企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素

1、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素摘要：近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)正步入轉(zhuǎn)型階段。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)的分析和比較，對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義進(jìn)行了界定，按照三種劃分依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類(lèi)型進(jìn)行介紹，以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力模型為基礎(chǔ)，論述了五個(gè)影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的因素，并陳述了三種分析戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具，最后試論自上而下”和自下而上”的實(shí)施路徑。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型類(lèi)型影響因素實(shí)施路徑1引言20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，以及信息技術(shù)革命的到來(lái)，世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨著重新的調(diào)整與升級(jí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的改變。因此，明確企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程的驅(qū)動(dòng)因素，探究企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的演變路徑，對(duì)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型有

2、重要意義。然而，目前有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究多來(lái)自成熟經(jīng)濟(jì)，由于制度環(huán)境、技術(shù)水平等不同，我國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)、路徑以及驅(qū)動(dòng)因素等與成熟經(jīng)濟(jì)企業(yè)存在顯著差異，直接使用成熟理論，其適應(yīng)性和解釋力都備受質(zhì)疑.止匕外，現(xiàn)有研究多聚焦于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)容，缺乏對(duì)轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素、動(dòng)態(tài)演化的探究，對(duì)深入理解轉(zhuǎn)型的路徑，為后續(xù)企業(yè)建立借鑒范式形成了嚴(yán)重制約。基于此，本文主要通過(guò)分析和比較國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，歸納總結(jié)了以下內(nèi)容：。1戰(zhàn)略展現(xiàn)的界定；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類(lèi)型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素；的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析工具；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑。2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型界定對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究開(kāi)始于二十世紀(jì)七十年代。上世紀(jì)60年代，由于世界經(jīng)濟(jì)的不確定性因素逐漸增多，眾多

3、企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都面臨著外部環(huán)境不斷的變化，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了困擾，因此，學(xué)界開(kāi)始了對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題的不斷深入研究，并取得了豐厚的成果。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最先由美國(guó)管理學(xué)家提出。Vemon(1966)認(rèn)為，產(chǎn)品在市場(chǎng)上和人的生命一樣，是具有一定的周期性的，產(chǎn)品要經(jīng)歷形成、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)周期。Levy&Merry(1986)認(rèn)為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，從而對(duì)組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等做出重大調(diào)整，以保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。Porter（1996）認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)實(shí)際上就是選擇和轉(zhuǎn)型。企業(yè)處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，由于企業(yè)本身和外部環(huán)境是不斷變化，為了充分利用企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)和企業(yè)所處的

4、外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)，避免企業(yè)自身的劣勢(shì)和外部環(huán)境中的不利因素，企業(yè)就必須適時(shí)進(jìn)行變革，以此來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立于不敗之地，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行了相關(guān)的定義，雖然各不相同，但都在一定程度上解釋了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。芮明杰（2005）指出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是通過(guò)改變企業(yè)要素及要素問(wèn)的關(guān)系，從而產(chǎn)生一種適應(yīng)外部環(huán)境變化的管理新結(jié)構(gòu)。周發(fā)明（2006）認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)在不同階段的成長(zhǎng)，而企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)隨自身資源及環(huán)境變化而不斷對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程。逢健和朱欣民（2014）認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵可以從兩方面進(jìn)行界定，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另外一種狀態(tài)，如

5、從專(zhuān)業(yè)化到多元化，二是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)換到另外一種狀態(tài)，如從橫向一體化到縱向一體化。綜上所述，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型界定為企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化，謀求未來(lái)生存與發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合自身的資源和能力，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容或戰(zhàn)略形式進(jìn)行調(diào)整適應(yīng)的過(guò)程。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)不斷與動(dòng)態(tài)環(huán)境對(duì)進(jìn)行話的過(guò)程，在這一過(guò)程中企業(yè)為謀求持續(xù)發(fā)展會(huì)不斷對(duì)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容進(jìn)行重大調(diào)整，從而改變?cè)瓉?lái)的資源投向，形成新的經(jīng)營(yíng)模式。3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型類(lèi)型根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)所處的狀態(tài)來(lái)劃分，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可分為優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型”與劣勢(shì)轉(zhuǎn)型”。所謂優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)于經(jīng)營(yíng)高峰狀態(tài)時(shí)，提前預(yù)見(jiàn)和把握未來(lái)的機(jī)會(huì)及威脅，進(jìn)行主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再攀事業(yè)

6、高峰?，F(xiàn)在微處理器領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)袖INTEL公司當(dāng)年就曾經(jīng)在高歌猛進(jìn)時(shí)將對(duì)其貢獻(xiàn)最大的存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)實(shí)給了日本的NEC公司，而專(zhuān)注于CPU（微電腦中央處理器）的開(kāi)發(fā)和研制，成為CPU行業(yè)的第一，成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所謂劣勢(shì)轉(zhuǎn)型，則是指企業(yè)于經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，為使企業(yè)煥發(fā)生機(jī)，而重新培育企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)，開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工程。劣勢(shì)轉(zhuǎn)型較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型要復(fù)雜的多，困難會(huì)更大，任務(wù)會(huì)更艱巨。如果根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改變程度分類(lèi)的話，轉(zhuǎn)型主要有兩種形式:一種是順勢(shì)轉(zhuǎn)型，一種是產(chǎn)業(yè)跳躍式轉(zhuǎn)型。企業(yè)通過(guò)向相同或相關(guān)行業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈延伸和轉(zhuǎn)移，如企業(yè)通過(guò)聯(lián)合和兼并、開(kāi)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)實(shí)施轉(zhuǎn)型行為就是順勢(shì)轉(zhuǎn)型

7、的典型形式。例如，聯(lián)想從PC制造企業(yè)向系統(tǒng)服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。與聯(lián)想公司形成鮮明對(duì)比的是，上海永生股份公司完全退出制筆行業(yè)轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)。這是從一個(gè)行業(yè)中脫離，轉(zhuǎn)到另一個(gè)全新的行業(yè)的典型例證。這種跳躍性轉(zhuǎn)型會(huì)造成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施復(fù)雜性的加劇，因?yàn)樗枰髽I(yè)的使命發(fā)生根本變化，并要重新集聚所需資源，重新形成管理技能和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)。如果按轉(zhuǎn)型操作的實(shí)施節(jié)奏劃分，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以為全面重建式和重點(diǎn)突破式兩種。所謂全面重建式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，力求一步到位。而重點(diǎn)突破式轉(zhuǎn)型是指企業(yè)先從某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)開(kāi)始入手進(jìn)行改造，進(jìn)而逐漸帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果按照企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)來(lái)

8、劃分，其主要包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：（1）公司層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即公司在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)范圍與組織邊界的變革與調(diào)整。例如，一體化戰(zhàn)略的實(shí)施、產(chǎn)品或地域范圍的擴(kuò)展與縮減、公司多元化程度的調(diào)整等；（2）經(jīng)營(yíng)（競(jìng)爭(zhēng)）層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段的變革與調(diào)整。（3）職能層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。即研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等企業(yè)職能部門(mén)戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變。例如，吉利公司于2007年所實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，將技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)的戰(zhàn)略進(jìn)行的改變，其中，技術(shù)體系由獨(dú)立自主、大膽創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變成自主創(chuàng)新、廣泛合作、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合”，采購(gòu)體系由茶地化、低價(jià)格”轉(zhuǎn)變成國(guó)際化、高品質(zhì)、高技術(shù)”，生產(chǎn)手段與品質(zhì)提升方面由可制造性

9、”轉(zhuǎn)變成自動(dòng)化、高品質(zhì)、追求卓越性能”、營(yíng)銷(xiāo)方面由傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)變成技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)”。4戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型影響因素關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素，Ginsberg（1988跟出的平衡型戰(zhàn)略變化模型，很好地反映了戰(zhàn)略變化的動(dòng)力來(lái)源平衡型戰(zhàn)略變化模型強(qiáng)調(diào)變化壓力和變化阻力的相互平衡決定了企業(yè)的戰(zhàn)略變化過(guò)程。在此模型的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力模型，他認(rèn)為內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致新的內(nèi)外部環(huán)境因素的出現(xiàn)，這些新因素的出現(xiàn)使企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略變化的壓力和阻力，這些壓力和阻力的相互作用會(huì)形成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力4.1 企業(yè)外部環(huán)境Andrews(1971)認(rèn)為戰(zhàn)略管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境與企業(yè)能力的匹配因此，外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要外部

10、動(dòng)因。Reger等(1992)指出,企業(yè)戰(zhàn)略變革受到多種因素的影響(如:經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、技術(shù)因素、社會(huì)文化因素等)，當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，企業(yè)一般會(huì)選擇漸進(jìn)式的戰(zhàn)略變革，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)巨變，則采用徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這說(shuō)明戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方式取決于外部環(huán)境4.2 企業(yè)生命周期美國(guó)學(xué)者Adizes(1979)認(rèn)為企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷出生、成長(zhǎng)、成熟、復(fù)興與衰退五個(gè)階段。在生命周期的不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及與之相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、管控方式和運(yùn)營(yíng)模式都會(huì)發(fā)生改變。與此相類(lèi)似，Greiner(1972)以組織的年齡與規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，將組織的成長(zhǎng)劃分為五個(gè)階段，并提出不同階段的適配戰(zhàn)略。這些學(xué)者的研究充分說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

11、與生命周期有著必然的聯(lián)系。4.3 企業(yè)資源與能力Teece(1997認(rèn)為企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，他指出，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)整合內(nèi)外部資源以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力，決定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向可能因此而發(fā)生變化，所以必須先對(duì)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行分析。由此可見(jiàn)，企業(yè)的資源和能力不僅決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍，而且還影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與路徑。4.4 企業(yè)績(jī)效Richard和Sydney(1982才旨出企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策受到企業(yè)過(guò)去績(jī)效好壞的影響，當(dāng)績(jī)效比過(guò)去相對(duì)較好時(shí)，企業(yè)一般不會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；當(dāng)績(jī)效比過(guò)去相對(duì)較差時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可能性較大。Oster于同年(

12、1982)對(duì)Richard和Sydney提出的觀點(diǎn)進(jìn)行了實(shí)證研究對(duì)此進(jìn)行了實(shí)證分析與此相類(lèi)似,Fombnm和Ginsberg(1990)的實(shí)證研究結(jié)果說(shuō)明了企業(yè)戰(zhàn)略的變化與過(guò)去的績(jī)效存在著線性關(guān)系。Zajac(1989)從績(jī)效與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的反面關(guān)系出發(fā)，論證了企業(yè)績(jī)效差是因?yàn)閼?zhàn)略不適應(yīng)環(huán)境的變化，從而做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策與企業(yè)績(jī)效的好壞關(guān)系密切，可以說(shuō)，企業(yè)績(jī)效是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素之一4.5 企業(yè)高層管理人員由RonaldCoase(1988)的科斯定理可引中：在企業(yè)外部，市場(chǎng)機(jī)制起協(xié)調(diào)作用；在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)高層管理人員起協(xié)調(diào)作用。所以，企業(yè)高管層對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起著主導(dǎo)作用

13、。另外，Gersick(1991池指出，企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化只產(chǎn)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，而不會(huì)直接導(dǎo)致徹底性的變革。Wiersema和Bantel等學(xué)者(1992)指出高層管理人員的更替會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的更替會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的經(jīng)營(yíng)理念，從而直接或者間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。5戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的分析工具企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)常會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。如外部的經(jīng)濟(jì)狀況的變化、技術(shù)的突飛猛進(jìn)、及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的突然增多；又如內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況的惡化、生產(chǎn)設(shè)備和能力的落后等因素，都會(huì)直接影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效，從而影響著企業(yè)的戰(zhàn)略形成。在進(jìn)行戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，要對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析，分析的目的是通過(guò)一定的

14、手段和方法從復(fù)雜的信息與線索中，清理出重點(diǎn)影響企業(yè)戰(zhàn)略形成的因素，以便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定，在這一過(guò)程中，就要使用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的分析工具。5.1五力模型五力模型是由邁克爾波特提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來(lái)分析企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵，替代品的威脅，買(mǎi)方議價(jià)能力，賣(mài)方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。5.2SWOT模型SWOT分析是美國(guó)哈佛大學(xué)教授安德魯斯20世紀(jì)70年代提出的戰(zhàn)略分析框架，也稱(chēng)為道斯矩陣，它是企業(yè)戰(zhàn)

15、略管理理論中的一個(gè)重要分析工具。這里S指組織的優(yōu)勢(shì)(Strength),W指組織的劣勢(shì)(Weakness)。指環(huán)境向組織提供的機(jī)會(huì)(Opportunity),T指環(huán)境對(duì)組織造成的威脅(Threat)。SWOT分析是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略要素綜合分析方法。5.3PEST分析PEST分析的內(nèi)容包括政治(Political)、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會(huì)文化(Socio-cultural)、科技(Technological)。跟前兩種方法相比，PEST分析更側(cè)重于從宏觀層面去分析各個(gè)方面對(duì)企業(yè)的影響，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。政治環(huán)境的分析側(cè)重于對(duì)一個(gè)國(guó)家大政方針，特別是政治制度

16、，法律環(huán)境問(wèn)題的分析，以通過(guò)政策導(dǎo)向等問(wèn)題來(lái)分析重大的政策方針對(duì)于企業(yè)的影響和作用。經(jīng)濟(jì)環(huán)境一般是對(duì)企業(yè)所在國(guó)家或城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了解和研究。社會(huì)環(huán)境分析著重對(duì)企業(yè)所處的國(guó)家的一般社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r。技術(shù)環(huán)境分析主要是對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r及變化趨勢(shì)進(jìn)行分析。6戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇首先，在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中存在兩種路徑：一是自上而下的引導(dǎo)與控制型路徑；二是自下而上的擴(kuò)散與推進(jìn)型路徑；前者的主要推動(dòng)者為高層管理者，而后者的主要推動(dòng)者為部門(mén)管理者、職能層管理者及企業(yè)員工。6.1 自上而下的實(shí)施路徑根據(jù)Gioia&CMttipeddi(1991)的觀點(diǎn)，CEO所扮演的角色就是

17、確定戰(zhàn)略方向與計(jì)劃，并引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的行為”，尋此邏輯，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，打破現(xiàn)有戰(zhàn)略類(lèi)型、實(shí)施新的戰(zhàn)略計(jì)劃同樣是高層管理者的職責(zé)，因此，自上而下的推動(dòng)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要路徑之一。一般而言，公司層面的管理者是自上而下實(shí)施路徑的主要推動(dòng)者(Dutton&Duncan,2010),那么，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容上看，由自上而下”的路徑所引導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型形式更加傾向于公司層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即改變公司的經(jīng)營(yíng)范圍與邊界；從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程來(lái)看，自上而下”的實(shí)施路徑更加傾于由價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變所引導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即價(jià)值觀和管理者利益改變后，新的價(jià)值觀導(dǎo)入組織內(nèi)部，或?qū)⑿碌睦﹃P(guān)系反映組織各方利益主體。6.2

18、 自下而上的實(shí)施路徑盡管憑借著管理者所擁有的決策權(quán)，自上而下”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑可以較為容易在組織內(nèi)推動(dòng)，然而，在有些時(shí)候，自上而下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常會(huì)失效，因?yàn)楦邔庸芾碚吒觾A向穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，從而抑制了公司的變革能力。此時(shí)，借助員工的力量可以更好地突破戰(zhàn)略剛性，如Johnson,Scholes&Wittington(2008)以及Buss&Kuyvenhofen(2011)揭示了中層管理者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中重要地位與趨勢(shì)。Markocz(2001)也指出，關(guān)于戰(zhàn)略共識(shí)不一定發(fā)生在高層管理團(tuán)隊(duì)，而有可能存在于其他那些傾向于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的利益主體。如果戰(zhàn)略共識(shí)在這些利益團(tuán)體中成功形成，那么，戰(zhàn)略將從該點(diǎn)(而不是高層管理團(tuán)隊(duì))向組織其他位置擴(kuò)散因此，戰(zhàn)略的變化”通常會(huì)由高管團(tuán)隊(duì)以外的利益主體所觸發(fā)(Burgelman,1991)。相應(yīng)地，自下而上”模式，即中層管理者或員工作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施的主要推動(dòng)者或參與者也