關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI) 如何理解關(guān)鍵績效指標(biāo) 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義和規(guī)則 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成與設(shè)計(jì)思路 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序 運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核中應(yīng)注意的問題 關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn) 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 關(guān)鍵績效指標(biāo)基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系。 1、關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。它是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。 3、通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未

2、來發(fā)展等方面的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的特點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的特點(diǎn) 1、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。 3、KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映。 4、KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系 1、KPI與企業(yè)績效管理的關(guān)系，就是企業(yè)的績效管理要立足于關(guān)鍵績效 指標(biāo)，KPI為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是客觀的，不受事后的人為因素影響。通過這些基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，績效管理可以達(dá)成兩個(gè)目的：一是績效的改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。 2、利用KPI體系進(jìn)行

3、績效管理，應(yīng)考慮崗位的任職者是否控制該指標(biāo)的結(jié)果，不能控制則該指標(biāo)不能作為任職者業(yè)績衡量指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。 3、KPI體系最終細(xì)化到基層部門及崗位，相同性質(zhì)的不同崗位可以使用相同的KPI指標(biāo)或衡量指標(biāo)，相同崗位的不同任職者可根據(jù)能力和素質(zhì)水平不同制定不同水平的目標(biāo) 二、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義和規(guī)則二、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的意義和規(guī)則（一）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義： 首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基

4、礎(chǔ)； 第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面； 第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。（二）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的規(guī)則1、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2、強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，對于使用KPI體系的 人來說，應(yīng)該有意義，并且可以對其進(jìn)行測量與控制。3、在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。4、主線明確，重點(diǎn)突出，簡潔實(shí)用。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成和設(shè)計(jì)思路三、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)成和設(shè)計(jì)思路

5、 KPI指標(biāo)體系的思考指標(biāo)體系的思考1、企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞、績效（業(yè)績 和效率）如何衡量？ 找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即指標(biāo)。其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”，找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是怎么來的？企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)日常主要需要做什么? 做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI企業(yè)哪些工作做得不好？ 怎樣做好？ 做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPIKPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想指標(biāo)體系的構(gòu)建思想公司級KPI具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)部門級KPI通常需要KPI專家的指導(dǎo)，由KPI專家充分了解公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作情況后，和

6、公司高級管理人員一起利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等，找出公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司經(jīng)營過程的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的KPI，從而建立公司級的KPI。在專家的指導(dǎo)下，各部門主管對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，分解出各部門的KPI。部門的主管和管理人員一起將部門級的KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解出更細(xì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及崗位的績效衡量指標(biāo)。建立初步的KPI體系后，經(jīng)過試運(yùn)行，然后收集各方面的人員的意見，對所建立的KPI體系進(jìn)行補(bǔ)充、修改，使其不斷完善，最終確立穩(wěn)定可行的KPI。四、四、KPI體系的設(shè)計(jì)程序體系的設(shè)計(jì)程序1、確定工作產(chǎn)出2、建立考核指標(biāo)3、設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4、審核KPI指標(biāo)修正修正修正反饋明確組織目標(biāo)，

7、自上而下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出 繪制客戶關(guān)系圖 為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重針對不同工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型 利用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo) 為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn) 確定由誰來進(jìn)行考核 明確如何對各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性 提供反饋及修正信息KPI體系4.1 工作產(chǎn)出的確定工作產(chǎn)出的確定4.1.1 確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則1、增值產(chǎn)出原則。工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。2、客戶導(dǎo)向原則。凡是被考核者的工作產(chǎn)出輸出的對象，否認(rèn)是組織外部還是內(nèi)部都構(gòu)成客戶，定

8、義工作需要要從客戶的需求出發(fā)。3、結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定則考慮過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。4、設(shè)定權(quán)重的原則。各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不僅僅是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。4.2 考核指標(biāo)的建立考核指標(biāo)的建立4.2.1 KPI的類型的類型4.2.2 KPI的建立原則（的建立原則（SMART）4.3 針對不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)定針對不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)4.3.1 指標(biāo)與

9、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或考核。指標(biāo)解決的是我們需要考核“什么”的問題。 標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被考核者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。 對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。超出標(biāo)準(zhǔn)上限，說明被考核者有卓越績效表現(xiàn)；低于下限，說明被考核者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。 對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被考核者做到什么程度？”績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例4.3.2 對績效表現(xiàn)的追蹤對績效表現(xiàn)的追蹤績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表4.

10、4 審核關(guān)鍵績效指標(biāo)審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 審核的目的主要是為了確診這些KPI是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效，以及是否適合于考核操作，從而為適時(shí)調(diào)整工作產(chǎn)出、績效考核指標(biāo)和具體指標(biāo)提供所需信息。 審核KPI主要可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： （1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？ （2）KPI是否是可以證明和觀察的？ （3）多個(gè)考核者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？ （4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？ （5）是否從客戶的角度來界定KPI？ （6）跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作？ （7）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？五、運(yùn)用五、運(yùn)用KPI考核中應(yīng)注意的問題考核中應(yīng)

11、注意的問題（一）物質(zhì)層面應(yīng)注意的問題（一）物質(zhì)層面應(yīng)注意的問題1、KPI的來源是什么？ KPI的分解的來源是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃2、KPI的基礎(chǔ)是什么？ KPI設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是員工的職位說明書。 在實(shí)施KPI分解的時(shí)候，必須要先確定員工的職位及職位說明書， 把員工的工作職責(zé)界定清楚，并以此為基礎(chǔ)對KPI進(jìn)行分解。（二）標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問題（二）標(biāo)準(zhǔn)層面應(yīng)注意的問題1、指標(biāo)的量化問題 量化不是目的，可驗(yàn)證才是目的。而要做到可驗(yàn)證應(yīng)注意： 1、細(xì)化。對于不能量化的工作，可以按質(zhì)量、時(shí)間和成本這三個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。 2、流程化。對于既不容易量化，內(nèi)容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)。3、行為化轉(zhuǎn)化

12、。即將對員工的考核變成對其行為的考核。（三）操作層面應(yīng)注意的問題（三）操作層面應(yīng)注意的問題 制定完KPI后，注意后續(xù)工作的完成：績效考核與溝通、績效考核與反饋、績 效診斷與提高 六、關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)六、關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū) 對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題 對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題 對可行性原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題 對相關(guān)則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題 對可跟蹤原則理解偏差帶來的考核周期過短問題1.對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題 具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

13、但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。2.對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題 靈魂性原則?？啥攘吭瓌t是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的， 驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。 量化的指標(biāo)便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外3.對可行性原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題 可行性原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，

14、要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo) 為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常選擇均值作為指標(biāo) 指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。4.對相關(guān)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題相 關(guān)性原則指的是績效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。利益驅(qū)動(dòng)，降低成本，舍棄一些要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5.對可跟蹤原則理解偏差帶來的考核周期過短問題可跟蹤原則是指注重完成績效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期?？己酥芷谡J(rèn)識偏頗，考核周期過短，會浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力七、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)七、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2提出了客戶價(jià)值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。 3有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了