)

34、預(yù)算的修改，并把修改后的定稿上報(bào)公司批準(zhǔn)后分別在各跟進(jìn)部門備案。39KPIKPI考核流程考核流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！人力資人力資源部下源部下發(fā)評估發(fā)評估通知通知績效考核流程：績效考核流程： 部門負(fù)責(zé)人績效評估流程部門負(fù)責(zé)人績效評估流程各各部門部門收集收集審核審核提供提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)人力人力資源資源部審部審核匯核匯總數(shù)總數(shù)據(jù)據(jù)人力人力資源資源部計(jì)部計(jì)算各算各部門部門績效績效得分得分總裁總裁審核審核評估評估結(jié)果結(jié)果季度經(jīng)季度經(jīng)營會(huì)議營會(huì)議溝通評溝通評估結(jié)果估結(jié)果關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！40績效評估（績效評估（KPIKPI考核）算分規(guī)則考核）算分規(guī)則 沒有達(dá)到基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為沒有達(dá)到基本目標(biāo)，該指標(biāo)得

35、分為1 1達(dá)到或超過基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為達(dá)到或超過基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為2 2達(dá)到或超過挑戰(zhàn)目標(biāo)，該指標(biāo)得分為達(dá)到或超過挑戰(zhàn)目標(biāo)，該指標(biāo)得分為3 341年終績效評估年終績效評估年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個(gè)部分年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個(gè)部分. .計(jì)算公式如下計(jì)算公式如下: :年終績效評估得分年終績效評估得分= =年度年度KPIKPI評估得分評估得分70%+70%+能力評估得分能力評估得分15%+15%+工作態(tài)度評估得分工作態(tài)度評估得分15%15%等級得分標(biāo)準(zhǔn)A-超 出3任職者對職位的必備知識(shí)掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關(guān)知識(shí)也有較深的了解；熟練

36、掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識(shí)與技能。其知識(shí)與技能超出工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求B-勝 任2任職者能全面掌握職位的必備知識(shí)；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識(shí)與技能滿足工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。C-基本滿足1任職者對職位的必備知識(shí)掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識(shí)與技能基本適應(yīng)工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距0任職者對職位的重要必備知識(shí)缺乏；或者在某一個(gè)或幾個(gè)職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識(shí)與技能不能達(dá)到工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。42年終績效評估年終績效評估年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個(gè)部分年終績效評估包括績效評估、

37、能力評估和工作態(tài)度評估三個(gè)部分. .計(jì)算公式如下計(jì)算公式如下: :年終績效評估得分年終績效評估得分=季度季度KPIKPI評估得分評估得分/4x70%+/4x70%+能力評估得分能力評估得分x15%+x15%+工作態(tài)度評估得分工作態(tài)度評估得分x15%x15%得分標(biāo)準(zhǔn)3高度認(rèn)同公司文化,在工作中能體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀和管理原則,并能宣導(dǎo)和影響周圍同事; 在員工中能起到榜樣作用.（需用案例說明）2認(rèn)同公司文化,工作行為符合公司核心價(jià)值觀和管理原則,并能宣導(dǎo)和影響周圍同事.（需用案例說明）1基本認(rèn)同公司文化,工作行為基本符合公司核心價(jià)值觀和管理原則.0不認(rèn)同公司文化,工作行為跟公司核心價(jià)值觀和管理原則有

38、一定的沖突.（需用案例說明）43績效評估結(jié)果分級績效評估結(jié)果分級等等 級級含含 義義分分 數(shù)數(shù)A杰出2.5X3B良好2X2.5C尚可1.5X2D需改進(jìn)X1.544概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目

39、錄錄45績效管理的流程績效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度經(jīng)營會(huì)季度經(jīng)營會(huì) 年終經(jīng)營會(huì)年終經(jīng)營會(huì) 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果

40、運(yùn)用46績效管理結(jié)果運(yùn)用之一：部門內(nèi)員工績效的比例分布績效管理結(jié)果運(yùn)用之一：部門內(nèi)員工績效的比例分布 員工績效部門業(yè)績（KPI部分）A（杰出）B（良好）C（尚可）D（需改進(jìn)）A（杰出）不超過20不超過40自定自定B（良好）不超過10不超過35自定自定C（尚可）不超過35自定自定D（需改進(jìn)）不超過25自定自定備注：二級部門人數(shù)在10人以上， D（需改進(jìn)）的比例為：部門績效為D,則不低于10；部門績效為C,則不低于5。原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工47績效管理結(jié)果運(yùn)用之二：年底紅利（基于年度評估）績效管理結(jié)果運(yùn)用之二：年

41、底紅利（基于年度評估）績效評估等級與年底紅利績效評估等級與年底紅利等級含義年底紅利年底紅利（僅供參考僅供參考）A杰出3B良好2C尚可1D需改進(jìn)048績效管理結(jié)果運(yùn)用之三：正常年度工資調(diào)整績效管理結(jié)果運(yùn)用之三：正常年度工資調(diào)整工資調(diào)整（假設(shè)職位不調(diào)整）工資調(diào)整（假設(shè)職位不調(diào)整）超出區(qū)超出區(qū)勝任區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)A(A(杰出杰出) )漲一等漲一等漲二等漲二等B(B(良好良好) )不動(dòng)漲一等漲一等漲二等C(C(尚可尚可) )不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng)不動(dòng) D(D(需改進(jìn)需改進(jìn)) )降一等降一等降一等降一等49能力評估結(jié)果能力評估結(jié)果主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證

42、足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者淘汰失敗者失敗者淘汰失敗者失敗者警告淘汰能力差能力差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績評估結(jié)果業(yè)績評估結(jié)果A AD DB BC CD DC CB BA A績效管理結(jié)果運(yùn)用之四：職位調(diào)整（基于年度評估）績效管理結(jié)果運(yùn)用之四：職

43、位調(diào)整（基于年度評估）職位調(diào)整參照規(guī)則職位調(diào)整參照規(guī)則各部門負(fù)責(zé)人連續(xù)兩次季度考核結(jié)果為各部門負(fù)責(zé)人連續(xù)兩次季度考核結(jié)果為D D級的降工資一等級的降工資一等50績效管理結(jié)果運(yùn)用之五：組織績效診斷（基于年度或季度評估）績效管理結(jié)果運(yùn)用之五：組織績效診斷（基于年度或季度評估）每次績效評估完成之后，當(dāng)結(jié)果不理想時(shí)，應(yīng)對組織、部門績效進(jìn)行診斷，找到績效不理想原因，采每次績效評估完成之后，當(dāng)結(jié)果不理想時(shí)，應(yīng)對組織、部門績效進(jìn)行診斷，找到績效不理想原因，采取措施予以改進(jìn)。診斷模型如下：取措施予以改進(jìn)。診斷模型如下：目標(biāo)目標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理組織組織層次層次組織目標(biāo)組織戰(zhàn)略方向是否得到明確的說明和有效的溝通？

44、戰(zhàn)略是否反映了組織外部的威脅和機(jī)遇以及組織內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢？給定該項(xiàng)戰(zhàn)略，是否對需要的組織產(chǎn)出及其績效水平進(jìn)行了明確和溝通？組織設(shè)計(jì)是否所有相關(guān)的職能都已經(jīng)到位？是否所有的職能都是必要的？當(dāng)前職能部門間的投入產(chǎn)出流是否合適？正式的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持戰(zhàn)略？是否能夠提高系統(tǒng)的效率？組織管理是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)穆毮苣繕?biāo)？相關(guān)的績效是否得到了衡量？資源是否得以適當(dāng)?shù)姆峙?？職能部門之間的界面是否得到了管理？流程流程層次層次流程目標(biāo)關(guān)鍵流程的目標(biāo)是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？流程設(shè)計(jì)組織是否設(shè)計(jì)了最有效率和效果的流程以實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)流程目標(biāo)？流程管理是否設(shè)定了適當(dāng)?shù)牧鞒套幽繕?biāo)？是否對流程績效進(jìn)行了管理？是否有充足的

45、資源分配到各個(gè)流程中？流程步驟之間的界面是否得到了管理？工作工作/執(zhí)行執(zhí)行人員人員層次層次工作目標(biāo)工作產(chǎn)出和標(biāo)準(zhǔn)是否與流程的需求相聯(lián)系（流程需求又與客戶需求和組織需求相聯(lián)系）？工作設(shè)計(jì)，流程的需求是否反映在適當(dāng)?shù)墓ぷ髦?？工作步驟是否按一定的邏輯進(jìn)行了有序的排列？是否建立了支持性的政策和規(guī)程？工作環(huán)境是否符合人體工學(xué)上的合理性？工作管理執(zhí)行人員是否了解工作目標(biāo)（工作的期望產(chǎn)出和工作所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)）?執(zhí)行人員是否有充足的資源、明確的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理的工作設(shè)計(jì)？執(zhí)行人員是否知道他們是否達(dá)到了工作目標(biāo)？執(zhí)行人員完成工作目標(biāo)后是否得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)？執(zhí)行人員是否具備必要的知識(shí)和技能以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)？

46、如果執(zhí)行人員對上述5個(gè)問題的回答都是肯定的，他們是否具有實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的體力、智力和情緒上的能力？511、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)（年度績效評估B級以上人員）2、認(rèn)可、表揚(yáng)、榮譽(yù)3、培訓(xùn)機(jī)會(huì)4、制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效管理結(jié)果運(yùn)用之六：其他（基于年度或季度評估）績效管理結(jié)果運(yùn)用之六：其他（基于年度或季度評估）52概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效

47、指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄53員工績效管理流程步驟一：制定績效承諾員工績效管理流程步驟一：制定績效承諾績效管理計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵績效管理計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度

48、評估季度評估 年終評估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定個(gè)人目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用54一份合理而有效的員工績效承諾是通過透徹的討論達(dá)成的一份合理而有效的員工績效承諾是通過透徹的討論達(dá)成的n 績效承諾是在部門主管制定的部門季度計(jì)劃指導(dǎo)下，依據(jù)部門要完成績效承諾是在部門主管制定的部門季度計(jì)劃指導(dǎo)下，依據(jù)部門要完成KPIKPI指標(biāo)，制指標(biāo)，制定員工的績效承諾。員工績效承諾是通過上級和

49、下級之間的透徹討論達(dá)成的定員工的績效承諾。員工績效承諾是通過上級和下級之間的透徹討論達(dá)成的u 目的不僅是為了考核，更是為了指明工作以及發(fā)展的方向u 過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”u 結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”部門工作計(jì)劃本單位上期業(yè)績數(shù)據(jù)部門的職責(zé)、使命上下級透徹，上下級透徹，詳細(xì)討論！詳細(xì)討論！績效承諾書終稿被評估人制訂績效承諾書初稿部門KPI管理表上上級審核上上級審核55概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營

50、會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄56員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度評估季度

51、評估 年終評估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用57既定既定績效目標(biāo)績效目標(biāo)日常工作日常工作上級和下級共同對績效進(jìn)行跟蹤上級和下級共同對績效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)相互提供和接受反饋和指導(dǎo)u績效管理流程的績效管理流程的第二步即績效指導(dǎo)與反饋，第二步即績效指導(dǎo)與反饋，是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況，是指上級與下級一起跟蹤績效完成情

52、況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效承諾并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效承諾完成員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋58員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋u績效指導(dǎo)與反饋的目的在于將績效評估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)績效指導(dǎo)與反饋的目的在于將績效評估結(jié)果與能力的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人行為表現(xiàn)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人行為表現(xiàn)u經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績效承諾中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成

53、績效承諾中的關(guān)鍵績效指標(biāo)經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作員工日常工作59員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)詢問具體情況詢問具體情況商議期望達(dá)到的結(jié)果商議期望達(dá)到的結(jié)果討論可采用的方法討論可采用的方法設(shè)立一個(gè)跟蹤時(shí)間并設(shè)立一個(gè)跟蹤時(shí)間并表達(dá)對員工獲得結(jié)果的信心表達(dá)對員工獲得結(jié)果的信心用一種積極的用一種積極的方式來開始指方式來開始指導(dǎo)導(dǎo)利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。的情況。在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。是什么。當(dāng)有幾種方法時(shí)，開誠布公地討論每

54、種方法的利弊，盡量多地當(dāng)有幾種方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他終關(guān)注他/ /她這方面的改進(jìn)情況。她這方面的改進(jìn)情況?？冃е笇?dǎo)與反饋I.經(jīng)常性指導(dǎo)60員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋員工績效管理流程步驟二：績效指導(dǎo)與反饋u 定期回顧的意義在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，從而達(dá)到不斷提高組織績效的目的。定期回顧的意義在于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，

55、吸取教訓(xùn)，從而達(dá)到不斷提高組織績效的目的?？冃е笇?dǎo)與反饋II.定期回顧61概念和基本理念概念和基本理念組織、部門績效管理組織、部門績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估經(jīng)營會(huì)（三）績效評估經(jīng)營會(huì) （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用三三 員工績效管理員工績效管理 （一）績效承諾（一）績效承諾 （二）績效指導(dǎo)與反饋（二）績效指導(dǎo)與反饋 （三）績效評估（三）績效評估 （四）結(jié)果運(yùn)用（四）結(jié)果運(yùn)用四四 績效管理過程中各類人員的角色績效管理過程中各類人員的角色目目 錄錄62員工績效管理流程步驟三：績效評估員工績效管理流程步驟三：績效評估1423Faci

56、litate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度評估季度評估 年終評估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)制定部門、個(gè)人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效承諾績效承諾指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用631 12 23 34 45 56 67 78 89

57、91010111112121 1進(jìn)行年度和第四季度進(jìn)行年度和第四季度績效評估績效評估進(jìn)行第一季度績效評估進(jìn)行第一季度績效評估進(jìn)行第二季度績效評估進(jìn)行第二季度績效評估進(jìn)行第三季度績效評估進(jìn)行第三季度績效評估績效管理流程步驟三：績效評估績效管理流程步驟三：績效評估績效評估進(jìn)行的具體時(shí)間:每月15日前銷售人員月度評估：十二次銷售人員月度評估：十二次64績效管理流程步驟三：績效評估績效管理流程步驟三：績效評估員工績效評估的具體流程：人力資源部下發(fā)評估通知各部門收集、審核、提供數(shù)據(jù) 直接上級 評分 上上級審 核評估結(jié) 果 主管與被評 估 人進(jìn)行 績效面談 季度績效 回顧會(huì)議 雙方確認(rèn)績 效評估結(jié)果65季

58、度績效評估結(jié)果強(qiáng)制分級季度績效評估結(jié)果強(qiáng)制分級: :按分?jǐn)?shù)排序確定等級按分?jǐn)?shù)排序確定等級, ,等級比例如下表等級比例如下表: :績效管理流程步驟三：績效評估績效管理流程步驟三：績效評估 員工績效部門績效A（杰出）B（良好）C（尚可）D（需改進(jìn)）A（杰出）不超過20不超過40自定自定B（良好）不超過10不超過35自定自定C（尚可）不超過35自定自定D（需改進(jìn)）不超過25自定自定備注：人數(shù)按照四舍五入取整，如果部門的人數(shù)偏少（5人以下），比例由部門的上上級根據(jù)部門績效確定。66績效管理流程步驟三：績效評估績效管理流程步驟三：績效評估員工年度績效評估結(jié)果參見部門年度績效評估規(guī)定員工年度績效評估結(jié)果參

59、見部門年度績效評估規(guī)定67員工績效管理流程步驟三：績效評估員工績效管理流程步驟三：績效評估注注: :績效評估結(jié)果出來后必須進(jìn)行績效面談，充分溝通，雙方簽字確認(rèn)?？冃гu估結(jié)果出來后必須進(jìn)行績效面談，充分溝通，雙方簽字確認(rèn)。 績效評估結(jié)果出來后，評估人必須將結(jié)果與績效評估結(jié)果出來后，評估人必須將結(jié)果與被評估人進(jìn)行績效面談，充分溝通，被評估人進(jìn)行績效面談，充分溝通，肯定成績，指出不足，確定下一步肯定成績，指出不足，確定下一步發(fā)展方向，這是非常關(guān)鍵的一步，發(fā)展方向，這是非常關(guān)鍵的一步，一定不能省略！一定不能省略！68員工績效管理流程步驟三：績效評估員工績效管理流程步驟三：績效評估績效面談的目的、時(shí)機(jī)q

60、績效面談的目的績效面談的目的 u使員工也參與到績效評價(jià)中，提高了員工對績效管理制度的滿意度使員工也參與到績效評價(jià)中，提高了員工對績效管理制度的滿意度u使員工清楚管理者對自己工作績效的看法，明白有哪些方面需要改進(jìn)使員工清楚管理者對自己工作績效的看法，明白有哪些方面需要改進(jìn)u績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式 q績效面談的時(shí)機(jī)績效面談的時(shí)機(jī)u績效評估后一周之內(nèi)績效評估后一周之內(nèi)u員工心里還惦記著考核結(jié)果反饋的時(shí)候員工心里還惦記著考核結(jié)果反饋的時(shí)候u69績效面談/溝通要做什么q反饋績效評估的結(jié)果反饋績效評估的結(jié)果q績效目標(biāo)完成情況（成功或失?。┛偨Y(jié)績效目標(biāo)完成情況（成功或失敗）總結(jié) q指出成績指出成績q找出存在的