人力招聘與測評04-勝任特征模型及其構(gòu)建

1、第十章第十章 三維勝任特征模型及其構(gòu)建三維勝任特征模型及其構(gòu)建（原理與技術(shù)篇）（原理與技術(shù)篇）人力資源測評的步驟：構(gòu)建模型測評工具的開發(fā)與選擇評價導(dǎo)入問題導(dǎo)入問題對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找高績效的員工，如何提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是勝任力？決定勝任力的因素有哪些？導(dǎo)入問題導(dǎo)入問題組織需要什么樣的人？特定崗位上何種勝任特征的人能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？如何建立勝任力模型？勝任力模型建立過程中都需要使用什么樣的技

2、術(shù)？在組織的人力資源管理實踐中如何應(yīng)用勝任力模型？一、勝任力模型概述一、勝任力模型概述1 1、勝任力概念及其創(chuàng)始人、勝任力概念及其創(chuàng)始人著名心理學(xué)家，美國哈佛大學(xué)心理系教授，首先在美國國務(wù)院嘗試使用勝任力模型選拔外交官。1950s 率先提出勝任力的概念。1973 發(fā)表“Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14)（測量勝任力而非智力）勝任力研究與應(yīng)用的開山之作。Dr. David C. McClelland 二十世紀(jì)70年代初期，McClelland在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公

3、司，為企業(yè)、政府機構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任力模型在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。 在McClelland的領(lǐng)導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任力模型方法應(yīng)用的權(quán)威機構(gòu)。 二十世紀(jì)80年代中期，MCBER與另外一家國際知名的人力資源管理顧問公司HAYGROUP合并，成為HAY/MCBER。從此，勝任力模型成為HAYGROUP的支柱性服務(wù)內(nèi)容之一。 在“測量勝任力而非智力” 文中，明確提出了勝任特征（competency）的概念，并指出勝任特征是指那些能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。這一概念使當(dāng)代的人才觀發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，由單純以智力高低為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€人綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，將人員

4、的素質(zhì)特征與實際崗位特點直接聯(lián)系起來，突出了實際工作中解決問題的能力（許多擁有高智商的個體不能勝任某些實際工作）。2 2、什么是勝任力、什么是勝任力在英文文獻中，勝任力用competency、competence、competencies三個詞匯表示。國內(nèi)（包括港臺地區(qū)）勝任力代表性的名稱有：“勝任力、勝任力模型、勝任特征（質(zhì)）、職能、崗位職責(zé)、素質(zhì)、資格、資質(zhì)、能力、才能、受雇傭能力”等。 Spencer（1993）認(rèn)為，勝任特征是指與參照效標(biāo)有因果關(guān)聯(lián)的個體的潛在特征，或者說是能將某一工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體潛在特征。Parry（1996）認(rèn)為，勝任特征是“影響一個人

5、大部分工作（角色或職責(zé)）的一些相關(guān)知識、技能和態(tài)度，他們與工作績效緊密相連，并可用一些廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對他們進行測量，而且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高”。Dalton（1997）認(rèn)為，勝任特征就是那些讓個體在工作中脫穎而出的實際行為。DuBois（1999）認(rèn)為，勝任特征是指那些在實際工作中有效完成任務(wù)所必需的特征或?qū)傩?，具體來講，就是那些表現(xiàn)優(yōu)異者所擁有的特征。目前對勝任力/特征/模型概念的共識：勝任力模型是指在組織情景中員工個體潛在的、深層次的特征，它可以是動機、個性特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知方式、行為技能等。它同時具有如下四個重要特征： 與崗位績效有密切關(guān)系； 與

6、任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性； 能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者； 個體潛在的深層次特征。二、勝任力模型構(gòu)建二、勝任力模型構(gòu)建1 1、勝任力模型、勝任力模型- -冰山模型冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動實踐練習(xí) 根據(jù)阿南的三封信，建立基

7、于冰山模型的阿南素質(zhì)模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì) 自卑 敏感、內(nèi)傾、正直、誠實 成就導(dǎo)向責(zé)任感、榮譽感 潛 能吃苦耐勞、積極主動、抱怨、急于求成 組織能力、文字表達、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)知識（管理知識、人力資源專業(yè)知識等）、執(zhí)行能力 1 1、勝任力模型、勝任力模型- -洋蔥模型洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得勝任力模型評估與確認(rèn)2勝任力模型的應(yīng)用3勝任力研究與開發(fā)1 選

8、定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉勝任力項目 描述勝任力特征 建立勝任力模型 對勝任力模型進行評估與驗證 選擇標(biāo)桿企業(yè)進行比較 確認(rèn)勝任力模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調(diào)配 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃 繼任者計劃戰(zhàn) 略2 2、勝任力模型構(gòu)建流程、勝任力模型構(gòu)建流程勝任力模型構(gòu)建的主要方法勝任力模型構(gòu)建的主要方法 職責(zé)分析法 流程分析法 角色分析法 行為事件訪談法案例：獵頭助理顧問崗位分析職位目標(biāo)通過為客戶提供尋訪和篩選服務(wù)，為公司獲取利潤，并通過公司質(zhì)量體系為客戶及候選人提供高水平的服務(wù)。流程分析需求確定-定向搜索-精準(zhǔn)面試-圓潤溝通、坦誠待人-

9、與客戶及候選人共同成長！主要職責(zé) （1）最大限度地發(fā)展與現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)。經(jīng)常性地、有計劃地致電、拜訪并發(fā)送新的產(chǎn)品資料給現(xiàn)有客戶，以達到業(yè)務(wù)目標(biāo)。發(fā)展緊密的客戶關(guān)系、建立持續(xù)的客戶需求；從客戶端收集招聘需求的詳細信息并實施有效的招聘行動。（2）從客戶的招聘需求中確認(rèn)職位的所需能力；分析市場并找出搜尋的方向及目標(biāo)。 利用有效工具，有計劃地進行搜索、篩選候選人； 為候選人做面試、評估； 準(zhǔn)確地傳達客戶的招聘需求，通過有效的匹配工作來確定合適的候選人； 以“平等雇傭原則”面試候選人并與客戶招聘所要求的能力做比較。 （3）為候選人準(zhǔn)備報告并推薦給客戶面試 為候選人詮釋所有關(guān)于該職位的要求并勸說候選人接

10、受所招聘的職位，也同樣勸說客戶接受候選人； 客戶與所推薦的候選人面試結(jié)束后，及時向雙方詢問其反饋；若反饋為不適合，則分析原因以調(diào)整搜尋方向； 介入客戶與候選人的薪資談判階段； 給候選人做背景調(diào)查； 跟蹤服務(wù)所有已成功結(jié)束的項目，確保付款過程順利； 當(dāng)成功推薦候選人后，與候選人發(fā)展和維持良好的關(guān)系 在試用期內(nèi)以有效、及時的方式為客戶及其候選人解決問題。 （4）維護準(zhǔn)確、完整的客戶及候選人記錄。通過各種方法確保候選人數(shù)據(jù)的持續(xù)增長和完整。 確保所有客戶及候選人資料和相關(guān)的書面信息保存得準(zhǔn)確且有效（如long list和個人簡歷庫的管理）； 應(yīng)直線主管的要求做精確的日常及每周工作計劃和記錄（如：We

11、ekly Report, Quarter Planning, Yearly Planning）； 為完成自身的目標(biāo)而制定合理的時間安排和步驟，和直線主管保持緊密溝通。 （5）在市場上建立公司的公眾形象。為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 始終堅持確保公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)； 維持公司所期望的服務(wù)質(zhì)量水平以提升公司的專業(yè)形象，如：以公司要求的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)答電話和接待來訪者； 保持辦公場所的整潔； 通過自身形象和行為方式確保公司的專業(yè)形象得以體現(xiàn)。獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)背背 景景 3年以上工作經(jīng)驗，至

12、少2年以上專注在招聘或銷售方面領(lǐng)域。學(xué)學(xué) 歷歷 本科以上學(xué)歷。價值價值觀觀認(rèn)同坦誠、正直的做人原則。崇尚高尚而專業(yè)的職業(yè)操守。態(tài)態(tài) 度度 積極、主動、正面、友好。獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)通用通用能力能力Fact finding（知道在什么地方能迅速找到相關(guān)信息，查詢數(shù)據(jù)）Organisation（有效地安排自己的時間和行程，能按事情的輕重緩急提前準(zhǔn)備）Results Driven（應(yīng)對苛刻的任務(wù)并以得到結(jié)果為目的，設(shè)立并超越個人目標(biāo)。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任

13、特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)溝溝通通能能力力Convincing（清楚地表達主要論點， 改變他人的觀念、影響他人的決定。）Communicating Orally（口頭表達流利、有信心，語速適中、措辭得當(dāng)，說話時能吸引他人注意力）Communication in Writing（書寫流暢、清楚、簡明，能改進自己的書寫風(fēng)格以適應(yīng)他人。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)客戶客戶服務(wù)服務(wù)Team Wor

14、king（融入團隊，與同事建立有效的、互相支持的關(guān)系，關(guān)心他人，創(chuàng)立團隊氛圍。）Relating to customers（迅速與客戶建立友好的關(guān)系，與各種類型的客戶都有很好的聯(lián)系。） Problem Solving（找出潛在問題及其原因，做出理性的判斷，找到有效的解決方案。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)客戶客戶服務(wù)服務(wù)Quality Orientation（提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，維持專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)，在第一時間內(nèi)正確地處理問題。）Customer Focus（把客戶放在首位，樂于與客戶

15、建立并維持緊密的關(guān)系，努力工作以滿足客戶需求，關(guān)心客戶的利益。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)知識知識Business Awareness（關(guān)注對手活動及市場趨勢，關(guān)注自身工作的盈利情況。） Specialist Knowledge（精通公司的產(chǎn)品和服務(wù)項目，在自身崗位上有豐富的經(jīng)驗。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)Personal Effectiven

16、essReliability（可信賴，遵從主管的指示和公司制度。）Resilient（在壓力下保持平靜和自我控制，雖然遇到挫折亦能保持積極樂觀，預(yù)見困難。）Using Initiative（對自己的行為負責(zé)，無需他人介入能獨立決策并行動。）獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)Sales & Marketing溝通與談判演示、演講業(yè)務(wù)拓展市場活動客戶管理獵頭助理顧問勝任特征獵頭助理顧問勝任特征主主維維度度子維度及定義子維度及定義資質(zhì)重要程度資質(zhì)重要程度必必須須重重要要一一般般不

17、不重重要要無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)ITMicrosoft WordMicrosoft ExcelMicrosoft PowerpointOutlook Express3 3、勝任力模型構(gòu)建經(jīng)典方法、勝任力模型構(gòu)建經(jīng)典方法-BEI-BEI行為事件訪談的五個步驟行為事件訪談的五個步驟（1）BEI基本內(nèi)涵 行為事件訪談法（behavioral event interview, BEI）是將工作分析中的關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗結(jié)合起來，采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，讓被訪者找出他們在工作中最成功和最不成功的三件事情，進行詳細描述，然后分析訪談內(nèi)容，通過對比擔(dān)任某一任務(wù)角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者體現(xiàn)出的特征差異

18、，最終確定該任務(wù)角色的勝任特征模型。行為事件訪談法是目前得到公認(rèn)的、建立勝任特征模型的最有效的方法，另外的方法還有職能分析法、專家小組法、問卷調(diào)查法、觀察法等。 （2）BEI的STAR工具情景（S）和任務(wù)（T）方面：請描述與你職責(zé)履行密切相關(guān)，也是你認(rèn)為最成功/最失敗的親身經(jīng)歷的真實情景，當(dāng)？你當(dāng)前的具體任務(wù)是什么？你的角色定位是什么？當(dāng)事人行為（A）方面：你當(dāng)時是怎樣反應(yīng)的？采取了怎樣的行動？請按時間順序描述之。結(jié)果（R）方面:最后結(jié)果如何？簡要描述結(jié)果產(chǎn)生的過程及你的經(jīng)驗總結(jié)。（3）提煉與描述崗位所需的勝任特征 分析訪談資料的四個階段（Marying, 1983; Miles &

19、Huberman, 1985） ： 主動閱讀文本或聆聽錄音帶的印象階段（主觀傾聽過程）； 對文本進行分類和編碼的歸類階段（主觀分析過程）； 濃縮內(nèi)容和提煉結(jié)構(gòu)意義的萃取階段（概念形成過程，concept formation）； 使用各種方式進行解釋的擴展階段。質(zhì)疑因麥克里蘭成名的質(zhì)疑因麥克里蘭成名的BEI BEI的成功使用必須同時滿足三個條件： 一是有足夠數(shù)量的績效優(yōu)秀者和績效一般者作為參照樣本。 二是受訪者，特別是績效優(yōu)秀者必須有足夠的親身經(jīng)歷的，或成功或失敗的“故事（行為事件）”可講。 三是受訪者的語言表達水平能“窮盡一切、實事求是”地按照主試依照STAR（情境、任務(wù)、行動、結(jié)果）的邏輯順

20、序?qū)⒆约旱挠H身經(jīng)歷流暢地表達出來。 哈克曼認(rèn)為，在社會科學(xué)領(lǐng)域，試圖將純粹的基礎(chǔ)研究成果應(yīng)用于解決現(xiàn)實問題的努力是徒勞的，而反過來卻是可能的，即集中于應(yīng)用的研究可以為基礎(chǔ)研究提供前進的動力。 在進行組織行為有效性研究時，具體研究方法就不應(yīng)僅僅拘泥于實驗室實驗或現(xiàn)場實驗等傳統(tǒng)方法，而應(yīng)廣開思路，借鑒各種可資利用的方法。為此，哈克曼提出了“多重數(shù)據(jù)收集方法”，研究者與實踐者相互參與的“準(zhǔn)實驗方法”、“操縱方法”等一系列具體方法。4 4、勝任特征模型的構(gòu)建、勝任特征模型的構(gòu)建案例：知識產(chǎn)權(quán)代理行業(yè)關(guān)鍵崗位勝任特征（1 1）項目背景與咨詢流程）項目背景與咨詢流程（2 2）關(guān)鍵崗位勝任特征模型構(gòu)建）關(guān)鍵

21、崗位勝任特征模型構(gòu)建目標(biāo)職群目標(biāo)職群勝任資質(zhì)勝任資質(zhì)資質(zhì)資質(zhì)類型類型合伙人專業(yè)管理人員專業(yè)人員文員客戶導(dǎo)向、責(zé)任心、職業(yè)道德、自我驅(qū)動、時間管理、工作自主性、人際溝通、團隊合作、總結(jié)反思、學(xué)習(xí)能力、知識技能、細節(jié)導(dǎo)向、自我調(diào)適、團隊融入、信息尋求、文字表達、風(fēng)格氣質(zhì)（共17項）基準(zhǔn)勝任特征（17項）行業(yè)認(rèn)同、分析性思維、概念析取、知識創(chuàng)新、流程再造（5項）對應(yīng)職群鑒別性勝任特征（22項）知人善任、團隊建設(shè)、統(tǒng)籌規(guī)劃、靈活應(yīng)變、人際開拓、組織認(rèn)同、培養(yǎng)他人、成就導(dǎo)向、組織協(xié)調(diào)、人際維護、風(fēng)險防控、影響力、關(guān)系平衡、行業(yè)洞察、變革創(chuàng)新（15項）使命感、文化建設(shè)（2項）G1-客戶導(dǎo)向【個體在角色定位

22、、價值創(chuàng)造與客戶需求滿足與提升等方面一貫性的行為傾向。】等級描述90-100（卓越）重視與客戶構(gòu)建長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，前瞻性地發(fā)掘客戶需求，通過幫助客戶成長來發(fā)展自己。70-90（勝任）能自覺站在客戶的角度積極挖掘客戶需求，并采取有效措施使客戶效益最大化。40-70（可適應(yīng)）能擺正客戶的位置并能滿足客戶的基本要求，但不能積極、主動地挖掘客戶需求。0-40（不勝任）將客戶定位為乙方，不能有效滿足客戶提出的基本要求。課堂課堂作業(yè)作業(yè) 請以小組為單位，陳述如下維度定義及其對應(yīng)分級標(biāo)準(zhǔn)。維維 度度維維 度度操作定操作定義義100-90（卓越）（卓越）90-70（勝任）（勝任）70-40（可適（可適

23、應(yīng)）應(yīng)）40-0（不勝（不勝任）任）統(tǒng)籌規(guī)劃人際溝通人際開拓團隊融入知人善任信息尋求靈活應(yīng)變培養(yǎng)他人自我調(diào)適成就導(dǎo)向使 命 感（3）知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)關(guān)鍵崗位勝任特征模型）知識產(chǎn)權(quán)行業(yè)關(guān)鍵崗位勝任特征模型（部分條目示例）（部分條目示例）G13-自我調(diào)適【個體通過恰當(dāng)方式釋放工作和生活中的壓力，以保持良好工作狀態(tài)的能力。】等級描述90-100（卓越）能以享受、泰然的心態(tài)面對工作和生活中的壓力，始終保持積極高效的工作狀態(tài)。70-90（勝任）能積極主動地直面工作和生活中的壓力，有自主釋放壓力的獨到方式，不會對工作狀態(tài)產(chǎn)生影響。40-70（可適應(yīng)）尚能直面工作和生活中的壓力，一般通過主動尋求幫助后能得到有效

24、釋放，對工作狀態(tài)的影響較小。0-40（不勝任）面對工作和生活中的壓力時，往往不能有效疏解，難以進入工作狀態(tài)。M1-知人善任【個體基于人才之于公司發(fā)展重要性的認(rèn)識，在人才的識別、任用方面表現(xiàn)出來的專業(yè)和心胸?！康燃壝枋?0-100（卓越）有大局意識和主人翁責(zé)任感，心胸寬廣，具有識別人才的獨到智慧，人才任用的獨門技能，享受并陶醉于下屬成長并超過自己的整個過程。70-90（勝任）有大局意識和組織責(zé)任感，對人才之于公司發(fā)展重要性的認(rèn)識非常深刻，能積極主動、權(quán)變地去幫助下屬成長。40-70（可適應(yīng)）對人才之于公司發(fā)展重要性有一定的認(rèn)識，有一定的心胸，但不會積極主動地去幫助下屬成長。0-40（不勝任）沒有

25、大局觀和組織責(zé)任感，自我為中心傾向，擔(dān)心下屬成長超過并取代自己，有意限制下屬成長。M3-統(tǒng)籌規(guī)劃【根據(jù)工作任務(wù)及其對應(yīng)的資源配置情況，基于效率與效果并重的原則，對工作任務(wù)進行合理分配，確保公司資源效用最大化的能力。】等級描述90-100（卓越）對相關(guān)工作的價值創(chuàng)造有深刻的了解，能前瞻性地預(yù)測到公司資源配置情況，工作任務(wù)分配科學(xué)，公司資源效用得到最大化。70-90（勝任）對相關(guān)工作的價值創(chuàng)造與公司資源配置情況有全面的了解，工作任務(wù)分配科學(xué)，公司資源利用的效率和效果都比較理想。40-70（可適應(yīng)）對相關(guān)工作的價值創(chuàng)造與公司資源配置情況有一定的了解，工作任務(wù)分配基本科學(xué)，但公司資源利用的效率和效果還

26、有待提升。0-40（不勝任）對相關(guān)工作的價值創(chuàng)造與公司資源配置情況缺乏全面的感知，工作任務(wù)分配不科學(xué)，公司資源不能得到應(yīng)有的發(fā)揮。M4-靈活應(yīng)變【個體面對復(fù)雜或非常規(guī)的工作情境時，迅速、權(quán)變地有效應(yīng)對的能力?！康燃壝枋?0-100（卓越）知于未萌，能根據(jù)事物發(fā)展的基本規(guī)律，提前做好相關(guān)準(zhǔn)備，一旦有非常規(guī)工作情景或復(fù)雜化局面出現(xiàn)時，能成竹在胸地引領(lǐng)并使其始終朝利我方向發(fā)展。70-90（勝任）面對復(fù)雜或非常規(guī)的工作情景變化時，顯得泰然鎮(zhèn)定、思路清晰，能在任務(wù)期望的時間內(nèi)采取積極有效的應(yīng)對方式并成功施行，工作效果好。40-70（可適應(yīng)）尚能泰然應(yīng)對復(fù)雜或不斷變化的工作情景，但工作效率時好時壞，工作效

27、果起伏不定。0-40（不勝任）外界環(huán)境一旦有變化或面對復(fù)雜工作情景時，往往自亂陣腳，精力難以有效集中，工作效果迅速下降。M5-人際開拓【個體構(gòu)建新的人際關(guān)系的主動性，及在該過程中顯示的人際技巧和親和力?！康燃壝枋?0-100（卓越）外向、熱情、友善樂群，能根據(jù)工作需要前瞻性地規(guī)劃并開拓新的人際關(guān)系。70-90（勝任）心態(tài)開放，能積極主動的與他人構(gòu)建新的人際關(guān)系，為人親和，處世圓潤。40-70（可適應(yīng)）心態(tài)較為開放，尚能積極主動地與他人構(gòu)建新的人際關(guān)系，為人較為親和，處世較為圓潤。0-40（不勝任）心態(tài)封閉，缺乏構(gòu)建新的人際關(guān)系的積極性和主動性，為人不夠親和，處世不夠圓潤。P1-使命感【個體基于

28、對自身價值的預(yù)期所表現(xiàn)出來的對環(huán)境的控制意愿?！康燃壝枋?0-100（卓越）對未來的期望很高，有明確的人生目標(biāo)，與生俱來具有很強的支配性，持久有恒地提升個人能力，積極整合各種資源為我所用，認(rèn)為人生樂趣在于通過勞累換取精神自由。70-90（勝任）有明確的人生目標(biāo)，有計劃、有針對性地提升個人能力并積極整合相關(guān)資源為我所用，環(huán)境控制意愿強烈。40-70（可適應(yīng)）自我定位清晰，試圖通過個人能力的提升和對環(huán)境控制力度的增強來發(fā)展自己，但對個人精力和相關(guān)可控資源沒有明確規(guī)劃，知多行少。0-40（不勝任）自我定位模糊，隨遇而安，主要通過降低個人期望或?qū)ふ业匚话参縼聿粩嗾{(diào)適自己。P2-文化建設(shè)【個體根據(jù)公司使

29、命并公司現(xiàn)有規(guī)章制度情況，基于員工的實際狀況提煉并推行組織成員一體化的價值觀，以增進員工的組織認(rèn)同感的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。】等級描述90-100（卓越）理解并認(rèn)同公司使命，對公司現(xiàn)有規(guī)章制度的局限和不足具有深刻洞見，能前瞻性并有針對性地總結(jié)、提煉并推行組織成員一體化價值觀，有效促進組織成員的組織認(rèn)同感。70-90（勝任）理解并認(rèn)同公司使命，了解公司現(xiàn)有規(guī)章制度的局限和不足，能針對性地總結(jié)、提煉并推行組織成員一體化的價值觀。40-70（可適應(yīng)）理解并認(rèn)同公司使命，了解公司現(xiàn)有規(guī)章制度的局限和不足，但并不具備有針對性地總結(jié)、提煉并推行組織成員一體化價值觀的能力。0-40（不勝任）對公司使命并公司現(xiàn)有規(guī)章制度

30、了解不夠深入，或沒有組織成員一體化的意識和對應(yīng)的行為。節(jié)目主播：流程分析法工作流程 導(dǎo)入節(jié)目主題信息交流互動總結(jié)提煉大學(xué)校長：角色分析法人才培養(yǎng)科學(xué)研究文化傳承社會服務(wù)引領(lǐng)變革5 5、勝任力模型的結(jié)構(gòu)、勝任力模型的結(jié)構(gòu)（1）諾德哈格（Nordhaug）認(rèn)為，勝任特征包含三個維度： 任務(wù)具體性（task specificity）是指勝任特征與完成一項具體工作任務(wù)的相關(guān)程度。低任務(wù)具體性意味著勝任特征基本上與任何一項具體工作任務(wù)沒有特殊關(guān)系，而與更大范圍內(nèi)的不同任務(wù)關(guān)系密切，如分析能力、協(xié)作能力、溝通能力等。 公司具體性（firm specificity）是指某種能力僅適用于某一公司。米切爾和載迪

31、（Mitchell & Zaidi）認(rèn)為，公司具體性勝任特征可以導(dǎo)致雇主與雇員因雙方利益上的一致而產(chǎn)生一種長期的契約。 行業(yè)具體性是與某一行業(yè)密切相關(guān)的勝任特征，某些非公司具體性的特征可以成為行業(yè)具體性特征。任務(wù)具體性 公司具體性 低 中 高 行業(yè)具體性 低 高高低 I II III元勝任特征 行業(yè)通用勝任特征 組織內(nèi)部勝任特征高 IV V VI標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征 行業(yè)技術(shù)勝任特征 特殊技術(shù)勝任特征諾德哈格勝任特征分類表 I型：元勝任特征。該類勝任特征是低公司或行業(yè)具體性的，可用于完成大量的不同任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。例如，讀寫能力、學(xué)習(xí)能力、分析能力、創(chuàng)造能力、感知和操作環(huán)境

32、信號與事件的能力、面對不確定性的判斷與決策能力、溝通和合作的能力、談判能力、應(yīng)變能力等。 II型：行業(yè)通用勝任特征。該類特征具有低任務(wù)具體性和高行業(yè)具體性，擁有完成某一行業(yè)任務(wù)的能力。例如，擁有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其目前發(fā)展?fàn)顩r的知識，具有分析競爭對手戰(zhàn)略和運作方面的能力、在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的能力等。 III型：組織內(nèi)部勝任特征。該類特征具有低任務(wù)具體性和高公司具體性的特點，擁有關(guān)于組織文化、公司內(nèi)部溝通渠道、組織中的政治動態(tài)和公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)等方面的知識。 IV型：標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征。該類特征具有高任務(wù)具體性、低行業(yè)具體性和低公司具體性特點。它是一個范圍較廣的具有操作定向的勝任特征。例如，

33、打字和速記技能、普通預(yù)算、計算機編程技術(shù)等。 V型：行業(yè)技術(shù)勝任特征。該類特征具有高任務(wù)具體性、高行業(yè)具體性、非公司具體性的特點。它在行業(yè)內(nèi)可被跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務(wù)。例如，建造自動機械、拼接計算機硬件等。 VI型：特殊技術(shù)勝任特征。該類型具有高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的特點，僅僅被用來解決一個公司內(nèi)部的具體任務(wù)，與獨特技術(shù)和日常操作的知識和技能有關(guān)。例如，在公司里與使用特殊工具進行精巧制作相關(guān)的技能。（2）勝任特征是一個涵蓋了KSAO四方面內(nèi)容的結(jié)構(gòu)。 K（knowledge）是知識，指勝任某一工作崗位所必須擁有的知識，在形式上體現(xiàn)為一組包含

34、事實、規(guī)則和程序的信息，它是發(fā)展崗位能力與形成崗位技能的基礎(chǔ)。 S（skill）是技能，指能夠輕松而準(zhǔn)確地完成組織任務(wù)的能力，通常指需要借助身體運動、視覺等完成的心理運動類活動。 A（ability）是能力，指完成工作所需要的認(rèn)知能力，知識是這種認(rèn)知能力的基礎(chǔ)。 O（other characteristics）是其他，包括個性、動機、態(tài)度等。崗位不同，構(gòu)成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。 所以，勝任特征是成功適應(yīng)工作環(huán)境、任務(wù)要求的個體KSAO的整合，即個體對工作環(huán)境的成功適應(yīng)（勝任特征）是通過整合能力、恰當(dāng)?shù)闹R、情感以及行為模式等而獲得的，是一種整合了的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。從功能上對勝任特

35、征的結(jié)構(gòu)進行界定，使勝任特征具有了情境依存性，即不同的工作環(huán)境，可以產(chǎn)生不同的勝任特征，勝任特征是多元的。目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族 成就導(dǎo)向（ACH） 主動性（INT） 人際理解力（IU） 客戶服務(wù)（CSO） 影響力（IMP） 關(guān)系建立（RB） 培養(yǎng)人才（DEV） 團隊合作（TW） 演繹思維（AT） 歸納思維（CT） 專業(yè)知識技能（EXP） 自信（SCF） 適應(yīng)性（FLX） A.-1-5B.-1-5分級定義典型行為勝任力編碼示例通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力勝任力、管理者勝任力通 用 素 質(zhì)營銷財務(wù)管理生 產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力A 企業(yè)勝任力模型B 企

36、業(yè)勝任力模型C 企業(yè)勝任力模型D 企業(yè)勝任力模型 勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系關(guān)系勝任力詞典通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A A企業(yè)勝任力模型企業(yè)勝任力模型勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系例：Spencer的勝任詞典三、常見勝任力模型三、常見勝任力模型 已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，能預(yù)測大部分行業(yè)崗位成功的最常用的有20項勝任力特征，主要分為六大類： 成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。 助人/ 服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識。 影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。 管理特征：指揮、

37、團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊領(lǐng)導(dǎo)。 認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力、判斷推理能力，信息尋求。 個人特征：自信、自我控制、靈活性，組織承諾。 76基本能力基本能力美國聯(lián)邦人事管理局的公務(wù)員勝任力矩陣口頭溝通文字溝通問題解決應(yīng)變力決斷力技術(shù)能力領(lǐng)導(dǎo)力人際技巧自我引導(dǎo)基層能力基層能力多元化人員管理沖突管理團隊建設(shè)說服與協(xié)商人力資源管理中層能力中層能力創(chuàng)新與思考規(guī)劃與評估顧客與導(dǎo)向內(nèi)部控制整合財務(wù)管理科技管理基層能力基層能力基層能力基層能力中層能力中層能力高層能力高層能力建立愿景洞悉外部四、勝任力模型的應(yīng)用四、勝任力模型的應(yīng)用1 1、勝任力決定績效、勝任力決定績效意愿行動結(jié)果動機、個性、價值觀、自我形象

38、、社會角色、內(nèi)驅(qū)力應(yīng)用技能和知識的行為產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度勝任力勝任力2 2、勝任力模型的貢獻（、勝任力模型的貢獻（1 1）根據(jù)高績效者的行為表現(xiàn)建立起來的勝任力模型，是組根據(jù)高績效者的行為表現(xiàn)建立起來的勝任力模型，是組織人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)發(fā)展、管理者和織人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)發(fā)展、管理者和員工都能帶來諸多長遠的益處。員工都能帶來諸多長遠的益處。對業(yè)務(wù)的貢獻對業(yè)務(wù)的貢獻為人力資源開發(fā)與管理提供標(biāo)桿與團隊優(yōu)化的整合框架；為提高人-崗匹配提供理論依據(jù)，以提高生產(chǎn)率和績效水平；定義了導(dǎo)致高績效的行為因素，可以據(jù)此發(fā)展和培訓(xùn)員工，從而為組織的發(fā)展提供可持續(xù)能

39、力。2 2、勝任力模型的貢獻（、勝任力模型的貢獻（2 2）對管理者的貢獻對管理者的貢獻為招聘新員工及選拔分公司及部門管理者提供了清晰的標(biāo)準(zhǔn)；提供了共同的語言，使管理者們可以與員工以建設(shè)性的方式進行績效評估；幫助經(jīng)理們了解每個團隊成員的特長和弱點，為各級管理者發(fā)展員工提供依據(jù)。2 2、勝任力模型的貢獻（、勝任力模型的貢獻（3 3）對個人的貢獻對個人的貢獻為員工能力的不斷發(fā)展和提高提供了基礎(chǔ)和方向；幫助個人制定適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，確保他們自身的勝任力特點符合崗位的勝任力要求；幫助員工理解不同崗位對勝任力要求的不同，并據(jù)此在進入新角色前發(fā)展自己的勝任力 。3 3、勝任力模型的應(yīng)用、勝任力模型的應(yīng)

40、用（1 1）在招聘與選拔中的應(yīng)用）在招聘與選拔中的應(yīng)用勝任力勝任力模型模型后備干部后備干部培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃招聘和選招聘和選拔拔薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與培訓(xùn)與發(fā)展發(fā)展績效管理績效管理招聘與選拔：招聘與選拔： 每一個勝任力都有可操作，可測量的行為表現(xiàn)。如：Hay/Mcber的行為訪談方法和標(biāo)準(zhǔn)問卷可以被用來對應(yīng)聘者進行測評打分。這樣的招聘方法就更客觀，更有方向性。（1 1）在招聘與選拔中的應(yīng)用）在招聘與選拔中的應(yīng)用 優(yōu)點：優(yōu)點：u增強崗位增強崗位/任職者的匹配程度任職者的匹配程度u降低流失率降低流失率u更客觀更客觀 方法：方法：u針對性面試（針對性面試（Focused Int

41、erview) u評估中心（評估中心（Assessment Center)勝任力勝任力模型模型后備干部后備干部培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃招聘和選招聘和選拔拔薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與培訓(xùn)與發(fā)展發(fā)展績效管理績效管理培訓(xùn)與發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展：勝任力是可以學(xué)習(xí)、發(fā)展和提高的。每個員工需要發(fā)展和培養(yǎng)哪方面的勝任力，每個勝任力具體是什么樣的行為表現(xiàn)。這些都可以根據(jù)勝任力模型來設(shè)計和制定具體可行的培訓(xùn)項目和教材。（2 2）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用技能技能他們不會做他們不會做社會角色社會角色他們不認(rèn)為這有什么關(guān)系他們不認(rèn)為這有什么關(guān)系自我形象自我形象他們不認(rèn)為這是他們的工作他們不認(rèn)為這是他們的工作(不是我的事不是我的事)動機動機他們不想做（沒有滿足感）他們不想做（沒有滿足感）（2 2）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用（2 2）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用）在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用 優(yōu)點：優(yōu)點：u縮短學(xué)習(xí)曲線縮短學(xué)習(xí)曲線u集中在關(guān)鍵行為上集中在關(guān)鍵行為上u根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定發(fā)展的目標(biāo)根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定發(fā)展的目標(biāo)u有明確的里程碑來衡量進程