人力資源體系的建立

1、人力資源體系的建立段冬：各位下午好，我從事人力資源工作到今年15個(gè)年頭，時(shí)間長(zhǎng)一些，經(jīng)驗(yàn)不一定有多少，在這十五年里面更多跟同行交流、學(xué)習(xí)所獲得的一些感悟。今天下午首先感謝在座的各位能堅(jiān)持到第二天，能夠抽出時(shí)間參加這個(gè)會(huì)議，也感謝中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)給我們各位同行提供這樣一個(gè)交流的機(jī)會(huì)。在幾年之前2002年11月份加入新浪，在加入新浪之前管理委員會(huì)給我第一個(gè)任務(wù)就是評(píng)估績(jī)效管理，剛才跟認(rèn)識(shí)的同行交流，大家說(shuō)績(jī)效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)困難的話題，我深有感悟，因?yàn)樵谌昵伴_始起動(dòng)新浪績(jī)效管理的時(shí)候，我了解到在這之前新浪曾經(jīng)請(qǐng)很大的國(guó)際咨詢公司做過(guò)績(jī)效管理的設(shè)計(jì)，并推動(dòng)半年時(shí)間，最終半年以后停止了。我來(lái)以后做了一

2、個(gè)調(diào)查，給所有的主管問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，我們是否需要績(jī)效管理，結(jié)果50%人說(shuō)，我們不需要績(jī)效管理，我問(wèn)為什么？他們說(shuō)市場(chǎng)變化太快了，當(dāng)目標(biāo)制定完了以后，可能市場(chǎng)就變了，我贊同。另外50%人說(shuō)我們需要績(jī)效管理，因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有目標(biāo)就像老鷹捉小雞一樣，所以我們需要績(jī)效管理?？?jī)效管理跟績(jī)效考核是一回事，其實(shí)我感受是績(jī)效管理和績(jī)效考核是完全不同的兩回事，因?yàn)榭?jī)效管理包含員工個(gè)人的發(fā)展，要關(guān)注員工個(gè)人能力的發(fā)展和規(guī)劃，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中非常重要的一部分。今天下午講的集中在績(jī)效考核這部分，我會(huì)跟大家分享我的體會(huì)，績(jī)效考核的流程，第一個(gè)是基本的原則和理念，流程體系的綜述，第二績(jī)效考核體系的建立，第三激勵(lì)機(jī)制的設(shè)定原

3、則，激勵(lì)是非常重要的因素?？?jī)效管理在人力資源管理的體系里面處于什么樣的角色和地位呢？在人力資源管理體系里面，明確實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵崗位是人力資源部門需要參與的。前兩天參加一個(gè)討論，問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在到年末了，每個(gè)公司要開年度的會(huì)議，制定明年的計(jì)劃，明年的預(yù)算和明年的目標(biāo)，人力資源的同事和同行有多少參加了這樣的會(huì)議。對(duì)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)了解多少，所以首先績(jī)效管理和人力資源管理首先要了解第二年我們核心競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方。企業(yè)需要什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，要達(dá)成這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才，需要怎樣的能力。另外我們需要提升競(jìng)爭(zhēng)力，我們是從內(nèi)部培養(yǎng)人才還是從外部招聘人才。前兩天看到一個(gè)報(bào)告，200

4、5年和2003年相比，2005年92%企業(yè)面臨嚴(yán)重人才短缺，2003年數(shù)字是82%,很多企業(yè)采用什么辦法，一個(gè)是校園招聘，一個(gè)推動(dòng)薪酬和績(jī)效管理。第三部分是人員的發(fā)展，人才的發(fā)展，培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要核心人才，績(jī)效管理是通過(guò)評(píng)估績(jī)效，同時(shí)評(píng)估員工的能力達(dá)成公司的績(jī)效，最后還需要一個(gè)獎(jiǎng)懲機(jī)制，這圖是人力資源體系的框架圖。針對(duì)績(jī)效考核體系來(lái)講，目標(biāo)和原則是什么？第一個(gè)就是推動(dòng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)方針執(zhí)行對(duì)每位員工日常工作起到導(dǎo)向和激勵(lì)作用。讓中高層管理者清晰了解公司價(jià)值最關(guān)鍵的指標(biāo)，并了解這種差距。我們需要的資源和能力，需要在第二年做什么樣的提升才能達(dá)到我們的目標(biāo)。還要兼顧短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)。目標(biāo)明確化

5、是非常重要的一個(gè)原則，要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)要有挑戰(zhàn)性要適應(yīng)變化。以往目標(biāo)都是每年制定一次，作為新浪是每一個(gè)季度修訂一次目標(biāo)，每年要確定一下第二年的目標(biāo)。以往很多企業(yè)說(shuō)每年度考核一次行不行？現(xiàn)在看來(lái)越來(lái)越不好，如果每個(gè)年度總體看過(guò)去四個(gè)季度哪一部分績(jī)效達(dá)成情況來(lái)看時(shí)間越長(zhǎng)了，有人說(shuō)月度好不好，其實(shí)每月做績(jī)效考核也不好，因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不是靠月度達(dá)成的，每月度可以對(duì)工作做一次回顧，但每月度做績(jī)效考核不合適，我覺(jué)得每季度做一次是比較合適的周期。另外業(yè)績(jī)要透明化，通過(guò)上下級(jí)的溝通達(dá)到目標(biāo)考核方法事先透明。再一個(gè)在考核過(guò)程中保證公平、全方位、系統(tǒng)的評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。管理系統(tǒng)化，用績(jī)效管

6、理代替人管人的方法。有人說(shuō)現(xiàn)在公司只有幾十個(gè)人是不是需要績(jī)效管理？需不需要績(jī)效管理體系？如果幾十個(gè)人不一定要做怎樣的績(jī)效管理，公司規(guī)模沒(méi)有到那個(gè)程度體現(xiàn)價(jià)值不是很大，如果公司規(guī)模很大了，上千人，以往方式是不行了。同時(shí)績(jī)效考核要針對(duì)結(jié)果，但是要包括過(guò)程，對(duì)過(guò)程要進(jìn)行評(píng)估，比如有了滲透率，以及ARPU值。過(guò)去一個(gè)部門一個(gè)季度在市場(chǎng)增長(zhǎng)20%,但是市場(chǎng)占有率下降8%,所以為什么要綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)，就是要綜合平衡企業(yè)和這個(gè)部門。結(jié)果落實(shí)要考核跟績(jī)效合同承諾起來(lái)。因?yàn)橛辛顺兄Z才能真正去執(zhí)行，整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程包括需要員工參與，參與以后才能理解，理解以后才能認(rèn)同，認(rèn)同了以后才能執(zhí)行，執(zhí)行了以后才能有結(jié)果，所以

7、這是必不可少的過(guò)程。下面是績(jī)效考核體系的建立，這圖看起來(lái)負(fù)責(zé)復(fù)雜，績(jī)效考核體系的流程圖，最上面是考核的周期，以季度、年、或月度的評(píng)估為周期，它包括四個(gè)步驟，第一個(gè)是制定修改關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，第二部分設(shè)定目標(biāo)、簽訂績(jī)效任務(wù)書，或簽訂績(jī)效合同。第三通過(guò)績(jī)效評(píng)審會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)。我們制定目標(biāo)了產(chǎn)生行動(dòng)了，我們是否要進(jìn)行績(jī)效的評(píng)審。第四產(chǎn)生績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。在這里面需要從上到下，如果沒(méi)有管理層的參與和推動(dòng)，績(jī)效管理很難在公司內(nèi)部達(dá)到好的效果，就我們公司來(lái)講，公司的管委會(huì)包括總裁都是身體力行，他們自己要寫自己關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在成果里面寫了一個(gè)新浪人七件事：七件事就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，我們只是說(shuō)得形象化一些，從CE

8、O、總裁，所有的高層管理人員必須有自己的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)跟下屬也確定績(jī)效指標(biāo)，層層分解。有公司確定績(jī)效指標(biāo)以后，往往只要求員工不要求自己，員工寫了績(jī)效目標(biāo)績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃，但是上級(jí)不看，這個(gè)是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)榭?jī)效考核很多公司流于形式就在于管理者沒(méi)有身體力行以身作則。從流程來(lái)看首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，由人力資源部來(lái)推動(dòng)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，我們?cè)?jīng)在2003年4月份拿一個(gè)職能部門一個(gè)事業(yè)部做實(shí)驗(yàn)，以前推動(dòng)半年就失敗了，我們拿400人做實(shí)驗(yàn)，做這實(shí)驗(yàn)有什么好處，以往的績(jī)效獎(jiǎng)金占季度工資總額15%-20%,平均每月只有5%,激勵(lì)的成分非常小，公司拿出一部分獎(jiǎng)勵(lì)基金給績(jī)效管理做得好的部門，先做績(jī)

9、效管理就有這獎(jiǎng)金，不做就沒(méi)有，雖然不多但還是起一定激勵(lì)作用。當(dāng)時(shí)討論要不要績(jī)效管理的時(shí)候，有一些管理人員說(shuō)不要做績(jī)效管理，更反對(duì)強(qiáng)制分布。當(dāng)時(shí)推動(dòng)績(jī)效管理的時(shí)候，一定要做強(qiáng)制分布，一定要排序，誰(shuí)做得最好，誰(shuí)做得最不好，因?yàn)檫@是來(lái)自杰克維爾奇的一句話，評(píng)估團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。如果沒(méi)有排序、做得好的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他人是不公平的，當(dāng)時(shí)高層管理人說(shuō)大家都很努力，把誰(shuí)淘汰了都不好，我就反問(wèn)一句話，大家都很努力，但是部門的業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，責(zé)任是誰(shuí)的，那就是主管的責(zé)任。這位高級(jí)管理人員最后沒(méi)有先試行，過(guò)了半年以后主動(dòng)找我能不能做，我問(wèn)為什么？他說(shuō)先做先好，因?yàn)榭吹揭呀?jīng)做了績(jī)效管理的評(píng)估，員工認(rèn)同度更大了，同時(shí)業(yè)績(jī)更好

10、了，員工獲得了獎(jiǎng)勵(lì)留住了人才。人力資源部花了半年時(shí)間來(lái)確定各個(gè)業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么？能夠給公司層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)帶來(lái)推動(dòng)作用，而不是平時(shí)講的工作任務(wù)，同樣在剛開始到公司的時(shí)候做過(guò)一個(gè)調(diào)查，我問(wèn)一個(gè)普通員工，我說(shuō)你的計(jì)劃做多長(zhǎng)時(shí)間？你知道未來(lái)多長(zhǎng)時(shí)間的工作目標(biāo)？他說(shuō)只知道這個(gè)禮拜要做什么，不知道這個(gè)月要做什么？我問(wèn)主管你知道多長(zhǎng)時(shí)間工作目標(biāo)？他說(shuō)知道這個(gè)禮拜，兩個(gè)禮拜，或者這個(gè)月但不知道這個(gè)季度，這就是沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有目標(biāo)的結(jié)果，這樣公司規(guī)模越大，消耗資源越多越容易偏離公司的總體目標(biāo)。第二就是關(guān)鍵指標(biāo)的匯集與匯總。第三部分簽訂績(jī)效合同。制定考核辦法層層分解。接下來(lái)各部門提供績(jī)

11、效評(píng)審的資料進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)，這是非常重要的環(huán)節(jié)，有公司設(shè)定績(jī)效目標(biāo)但是沒(méi)有績(jī)效評(píng)估會(huì)沒(méi)有反饋，沒(méi)有制定下期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有公布考核的結(jié)果，沒(méi)有把考核結(jié)果跟薪酬掛鉤這些都是影響績(jī)效考核過(guò)程推動(dòng)最重要的阻礙因素。業(yè)績(jī)考核流程第一步是制定和修改關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在修改制定關(guān)鍵指標(biāo)過(guò)程中，要明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，要研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改，形成一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，關(guān)鍵績(jī)效起的作用就不多說(shuō)了，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)的確可以使管理層清晰了解公司的最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況，同時(shí)可以建立一種上下溝通的客觀基礎(chǔ)。選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有三步驟，一個(gè)確定公司業(yè)務(wù)的價(jià)值樹，一般以凈資產(chǎn)收益率作為分析的

12、起點(diǎn)。第二步找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第三個(gè)給各崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。公司層級(jí)的拿營(yíng)業(yè)收入來(lái)講，分銷售收入、網(wǎng)絡(luò)廣告的收入、增值業(yè)務(wù)的收入以及其他收入幾方面。往下分解，老客戶帶來(lái)的收入、新客戶帶來(lái)的收入、老客戶帶來(lái)收入有幾個(gè)驅(qū)動(dòng)因素影響，一個(gè)是老客戶的數(shù)量、再一個(gè)老客戶的ARPU值。新客戶包括新客戶數(shù)量和新客戶增長(zhǎng)值。老客戶數(shù)量包括滲透率、主要的大客戶的數(shù)量、包括老客戶平均基準(zhǔn)投入銷售收入的總量，這些指標(biāo)是層層分解的，具體到衡量指標(biāo)里有簽約率和拜訪率。在公司層面確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力，在產(chǎn)品部門，研發(fā)部門或者人力資源部門含義不一樣的，我們確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以后要確定

13、每個(gè)指標(biāo)的含義，同時(shí)最后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，用什么衡量？簽約率拜訪率衡量，衡量指標(biāo)成為制定行動(dòng)計(jì)劃的主要因素。第二步確定指標(biāo)大類，由公司當(dāng)年管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針共同確定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比如人力資源部，根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)人力資源部的管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，比如關(guān)鍵人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這里面有人才選拔，人員招聘，崗位體系的管理，員工培訓(xùn)以及發(fā)展，員工考核,薪酬體系的建立，這些關(guān)鍵的主要職責(zé)，最終確定考核指標(biāo)的大類，基本上分兩種，一個(gè)通用類指標(biāo)，一個(gè)專用類指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，人才培養(yǎng)指標(biāo)，內(nèi)部管理績(jī)效，專業(yè)人才的引進(jìn)、保留，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常用員工流失率做比例，但是應(yīng)該更關(guān)注

14、主動(dòng)離職的員工和關(guān)鍵人才流失情況，在每個(gè)季度分析時(shí)候都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)放里面。KPI實(shí)力一個(gè)來(lái)源崗位建設(shè)，一個(gè)來(lái)源當(dāng)期工作目標(biāo)和任務(wù)，同樣人力資源部通用類指標(biāo)有財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)，有專業(yè)人才的引進(jìn)和保留，具體有勞動(dòng)生產(chǎn)率，人工成本執(zhí)行的情況，個(gè)人平均工資，人均工資增長(zhǎng)率等，現(xiàn)在有一些咨詢公司提供同行業(yè)的標(biāo)桿，同行業(yè)相類似的情況怎樣的，TWC有一個(gè)同行業(yè)的標(biāo)桿，你企業(yè)在同行業(yè)里面處于怎樣的水平可以橫向比較，把這些指標(biāo)作為歷史數(shù)據(jù)可以縱向比較，對(duì)于提升人力資源部的效率有一定的幫助，同時(shí)可以提升人力資源在公司里面的重要性。你可以用指標(biāo)衡量，在這種情況下就可以向業(yè)務(wù)部門用數(shù)據(jù)說(shuō)話，比如培訓(xùn)計(jì)劃完成情況，滿意度，

15、關(guān)鍵人才職業(yè)生涯規(guī)劃情況，這些指標(biāo)到最后都會(huì)成為制定工作計(jì)劃的基礎(chǔ)。列出這些指標(biāo)以后如何篩選指標(biāo)，確定指標(biāo)大類和指標(biāo)的權(quán)重。右邊第二列，侯選指標(biāo)有很多項(xiàng)，有幾個(gè)因素來(lái)平衡權(quán)重，一個(gè)對(duì)公司業(yè)績(jī)影響程度，第二個(gè)是否可以測(cè)量和評(píng)估、第三個(gè)指標(biāo)的優(yōu)劣、最后權(quán)重的比例。權(quán)重高用黃色來(lái)標(biāo)出來(lái)，權(quán)重低用藍(lán)色，最終指標(biāo)用打勾來(lái)表示，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)形成的過(guò)程，可能列出很多指標(biāo)，在第二年度里面公司關(guān)注的目標(biāo)是什么？要跟公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定下來(lái)。確定了這些我們才能制定每個(gè)期度和季度的具體工作計(jì)劃，這過(guò)程要做一些準(zhǔn)備可能需要兩個(gè)全天做討論確定這些指標(biāo)是否要用。第三步把關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)分解到每個(gè)崗位，從而代替人管人的情況

16、，有三層指標(biāo)，一個(gè)公司層面，一個(gè)部門層面一個(gè)崗位層面的，有一個(gè)基本的原則，公司每一層面都應(yīng)該有一套自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，整個(gè)過(guò)程要通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管控，容易在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以分三層來(lái)管理績(jī)效指標(biāo)的。崗位績(jī)效指標(biāo)分解的原則是什么？首先確定公司對(duì)人力資源部指標(biāo)的類型，需要哪些指標(biāo)，然后是篩選各類指標(biāo)下的具體考核指標(biāo)，最終確定對(duì)人力資源部的考核指標(biāo)權(quán)重。第四與人力資源部考核指標(biāo)確定以下各類主管指標(biāo)類型。這是分解到崗位的過(guò)程，每層進(jìn)行分解。比如人力資源部，分公司人力資源部，設(shè)定薪酬專員、崗位分析專員，招聘專員，人事專員等，在部門級(jí)別要求落實(shí)哪些崗位，我們用相關(guān)性來(lái)評(píng)估，到底有多少相關(guān)性，左邊縱

17、向就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型，右邊是不同崗位，選擇哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在這里面都會(huì)一個(gè)一個(gè)圈出來(lái)。這是用來(lái)制定季度工作計(jì)劃，這是績(jī)效合同的模板。公司規(guī)模到一定程度應(yīng)該把它放在線上操作比較容易一些，因?yàn)榭己酥芷谑敲總€(gè)季度影響挺大的。包括指標(biāo)類型，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包括權(quán)重，目標(biāo)完成情況，目標(biāo)值和實(shí)際完成情況，以及評(píng)估得分，對(duì)部門的評(píng)估是分三部分，超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、沒(méi)有達(dá)標(biāo)。如何確定沒(méi)達(dá)標(biāo)，總的來(lái)說(shuō)上級(jí)給下級(jí)評(píng)分時(shí)候，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一項(xiàng)沒(méi)有完成就是沒(méi)有達(dá)標(biāo)。實(shí)際上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是權(quán)重占20%,比如銷售部門其他管理指標(biāo)完成再好，但是你業(yè)績(jī)收入沒(méi)有達(dá)成仍然是沒(méi)有完成指標(biāo)，沒(méi)有完成指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果影響什么？影響整個(gè)部門的強(qiáng)制

18、分布的比例。有公司采用強(qiáng)制分布是一個(gè)等級(jí)，5%是A,10%是B,70%是C,10%是D,5%是E,統(tǒng)一用這樣的分布比例，但是這在實(shí)際操作有一些問(wèn)題，當(dāng)部門業(yè)績(jī)完成情況非常好，不一定要求5%被淘汰掉，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效完成情況來(lái)確定強(qiáng)制分布的比例。我們?cè)诠纠锩娣秩N，一個(gè)超標(biāo)情況下分布比例，一個(gè)達(dá)標(biāo)情況下分布比例，一個(gè)沒(méi)有達(dá)標(biāo)情況下的分布比例。第二個(gè)是確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)并簽訂績(jī)效合同，這階段要起草績(jī)效任務(wù)書，審核并簽訂關(guān)鍵績(jī)效合同，設(shè)置合理目標(biāo)的時(shí)候要考慮三個(gè)因素，一個(gè)是歷史增長(zhǎng)的情況，比如銷售收入在過(guò)去一年里面增長(zhǎng)多少，再一個(gè)戰(zhàn)略評(píng)估等等，以往制定目標(biāo)的時(shí)候只看自己，不拿市場(chǎng)數(shù)據(jù)，有些快速發(fā)

19、展行業(yè)數(shù)據(jù)在市場(chǎng)上不是很全，但是一定要讓業(yè)務(wù)部門從各種渠道收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)需求的情況。比如我們銷售收入增長(zhǎng)20%,市場(chǎng)占有率下降8%,公司增長(zhǎng)需求怎樣的，董事會(huì)指標(biāo)要求是什么？目標(biāo)來(lái)說(shuō)要制定合理富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，原則上只有不到20%人可以完全達(dá)到100分，右邊是預(yù)期目標(biāo)和基本目標(biāo)在員工中人群分布的比例。在確定目標(biāo)以后要進(jìn)行上下級(jí)溝通以實(shí)施和歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)確定，還有銷售部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例子。老客戶收入可以完成，下達(dá)9千萬(wàn)完成也是9千萬(wàn)，要提高客戶的滲透率，下達(dá)目標(biāo)只是20,完成24%就是有問(wèn)題的指標(biāo)，有指標(biāo)低于設(shè)定的指標(biāo)的時(shí)候，為什么要低于增長(zhǎng)值，要了解原因是什么？在整個(gè)過(guò)程里面需要用事實(shí)數(shù)

20、據(jù)說(shuō)話，很多已經(jīng)習(xí)慣不用事實(shí)說(shuō)話了，可能市場(chǎng)增長(zhǎng)沒(méi)有這么多，很重要的一句話就是要拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，數(shù)據(jù)是從哪兒來(lái)的。通過(guò)上下級(jí)溝通最終確定各層面的目標(biāo)，這里面很重要的，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)候需要設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的會(huì)議，確定公司整體目標(biāo)期望，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在各個(gè)層面上要確定下來(lái)，同時(shí)各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，業(yè)績(jī)歷史表現(xiàn)是什么？會(huì)議結(jié)果要確定出來(lái)，整體目標(biāo)的達(dá)成情況，和預(yù)期目標(biāo)達(dá)成情況，和修改和完善計(jì)劃的完成情況。公司組織復(fù)雜情況下跨部門很重要，所以制定計(jì)劃要確定下來(lái)跨部門計(jì)劃指標(biāo)，對(duì)其他部門支持有什么要求，把跨部門支持指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)的因素放在績(jī)效合同里面，這樣可以提供跨部門合作的滿意度。業(yè)績(jī)考核流程第三步是進(jìn)行定

21、期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的審核，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)或績(jī)效評(píng)估會(huì)，績(jī)效評(píng)估會(huì)在這邊作為部門來(lái)講，每個(gè)月會(huì)回顧一次，但是每個(gè)季度要開一次績(jī)效評(píng)估會(huì)，有兩部分工作，一個(gè)采集匯總績(jī)效完成情況，要舉行各層面的績(jī)效改進(jìn)的評(píng)審會(huì)，參與的部門有公司的職能部門，公司管理層，包括各事業(yè)部，左邊是各個(gè)部門的角色，以及包括業(yè)務(wù)小組，要提供業(yè)績(jī)報(bào)表，包括季度總結(jié)，來(lái)確定下個(gè)季度里面做哪些績(jī)效改善，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并討論解決方案，這是整個(gè)績(jī)效評(píng)審會(huì)的過(guò)程。人力資源部在里面起的作用就是敦促各部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)審會(huì)的時(shí)候準(zhǔn)備所需的材料，材料包括各部門的績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。月度的業(yè)績(jī)報(bào)表，季度或年度的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況的分析匯總。上季度或上年度的業(yè)績(jī)情況的分析

22、，還有行業(yè)的變化和經(jīng)營(yíng)的變化情況。這在會(huì)議之前就要收集到，數(shù)據(jù)來(lái)源都是不同的部門，有財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部的。在績(jī)效評(píng)審會(huì)前一周要匯總到人力資源部，人力資源部在會(huì)議之前發(fā)給參會(huì)的人員，這是整個(gè)績(jī)效評(píng)審會(huì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效評(píng)審會(huì)監(jiān)督和促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這里面分成半年度的或年度的評(píng)審會(huì)，同時(shí)季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)，對(duì)于目標(biāo)回顧可以放在月度，但規(guī)模不要很大。在進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)估的時(shí)候，對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估可以用業(yè)績(jī)能力評(píng)估模型系統(tǒng)評(píng)估現(xiàn)有人群，評(píng)估完了以后從我們公司來(lái)講有30%是超標(biāo)的人群，70%是達(dá)標(biāo)的和沒(méi)有達(dá)標(biāo)的部分。在這里面關(guān)注超標(biāo)的，對(duì)他們的能力指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這是績(jī)效管理里面要注意的另外情況

23、。評(píng)估反饋是績(jī)效管理非常重要的環(huán)節(jié)，很多進(jìn)行績(jī)效考核的部門，忽視績(jī)效評(píng)估，尤其是忽視那些對(duì)于績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到人群的評(píng)估，我們?cè)诳?jī)效評(píng)估會(huì)的時(shí)候會(huì)請(qǐng)部門的負(fù)責(zé)人、同級(jí)部門的主管進(jìn)行不記名的打分和評(píng)估，同時(shí)對(duì)個(gè)人進(jìn)行面談，比如對(duì)今年業(yè)績(jī)情況如何看，在員工發(fā)展技能方面有什么進(jìn)步，這些東西都是績(jī)效面談時(shí)候要做的事情。針對(duì)個(gè)人評(píng)估必須結(jié)合業(yè)績(jī)和個(gè)人能力雙重表現(xiàn)，每年度都會(huì)對(duì)整個(gè)組織里面每個(gè)人的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)把個(gè)人能力作為指標(biāo)之一，另外還要在人才選拔方面加入人才測(cè)評(píng)因素，我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)人個(gè)人發(fā)展的時(shí)候，我們過(guò)分強(qiáng)調(diào)工作能力和工作績(jī)效，但是忽略了個(gè)人期望，工作愉快的因素是否做了自己喜歡做的事，很多人

24、說(shuō)到了35歲以后，40歲以后,累了一輩子，想干點(diǎn)自己想干的事情，這是我們績(jī)效管理和人才選拔中忽略的因素。我們?nèi)ツ觊_始用測(cè)評(píng)工具選拔有潛力的人才。業(yè)績(jī)考核流程第四部分是產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃，產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃的含義是根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方面的調(diào)整，制定下一期度的計(jì)劃，為下期度業(yè)績(jī)完成情況做準(zhǔn)備，在行動(dòng)計(jì)劃這一列里面，包括向公司提出業(yè)績(jī)完成的情況，公布評(píng)估結(jié)果并完成獎(jiǎng)賞，下季度目標(biāo)的制定，這些基本上每季度都做一次。在整個(gè)行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生過(guò)程中，有幾個(gè)主要成果，一個(gè)對(duì)公司業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行分析，第二個(gè)部門業(yè)績(jī)完成情況的通報(bào)、公布，有的跟薪酬掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)、第三個(gè)下季度績(jī)效改善的計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃里面關(guān)鍵的步驟就是目標(biāo)確認(rèn)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)舉措的描述，確定目標(biāo)設(shè)定表，這里面有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定表，包括上季度完成情況，本季度預(yù)計(jì)完成情況，計(jì)劃的內(nèi)容，第一個(gè)總結(jié)上期目標(biāo)完成情況，總結(jié)成功失敗的教訓(xùn)，根據(jù)業(yè)內(nèi)改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果，詳細(xì)列舉需要的資源支持，尤其跨部門支持。這是績(jī)