zb德隆戰(zhàn)略管理流程和制度

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度戰(zhàn)略管理部定位與職能戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)戰(zhàn)略管理部管理制度二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程研究管理指導(dǎo)流程集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程SBU偏差分析指導(dǎo)流程SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力管理指導(dǎo)流程SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程SBU非收購(gòu)重大投資管理流程SBU咨詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件相關(guān)文本活單格式附件、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1 集團(tuán)戰(zhàn)略

2、管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力管理1.2.4 SBU并購(gòu)整合監(jiān)督SBU咨詢?cè)\斷服務(wù)戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分2.1.1戰(zhàn)略管理部設(shè)8個(gè)崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢?cè)\斷師，并購(gòu)整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)左圖：2.2崗位職責(zé)：見(jiàn)3.1戰(zhàn)略管理部會(huì)議制度3.1.1戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議制度戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議包括：臨時(shí)會(huì)議、周例會(huì)、月度工作例會(huì)和年度總結(jié)會(huì)議3.1.1.2內(nèi)部會(huì)議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁

3、或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會(huì)議須作會(huì)議記錄，會(huì)后整理成會(huì)議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請(qǐng)總經(jīng)理召開(kāi)某項(xiàng)專題緊急會(huì)議3.1.2戰(zhàn)略管理部的對(duì)外會(huì)議制度戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議落實(shí)，由執(zhí)委會(huì)組織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽(tīng)取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和論證。3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會(huì)召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，如在德隆總部召開(kāi)，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接待和食宿安排。3.1.2.3 戰(zhàn)略管理部組織，報(bào)請(qǐng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)，每年召開(kāi)一次有SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和對(duì)口部門參加的SBU年度經(jīng)營(yíng)

4、分析例會(huì)，如在德隆總部召開(kāi)，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接待和食宿安排。戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度3.2.1戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立:戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBU的行業(yè)、項(xiàng)目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報(bào)、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫(kù)管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫(kù)是一種自動(dòng)可查閱可生成報(bào)表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來(lái)源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞：戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫(kù)，信息管理員同時(shí)為資料保管人員，

5、應(yīng)建立文件資料庫(kù)和電子索引，以便資料快速查取，同時(shí)建立借閱登記制度戰(zhàn)略管理部員工的各類請(qǐng)示、報(bào)告等書面匯報(bào)材料，必須首先報(bào)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報(bào)執(zhí)委會(huì)、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以股東意見(jiàn)書名義交流。3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗(yàn)共享：3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄工作和項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購(gòu)、整合、核心競(jìng)爭(zhēng)力培育等工作在一個(gè)周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級(jí)供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.

6、2.3.3 特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)后可作為彳訂流程的依據(jù)。3.3.2 3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度3.3.1戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費(fèi)用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報(bào)銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報(bào)總經(jīng)理（特殊情況報(bào)副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由財(cái)務(wù)部預(yù)審，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報(bào)銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機(jī)會(huì)1.2研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè)的研究和即將

7、轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行業(yè)研究1.3研究管理指導(dǎo)流程1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究程序課題提出/來(lái)源：執(zhí)委會(huì)指派，SBU提出，部門自己提出計(jì)劃與審批：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書，計(jì)劃不牽涉外委研究的直接報(bào)部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)組織實(shí)施：對(duì)簡(jiǎn)單行業(yè)/項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大行業(yè)/項(xiàng)目的研究，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU淇它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究；作為項(xiàng)目經(jīng)理的研究員

8、的主要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評(píng)估和提交報(bào)告報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡(jiǎn)單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報(bào)告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會(huì)/SBU/相關(guān)部門：由項(xiàng)目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，必要時(shí)向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告。根據(jù)評(píng)估決策情況，一般有四個(gè)輸出方向：1)研究已充分證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值.經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值.但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會(huì)秘

9、書處繼續(xù)研研究證明項(xiàng)目不具備投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門存檔服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序課題提出/來(lái)源：同1.3.1.1計(jì)劃與審批：對(duì)已完成機(jī)會(huì)判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對(duì)已由投委會(huì)完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略評(píng)估研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審批組織實(shí)施：同1.3.1.3;對(duì)已由投委會(huì)秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會(huì)秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評(píng)估研究，必要時(shí)作適當(dāng)?shù)莫?dú)立調(diào)查報(bào)告與結(jié)果輸出：對(duì)已完成機(jī)會(huì)判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，并向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告。戰(zhàn)略

10、投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評(píng)估決策情況，有三個(gè)輸出方向：研究已充分證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，與SB回接(1) 研究證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究研究證明項(xiàng)目不具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門備案對(duì)已由投委會(huì)秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評(píng)估結(jié)果編制評(píng)估報(bào)告報(bào)部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，并向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告。結(jié)果輸出：(2) 若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對(duì)接若執(zhí)委會(huì)做出否定決策，研究中止，評(píng)估報(bào)告存檔月艮務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企化研究程序課題提出/來(lái)源：同1.3.1.1計(jì)劃與審批

11、：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書部門總經(jīng)理批準(zhǔn)組織實(shí)施：對(duì)簡(jiǎn)單項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評(píng)估結(jié)果編制評(píng)估報(bào)告報(bào)部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，并向總裁辦公會(huì)議做演不'報(bào)告。結(jié)果輸出：(1) 若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對(duì)接若執(zhí)委會(huì)做出否定決策，研究中止，評(píng)估報(bào)告存檔服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏

12、觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究課題提出/來(lái)源：由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)指派，部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU計(jì)劃與審批：由研究員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)組織實(shí)施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究，主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，按研究計(jì)劃書由投資部組織落實(shí)非SBU研究報(bào)告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，必要時(shí)向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告；由投資部落實(shí)非SBU承擔(dān)的行業(yè)研究，由

13、投資部編制報(bào)告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評(píng)審，通過(guò)后提交執(zhí)委會(huì)。研究結(jié)果的輸出：支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會(huì).作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序課題提出/來(lái)源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審批組織實(shí)施：由對(duì)口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實(shí)施研究報(bào)告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會(huì)同SBU相關(guān)部門編制報(bào)告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會(huì)。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報(bào)告提供SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6.4 研究報(bào)

14、告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程課題提出/來(lái)源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員提出計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員編制研究計(jì)劃書報(bào)部門總經(jīng)理審批1.3.6.3組織實(shí)施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同咨詢?cè)\斷師，必要時(shí)邀請(qǐng)外部咨詢專家參加，組成項(xiàng)目小組實(shí)施研究；SBU能力分析由對(duì)口戰(zhàn)略控制員會(huì)同咨詢?cè)\斷師指導(dǎo)SBU實(shí)施報(bào)告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報(bào)告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會(huì)：戰(zhàn)略控制員會(huì)同SBU戰(zhàn)略部編制報(bào)告

15、，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會(huì)。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組、作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考研究報(bào)告提供SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4型種類型研究的內(nèi)容和報(bào)告格式：見(jiàn)骨戰(zhàn)略部集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書戰(zhàn)略部2.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過(guò)科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實(shí)施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團(tuán)未來(lái)三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為和方向的基本依據(jù)。2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部

16、和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報(bào)交執(zhí)委會(huì)。執(zhí)委會(huì)據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)略管理部依照?qǐng)?zhí)委會(huì)下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會(huì)組織，在總裁辦公會(huì)（例會(huì)）或?qū)ｎ}會(huì)議上，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會(huì)應(yīng)通知相關(guān)的SBU非SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過(guò)討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見(jiàn)，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時(shí)發(fā)至

17、各SBU（股東意見(jiàn)書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU文件同時(shí)送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。2.5每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的«SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部在12月20日前編制出正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年度集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。集團(tuán)執(zhí)委會(huì)在12月30日前報(bào)集團(tuán)董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計(jì)劃。2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。:SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見(jiàn)集團(tuán)規(guī)劃:流程圖SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編

18、制程序3.1.1戰(zhàn)略管理部通過(guò)戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對(duì)口部門一起落實(shí)服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作;每年6月初向SBU提出制訂或滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見(jiàn)書。3.1.2 SBU由董事長(zhǎng)牽頭，負(fù)責(zé)編制SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3在編制過(guò)程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過(guò)程，必要時(shí)以聯(lián)席會(huì)議形式,協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題。3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見(jiàn)2.4、2.5SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的«SB

19、U戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須是經(jīng)SBU董事會(huì)正式審議批準(zhǔn)的文件。SBUS事會(huì)審議意見(jiàn)與股東意見(jiàn)書意見(jiàn)不一致時(shí)，集團(tuán)執(zhí)委會(huì)應(yīng)及時(shí)召集專門會(huì)議與SBU董事會(huì)協(xié)商解決分歧。3.3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對(duì)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估評(píng)估的依據(jù)主要有：(1) 上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃(2) SBU所在行業(yè)研究報(bào)告(3) SBU內(nèi)部分析報(bào)告上年戰(zhàn)略規(guī)劃(4) SBU偏差分析報(bào)告(5) SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)報(bào)告(6) SBU年度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告(7) SBU并購(gòu)評(píng)估報(bào)告(8) 整合效果評(píng)估報(bào)告3.3.3 評(píng)估的內(nèi)容包括：(1) 戰(zhàn)略目標(biāo)偏差(2) 主

20、要戰(zhàn)略的適宜性檢討(包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略，并購(gòu)整合戰(zhàn)略，國(guó)際化/國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)(3) SBU競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估報(bào)告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會(huì)作為對(duì)SBU評(píng)價(jià)及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU乍為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見(jiàn)4.SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各«SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)，非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由投資管理部負(fù)責(zé)。4

21、.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成SBU度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。«SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過(guò)后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的SBU度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用股東意見(jiàn)書的方式提供給SBU董事會(huì)，由SBU董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃格式：見(jiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時(shí)間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的股東意見(jiàn)書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時(shí)）8月日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案

22、戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部SBU非SBU8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、財(cái)務(wù)部9月10日-11月30日研究、論證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU«戰(zhàn)略規(guī)劃草案，開(kāi)始編制SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總裁辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、SBU非SBU12月15日刖上報(bào)修訂過(guò)的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部上報(bào)修訂過(guò)的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，更核SB*度經(jīng)營(yíng)計(jì)

23、劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日刖編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部SBU相關(guān)非SBU12月31日刖董事局審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)宮計(jì)劃的股東啟、見(jiàn)書執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部SBU經(jīng)營(yíng)偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標(biāo)體系的確立程序戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃共同確立SBU偏差分析指標(biāo)體系中的每一項(xiàng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)，SBU偏差分析指標(biāo)體系的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同）

24、，SBU偏差分析指標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的關(guān)鍵因素。偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會(huì)或?qū)ｍ?xiàng)會(huì)議中完成確定或年度審定。5.1.2.1 5.1.2偏差分析指標(biāo)的收集程序戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營(yíng)例會(huì)，收集各項(xiàng)指標(biāo)的信息，要求各SB響季度至少召開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項(xiàng)指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU戰(zhàn)略管理部對(duì)口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報(bào)戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論。每年6月和12月，SBU應(yīng)對(duì)其半年和年度經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報(bào)告。5.1.3偏差分析和糾正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略

25、管理部負(fù)責(zé)SB®營(yíng)偏差的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出«SBU季度偏差分析報(bào)告、SBU半年、年度偏差分析報(bào)告，上報(bào)執(zhí)委會(huì)。5.1.3.2每季度經(jīng)營(yíng)結(jié)果相對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如出現(xiàn)利潤(rùn)10咐內(nèi)（待成熟后，利潤(rùn)指標(biāo)改為綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見(jiàn)以股東意見(jiàn)書的方式提供給SBU董事會(huì)；如出現(xiàn)10%-20%勺偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財(cái)務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的股東意見(jiàn)書；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報(bào)執(zhí)委會(huì)組織研究解決方案。5.1.3.3 SBU董事會(huì)組織經(jīng)營(yíng)班子討論偏差糾正的股東意見(jiàn)書，落實(shí)偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此落實(shí)偏差

26、糾正具體措施的會(huì)議紀(jì)要及擬訂的偏差解決方案報(bào)戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對(duì)此偏差解決方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以不定期的偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告形式報(bào)執(zhí)委會(huì)審閱。5.1.3.4對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)專題報(bào)告并解決偏差，建議SBU董事會(huì)作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2.1.1 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序5.2.1以下情況時(shí)可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實(shí)施方案SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，對(duì)原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部

27、。5.2.1.2 SBU在規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場(chǎng)等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報(bào)告交戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競(jìng)爭(zhēng)力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時(shí)，提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。5.2.1.4投資管理部、投委會(huì)在相關(guān)研究過(guò)程中可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU商，形成意見(jiàn)后報(bào)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時(shí)決定實(shí)施部門，并將意見(jiàn)以股東意見(jiàn)書的形式提交給SBU董事會(huì)。5.2.3 SBU董事會(huì)批準(zhǔn)

28、戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。戰(zhàn)略規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育計(jì)劃|_措施6.1核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中為客創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特組織能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè),及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBUt心競(jìng)爭(zhēng)力培育計(jì)劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過(guò)程中。SBU在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和實(shí)施過(guò)程中，必須明確加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對(duì)SBUK心能力鑒定評(píng)估，與SBU同編制S

29、BU核心競(jìng)爭(zhēng)力鑒定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會(huì)認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上確定。對(duì)已具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略管理部與SBM同商討提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)，并形成固定的SB%心競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)格式由SBLK季度填報(bào)，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測(cè)依據(jù)。6.4對(duì)不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測(cè)SBU不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的新增投資或出。6.5在SBU的并購(gòu)和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競(jìng)爭(zhēng)力分析是必備要件。7. SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程7.1并購(gòu)管理指導(dǎo)流程7.1.1有關(guān)SBU并購(gòu)案的提出和推薦程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購(gòu)規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購(gòu)目標(biāo)和

30、方案，沒(méi)有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購(gòu)對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。并購(gòu)是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU非SBU的并購(gòu)規(guī)劃提出集團(tuán)并購(gòu)規(guī)劃，明確并購(gòu)的方向、原則和目標(biāo)。7.1.1.3集團(tuán)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位均可提出并購(gòu)議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU并購(gòu)議案的正式受理部門。有關(guān)SBU的并購(gòu)議案亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購(gòu)應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購(gòu)議案。戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部審議并購(gòu)議案，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)提交正式并購(gòu)議案。正式并購(gòu)議案必須包括以下要件：(1) 提出并購(gòu)的理由和相應(yīng)的論據(jù)(2) 并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)狀

31、和近3年的歷史資料(3) 并購(gòu)后SBU三年經(jīng)營(yíng)效果預(yù)測(cè)模擬影響和控制并購(gòu)目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購(gòu)目標(biāo)的利益關(guān)系(4) 實(shí)施并購(gòu)的方法和程序(5) 推薦的實(shí)施并購(gòu)的項(xiàng)目組成員7.1.2.1 并購(gòu)后整合的建議對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的論證程序?qū)Σ①?gòu)目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見(jiàn)服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和1.3.2.3并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具目標(biāo)企業(yè)評(píng)估報(bào)告和并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)，提交執(zhí)委會(huì)討論通過(guò)后送投資管理部編制并購(gòu)方案和實(shí)施并購(gòu)。7.1.3并購(gòu)案的批準(zhǔn)程序7.1.3.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購(gòu)在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在

32、規(guī)劃中沒(méi)有明確目標(biāo)的SBU的并購(gòu)，包括：(1)對(duì)外參股設(shè)立新公司(包括二板)；(1) 獨(dú)資成立；(2) 收購(gòu)。按投資額，在：(1) 500萬(wàn)元以內(nèi)的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部審批；(2) 500-1000萬(wàn)元的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證，報(bào)主管執(zhí)行總裁審批；(3) 1000萬(wàn)元以上的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證后、向執(zhí)委會(huì)(或董事局)提交正式并購(gòu)議案，執(zhí)委會(huì)(或董事局)在收到正式并購(gòu)議案后15日內(nèi)審批。7.1.3.3 戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購(gòu)議案審批結(jié)果以股東意見(jiàn)書方式通知SBU執(zhí)委會(huì)(或董事局)批準(zhǔn)并購(gòu)時(shí)應(yīng)明確實(shí)施的牽頭和參加部門。經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)的SBU的并購(gòu)議案須經(jīng)SBU董事會(huì)審議批

33、準(zhǔn)方可實(shí)施。7.1.4并購(gòu)實(shí)施管理程序SBU是其相關(guān)并購(gòu)案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會(huì)認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購(gòu)任務(wù)通知書在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購(gòu)目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購(gòu)實(shí)施前由戰(zhàn)略管理部確定并購(gòu)項(xiàng)目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購(gòu)項(xiàng)目組（并購(gòu)項(xiàng)目組必須有法律顧問(wèn)參加），并決定談判組長(zhǎng)，同時(shí)，戰(zhàn)略管理部開(kāi)始監(jiān)控實(shí)施過(guò)程，組織研究重組過(guò)程和整合方案。并購(gòu)實(shí)施結(jié)束后，并購(gòu)項(xiàng)目組向SBU董事會(huì)和戰(zhàn)略管理部提交并購(gòu)工作總結(jié)報(bào)告，之后項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。7.1.5并購(gòu)效果的評(píng)估程序7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)并購(gòu)效果進(jìn)行評(píng)估，撰寫并購(gòu)效果評(píng)估報(bào)

34、告，報(bào)執(zhí)委會(huì)并送SBU7.1.5.2評(píng)估的主要內(nèi)容是對(duì)項(xiàng)目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評(píng)價(jià)、對(duì)并購(gòu)方案合理性的評(píng)價(jià)。7.2.1.1 7.2整合管理指導(dǎo)流程7.2.1整合方案制訂和實(shí)施程序SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購(gòu)的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購(gòu)結(jié)束時(shí)制定詳細(xì)的整合方案，戰(zhàn)略管理部咨詢?cè)\斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計(jì)幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問(wèn)審核出具意見(jiàn)。以下情況下SBU應(yīng)明確投資部牽頭組織實(shí)施的并購(gòu)案Vbu委托投資部/sbU|I獨(dú)立實(shí)施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的I的并購(gòu)案)I卜SBU_!整合J案-f戰(zhàn)略部咨詢?cè)\斷師1法律顧問(wèn)1向戰(zhàn)略管理部提交整合方案并由戰(zhàn)略管理部組織審

35、議：(1) 執(zhí)委會(huì)明確由投資管理部牽頭組織實(shí)施的并購(gòu)案。SBU委托投資管理部組織實(shí)施或SBU獨(dú)立實(shí)施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交整合方案的。7.2.1.2 整合方案依據(jù)以下歷史資料制定：(1) 并購(gòu)提案中的整合建議；(2) 在并購(gòu)過(guò)程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容：(1) 業(yè)務(wù)重組方案(2) 激勵(lì)方案(3) 組織和人事方案7.2.1.3 整合后的財(cái)務(wù)模擬戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見(jiàn)，以股東意見(jiàn)書送至SBUSBU應(yīng)將經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。整合過(guò)程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBU整合過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU

36、董事會(huì)批準(zhǔn)的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進(jìn)展表。整合過(guò)程出現(xiàn)的偏差較小時(shí)，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時(shí)，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會(huì)報(bào)告，執(zhí)委會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)研究，并將建議用股整合效果評(píng)k戰(zhàn)略部估報(bào)告提出對(duì)SBUf關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議東意見(jiàn)書通知SBU董事會(huì)，及時(shí)糾正偏差，對(duì)重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)報(bào)告。7.2.2.3當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)整合方案提出的目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略管理部會(huì)同SBUA定整合過(guò)程結(jié)束,進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。7.2.3整合效果評(píng)估程序7.2.3.1整合效果評(píng)估主要依據(jù)是整合方案，評(píng)估主要包括：預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度

37、、員工的滿意程度。7.2.3.2 整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評(píng)估報(bào)告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對(duì)整合效果作二次評(píng)估。戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評(píng)估報(bào)告和重大整合偏差總結(jié)報(bào)告向人力資源部SBU非收購(gòu)重大投資管理流程8.1重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBUSBU項(xiàng)目投資計(jì)劃書LJ執(zhí)彳了總裁項(xiàng)目投資計(jì)劃書!1執(zhí)委會(huì)1項(xiàng)目投資計(jì)劃書董事局L,>1000萬(wàn)<=1000萬(wàn)4戰(zhàn)略部論證戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部1人力資源部外部機(jī)構(gòu)SBU需論證1F項(xiàng)目執(zhí)委會(huì)<評(píng)估報(bào)告年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)的新的投資項(xiàng)目。此類投資項(xiàng)目1000萬(wàn)及以內(nèi)的，項(xiàng)目投資計(jì)劃書由

38、主管執(zhí)行總裁審批；1000萬(wàn)以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委會(huì)或報(bào)董事局審批。法律顧問(wèn)的法律意見(jiàn)書是審批必備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見(jiàn)書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評(píng)估投資方案的可行性，形成SB山E收購(gòu)重大投資評(píng)估報(bào)告并提交執(zhí)委會(huì)決策。決策意見(jiàn)由戰(zhàn)略管理部用股東意見(jiàn)書發(fā)至SBU由SBU董事會(huì)批準(zhǔn)，項(xiàng)目投資計(jì)劃書獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過(guò)程。8.3項(xiàng)目結(jié)束后,SBU上報(bào)項(xiàng)目投資總結(jié)報(bào)告，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)投資效果作出評(píng)估SBU咨詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.1對(duì)SBUS行咨詢

39、診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題SBU咨詢?cè)\斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容SBU咨詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程管理問(wèn)題診斷流程當(dāng)SBU理層面臨管理問(wèn)題，需要借助外部力量支持時(shí)，可以通過(guò)對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)；7.2.1.1 SBU理問(wèn)題診斷申請(qǐng)需詳細(xì)注明問(wèn)題產(chǎn)生的背景、問(wèn)題本身的描述、問(wèn)題對(duì)組織造成的影響及其診斷期限的要求等；戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)后，根據(jù)問(wèn)題所涉及的范圍及估計(jì)的工作量，安排咨詢?cè)\斷師三日內(nèi)提出SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃，通過(guò)戰(zhàn)略控制員遞交SBU認(rèn)；SBU確認(rèn)SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢?cè)\斷,并協(xié)調(diào)做好診

40、斷準(zhǔn)備，咨詢?cè)\斷師按經(jīng)確認(rèn)的SBUf理問(wèn)題診斷計(jì)劃實(shí)施診斷；完成診斷后，向SBU提交SBU管理問(wèn)題診斷報(bào)告。管理改善咨詢流程SBU管理改善案例SBU通過(guò)對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU理改善咨詢申請(qǐng)；戰(zhàn)略管理部安排咨詢?cè)\斷師根據(jù)SBU管理改善咨詢申請(qǐng)的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計(jì)劃，遞交SBUt認(rèn)；咨詢?cè)\斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開(kāi)展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議；SBU管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的SBU管理改善方案，咨詢?cè)\斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；階段完畢，咨詢?cè)\斷師會(huì)同SBU相關(guān)部門編制SBU管理改善階段工作報(bào)告提交SBU和戰(zhàn)

41、略管理部，必要時(shí)將管理改善過(guò)程編寫為管理改善案例，充實(shí)內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。戰(zhàn)略規(guī)劃o;增資擴(kuò)股方案!增資擴(kuò)股方案年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃oSBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程SBU增資擴(kuò)股管理程序SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中必須提供SBU曾資擴(kuò)股方案。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃和SBU增資擴(kuò)股方案。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到SBUtt曾資擴(kuò)股方案后，立即向執(zhí)委會(huì)匯報(bào)，由執(zhí)委會(huì)組織有關(guān)人員對(duì)方案進(jìn)行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用股東意見(jiàn)書反饋給SBU董事會(huì)。10.1.3 SBU董事會(huì)批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會(huì)要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報(bào)進(jìn)展，協(xié)調(diào)

42、集團(tuán)有關(guān)部門支持SBU申報(bào)工作，并向執(zhí)委會(huì)匯報(bào)。A10.2SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序1不一致SBU配股增發(fā)申費(fèi)材料11!SBU|通報(bào)征求意見(jiàn)戰(zhàn)略部10.2.1 SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來(lái)等都屬于關(guān)聯(lián)交易。SBU在SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實(shí)施；沒(méi)有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。對(duì)SBU提交的有關(guān)關(guān)聯(lián)交易報(bào)告，均應(yīng)在5日內(nèi)以股東意見(jiàn)書的形式反饋給SBUSi事會(huì)。10.2.2 SBU董事會(huì)收到股東意見(jiàn)書后，討論并做出決定，如果與集團(tuán)意見(jiàn)一致，即可執(zhí)行，如果與集團(tuán)意見(jiàn)不一致，SBUg事會(huì)將意見(jiàn)以書面形式報(bào)交集團(tuán)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)

43、委會(huì)主持由SBU主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會(huì)，討論并形成最終決定。SBU信息公告管理程序10.3.1SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開(kāi)董事會(huì)/股東會(huì)之前，SBU必須通過(guò)戰(zhàn)略管理部向集團(tuán)執(zhí)委會(huì)通報(bào)公告或會(huì)議的主要內(nèi)容并征求意見(jiàn)，集團(tuán)必須在2日內(nèi)作出回復(fù)。牽涉SBU配股、增發(fā)新股的申報(bào)材料需先報(bào)戰(zhàn)略管理部評(píng)審。10.3.2執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)討論審議公告和會(huì)議的內(nèi)容，如無(wú)異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給SBU如有意見(jiàn)，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)將審議意見(jiàn)用股東意見(jiàn)書提交給SBU董事會(huì)。三、相關(guān)文本格式附件1.相關(guān)文本清單序號(hào)乂本相美求懿相關(guān)部1行業(yè)研究計(jì)劃書"2-機(jī)會(huì)判

44、斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告3戰(zhàn)略投炭進(jìn)入1亍業(yè)研究/評(píng)估扳吉4目標(biāo)企業(yè)研究報(bào)告5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)戈U的行業(yè)研究報(bào)告6集團(tuán)/SBU能力分析報(bào)告/集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估報(bào)告10SBU度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃11SBU®差分析指標(biāo)體系TSBUW差分析報(bào)告13SBU®是解決萬(wàn)案14SBU1差糾止專項(xiàng)報(bào)告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議T6-SBUIfe心克爭(zhēng)力察定/分析表17SBU心競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系18并構(gòu)建議/議案19升購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)書20并購(gòu)任務(wù)通知書21并購(gòu)效果評(píng)價(jià)報(bào)告22整合方案23SBUB合進(jìn)展表24整合效果評(píng)估報(bào)告25重大整合失誤總結(jié)報(bào)告26對(duì)SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議27

45、SBUO收購(gòu)重大投資評(píng)估報(bào)告28SBUO收購(gòu)重大投資總結(jié)報(bào)告29SB靖理問(wèn)題診斷申請(qǐng)30SB靖理問(wèn)題診斷計(jì)劃31SB膺理問(wèn)題診斷報(bào)告32SB靖理改善咨詢申請(qǐng)33SB靖理改善咨詢計(jì)劃34SB靖理改善方案35SB靖理改善階段/最終工作報(bào)告36SBUi曾資擴(kuò)股方案37SBUi曾資擴(kuò)股工作計(jì)劃38SBUS：大關(guān)聯(lián)交易報(bào)告39股東意見(jiàn)書2.格式附件2.1行業(yè)研究計(jì)劃書研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、課題的來(lái)源二、研究背景及基本判斷三、研究?jī)?nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式K、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制七、研究報(bào)告的評(píng)審八、研究報(bào)告的提交研究員:時(shí)間：研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：(1)行業(yè)經(jīng)

46、濟(jì)指標(biāo)銷售總額平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)率(2)行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值(3)行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度(4)行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)(5)行業(yè)投資機(jī)會(huì)所處生命周期階段進(jìn)入、撤出障礙主要機(jī)會(huì)、威脅(6)競(jìng)爭(zhēng)層面、競(jìng)爭(zhēng)因素和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度(7)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(8)推薦的切入層向機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告(續(xù))研究項(xiàng)目具體內(nèi)容(9)切入層價(jià)值結(jié)構(gòu)總營(yíng)業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價(jià)格走勢(shì)產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)(10)切入層經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)里指標(biāo)人力/勞動(dòng)力資源狀況營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購(gòu)買

47、/消費(fèi)特征(11)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)名單目標(biāo)企業(yè)概況(12)行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡(jiǎn)介四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期:2.3戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評(píng)估報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：(1)同機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)研究?jī)?nèi)容(2)行業(yè)五種力量分析新進(jìn)入者威脅供應(yīng)商講價(jià)能力客戶講價(jià)能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度(3)競(jìng)爭(zhēng)群體分析(4)競(jìng)爭(zhēng)者分析未來(lái)目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動(dòng)能力(5)行業(yè)的長(zhǎng)期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢(shì)對(duì)行業(yè)未來(lái)盈利性的影響預(yù)測(cè)行業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)曲線模擬行業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)曲線模擬行業(yè)未來(lái)利潤(rùn)曲線的跨行業(yè)比較/投資的機(jī)會(huì)成本分析報(bào)告人：報(bào)告日期:戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報(bào)告(續(xù))(6)行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測(cè)可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型(7)行業(yè)戰(zhàn)略投資的進(jìn)入戰(zhàn)略建議進(jìn)入戰(zhàn)略及其推進(jìn)步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期:研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：(1)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計(jì)算的價(jià)值(2)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)