精益六西格瑪簡介

1、精益六西格瑪簡介質(zhì)量是促進國防科技工業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要推動力，也是確保武器裝備研制生產(chǎn)和發(fā)展的關(guān)鍵。為了在降低成本、提高速度的同時提供高質(zhì)量、高可靠性的產(chǎn)品，越來越多的管理者開始關(guān)注“精益的速度”與“六西格瑪?shù)馁|(zhì)量”的融合問題精益六西格碼，這種新的管理方法可以使企業(yè)兼顧速度、成本與質(zhì)量，這一點是以往任何一種管理方法都不能做到的。精益六西格瑪在國內(nèi)外的研究和應(yīng)用使得在軍工領(lǐng)域進行推廣應(yīng)用具有重要的價值。一、精益六西格瑪管理1. 精益生產(chǎn)精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世紀40年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后，日本豐田汽車公司。豐田汽車公司經(jīng)理大野耐一在福特汽車公司先進管理方

2、法的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高-即以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出。自從1996 年沃麥克和瓊斯的精益思維一書出版以來，許多組織采用精益方法取得了不同程度的成功。精益生產(chǎn)的基本思想是消除浪費，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費”，并且將浪費歸結(jié)為七種，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。2. 六西格瑪管理六西格瑪管理（

3、Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，旨在對組織業(yè)務(wù)過程進行突破性的持續(xù)改進，實現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方滿意。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進過程，實現(xiàn)無缺陷的六西格瑪過程設(shè)計（Design for Six Sigma，DFSS），并對現(xiàn)有過程進行定義（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control），簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低

4、成本、縮短周期時間，達到顧客完全滿意，增強企業(yè)競爭力。3. 精益六西格瑪精益六西格瑪（Lean Six Sigma，LSS）將全面質(zhì)量管理的統(tǒng)計工具和過程改進方法集成在一起，結(jié)合了精益（致力于消除非增值活動以及改進壽命周期）和六西格瑪（降低過程變異和提供高質(zhì)量的可重復(fù)加工過程）兩者優(yōu)點的持續(xù)改進方法。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達到更佳的管理效果。按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。精益六西格瑪項目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結(jié)合起來。傳統(tǒng)六西格瑪項目主

5、要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準備時間、準確快速理解和響應(yīng)顧客需求；改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；提高顧客滿意度、提

6、高市場占有率。二、精益六西格瑪體系和實施步驟1. 精益六西格瑪體系精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種管理模式的優(yōu)點，彌補單個管理模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補充、有機結(jié)合。精益六西格瑪技術(shù)體系如圖1所示。精益六西格瑪項目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)奈隼?、方法和工具結(jié)合起來。傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合

7、性”復(fù)雜問題。2. 精益六西格瑪實施步驟精益六西格瑪管理作為一種企業(yè)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進的模式與方法體系，有兩個最為顯著的特點：一是從管理模式上，精益六西格瑪將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合，通過高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和一套精益六西格瑪?shù)耐七M基礎(chǔ)架構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略實施、流程優(yōu)化、持續(xù)改進、組織學(xué)習(xí)與知識管理、供應(yīng)鏈管理等多方面的效果；二是從方法本身來講，將已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技術(shù)路線，如圖2所示。精益六西格實施過程的主要內(nèi)容包括：定義階段：Ø 定義顧客需求，分析系統(tǒng)，尋找浪費或變異，確定改進機會；Ø 分析組織戰(zhàn)略和組織的資源；Ø 確定項目：包

8、括項目的關(guān)鍵輸出、所用資源、項目范圍。測量階段：Ø 定義流程特性；Ø 測量流程現(xiàn)狀（包括各流程或動作需要的時間）；Ø 對測量系統(tǒng)分析；Ø 評價過程能力。分析階段：Ø 分析流程，查找浪費根源或變異源；Ø 確定流程及關(guān)鍵輸入因素。改進階段：Ø 確定輸入輸出變量之間的關(guān)系，提出優(yōu)化方案；Ø 制定改進計劃。控制階段：Ø 建立運作規(guī)范、實施流程控制；驗證測量系統(tǒng)，驗證過程及其能力；Ø 對實施結(jié)果進行總結(jié)，規(guī)范成功經(jīng)驗，提出新問題。圖1 精益六西格瑪體系界定Define測量Measure分析Analyze改

9、進Improve控制Control問題/目標描述帕累托圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平對比頭腦風(fēng)暴流程圖價值鏈分析關(guān)系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表帕累托圖MSA過程能力分析價值流圖TPM節(jié)拍魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設(shè)檢驗FMEA回歸分析相關(guān)性分析散點圖價值工程實驗設(shè)計頭腦風(fēng)暴親和圖甘特圖均衡化技術(shù)創(chuàng)造性思維力場分析看板管理SMED全面生產(chǎn)維護控制圖控制計劃過程能力分析防錯設(shè)計現(xiàn)場5S可靠性試驗標準化技術(shù)可視化技術(shù)單件流圖2 精益六西格瑪實施技術(shù)路線和工具三、精益六西格瑪應(yīng)用現(xiàn)狀1. 國外應(yīng)用情況（1）世界各大著名公司繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之

10、后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB 、柯達、西門子、諾基亞。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。（2）美國國防部美國國防部2002年導(dǎo)入六西格瑪，美國陸軍武器研發(fā)與工程中心是美國陸軍精益六西格瑪努力的項目龍頭，將六西格瑪管理思想貫穿于領(lǐng)導(dǎo)體制、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶與市場導(dǎo)向、測量分析和知識管理，近幾年，六西格瑪開始向中心型企業(yè)拓展。美國國防部命令實施精益六西格瑪來獲得最佳的成本水平。美國軍方的長期戰(zhàn)略是要成為一個自力的精益六西格瑪或持續(xù)

11、改進組織，為了配合美國軍方的長期戰(zhàn)略，2008年7月18日第五批大黑帶課程培訓(xùn)順利結(jié)束，授予了六名軍官和五名軍部文官大黑帶資格。自從2007年8月開課以來，總共畢業(yè)了62名大黑帶。通過實施如精益六西格瑪?shù)馁|(zhì)量改進方法，美國軍方已經(jīng)節(jié)約了數(shù)十億美元，這些節(jié)約費用的增長會隨著國防部對于質(zhì)量改進活動的推廣而變得越來越快。海軍部眾多部門都實施了精益六西格瑪改進活動。從2006年以來，已經(jīng)培訓(xùn)了5000多名海員和水兵作為六西格瑪綠帶或黑帶，共完成了2800多個改進項目。這些改進項目包括供應(yīng)商管理、服務(wù)和后勤部門。從2006年到2007年，海軍部估計節(jié)約將超過4.5億美元，投資收益比為1：4。美國空軍已經(jīng)

12、培訓(xùn)了500名六西格瑪綠帶和黑帶，并且航空后勤中心因為質(zhì)量改進獲得了兩個獎項。在2006年5月11日，國防部副部長Gordon England建立了一個覆蓋整個國防部的持續(xù)改進計劃，以此來改進運營、管理和輔助部門的工作。在2007年4月30日，England發(fā)布了一個備忘錄來建立國防部持續(xù)過程改進/精益六西格瑪計劃，制定了程序指南，該指南對關(guān)鍵點、培訓(xùn)目標、績效指標以及對國防部新的持續(xù)過程改進/精益六西格瑪項目部的支持和報告要求作了明確的解釋。在2008年，發(fā)布了美國國防部CPI/LSS指令No 5010.42。該指令規(guī)定CPI/LSS計劃的目的、適用性、方針以及責(zé)任和義務(wù)。該指令作為國防部評

13、估和改進效率及有效性的主要方法之一，目的是建立相關(guān)的政策并分配職責(zé)來完成CPI/LSS活動，以此輔助國防部的國家防務(wù)任務(wù)。適用于國防部部長辦公室、軍事部門、參謀長聯(lián)席會議主席辦公室、作戰(zhàn)司令部、國防部總檢察長辦公室、國防代表、國防部前線作戰(zhàn)部門以及國防部內(nèi)所有其它的組織機構(gòu)（統(tǒng)稱為國防部成員單位），包括了作戰(zhàn)、工業(yè)、服務(wù)和司令部的辦公環(huán)境、前線和作戰(zhàn)組織中生產(chǎn)率、任務(wù)完成率、安全性、滿足任務(wù)需求的靈活性和能效等方面的改進。針對給定的各種運行要求，賦予國防部各單位在識別CPI/LSS關(guān)注區(qū)域和培訓(xùn)計劃方面應(yīng)有的靈活性，并可對其使用的其他CPI/LSS項目要素進行修改。指令規(guī)定主管采辦、技術(shù)和后勤

14、的國防副部長的工作包括：Ø 組建國防部CPI/LSS計劃辦公室，以此作為國防部CPI/LSS計劃的倡導(dǎo)者；Ø 制定并保持使用于國防部成員單位的CPI/LSS指南、標準和最佳應(yīng)用實例，包括覆蓋整個國防部范圍的CPI獎勵計劃以及與2006年5月的國防部副部長備忘錄“國防部持續(xù)過程改進計劃的建立”相一致的CPI/LSS績效目標。以及國防部成員單位總部的工作包括：Ø 確保CPI/LSS政策的實施與2006年5月的國防部副部長備忘錄“國防部持續(xù)過程改進計劃的建立”中給出的指南以及指令保持一致；Ø 實施CPI/LSS計劃來改進整體跨任務(wù)和職能的有效性和效率，來獲得盡

15、可能大范圍的組織改進。Ø 制定并實施適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)程序，并增加CPI/LSS職業(yè)發(fā)展機遇，包括CPI/LSS獎勵以及適當(dāng)?shù)目冃繕耍?#216; 建立與國防部范圍的指南和標準相一致的CPI/LSS教育、培訓(xùn)和認證程序，并為每一個從事CPI/LSS活動的職員制定合適的績效目標。2. 國內(nèi)應(yīng)用情況海爾、寶鋼、本鋼、太鋼、中國電信、西安航空發(fā)動機有限公司、中國空空導(dǎo)彈研究院、中航雷達與電子設(shè)備研究院、沈陽飛機工業(yè)（集團）公司、中航陜西飛機工業(yè)（集團）有限公司、中航北京航空材料研究院、中國航天動力技術(shù)研究院、西安航天發(fā)動機廠等單位均開展了廣泛的精益六西格瑪項目，并取得了顯著的成果。寶山鋼鐵股份有限公司在熱軋精益生產(chǎn)試點的基礎(chǔ)上于2003 年提出了“六西格瑪精益運營”，將解決“缺陷”和“波動”問題的“六西格瑪管理”與解決“浪費”和“速度”問題的“精益運營管理”有機地結(jié)合起來，從而形成了完整的“六西格瑪精益運營”改進體系。2003 年，中國航空工業(yè)第一集團公司構(gòu)建了六西格瑪推進的基本格局。2