2005年浙江省普通高校“專升本”聯(lián)考《管理學》試卷

1、2005年浙江省普通高?！皩Ｉ?本”聯(lián)考管理學試卷2005年浙江省普通高?！皩Ｉ尽甭?lián)考管理學試卷題號四總分得分考試說明:1、考試時間為150分鐘;2、滿分為150分;3、答案請寫在試卷紙上，用藍色或黑色墨水珠筆答卷，否則無效;4、密封線左邊各項要求填寫清楚完整。選擇題（在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并得分閱卷人將正確答案的序號填在題后的括號內。每小題2 分，共40分）1.企業(yè)基層管理者主要負責制定（ ）oA.長遠性戰(zhàn)略決策B.全局性決策C.長期非程序性決策D.局部程序性決2.美國的（）在泰羅的單工序研究基礎上充分考慮了大量生產的優(yōu)點，規(guī)定了各個生產 工序的標準時間，使整個生產過程

2、在時間上協(xié)調起來，創(chuàng)造了世界上第一條流水生產線。A.斯隆 B.福特 C.艾柯卡D.法約爾3 . “明確每個人的職責，職位設計和權限委授 要合理，獎懲要分明、公正而及時”是（）的主要內容。A.責任原理 B.倫理原理C.效益原理D.系統(tǒng)原理54 .從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、（）與不確定型決策。A.程序化決策B.業(yè)務決策 C.追蹤決策 D.風險型決策5 .喜歡風險的人往往會選擇風險程度大而收益（）的行動方案。A.較低 B.較高 C. 一般 D.不確定6 .根據計劃內容的明確性標準，可以將計劃分為（ ）oA.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃B.具體性計劃和指導性計劃C.程序性計劃和非程序化

3、計劃D.長期計劃和短期計劃7 .（）戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為所選擇的細分市場服務。A.特色優(yōu)勢B.成本領先C.市場開發(fā)D.目標集聚8 . “企業(yè)資源計劃”的英文縮寫是（）A. MRPB BPRC. ERP DNPR9 .下列哪一種計劃方法不屬于網絡計劃技術 （）oA.關鍵路徑法B.計劃評審技術 C.滾動計劃法 D.組合網絡法10 . 一家食品公司有員工84人，假設管理幅度 為9人，該公司的管理人員應為多少人？管理層 次有多少層？（）A. 10 人，3 層 B. 11 人，3 層 C.9 人,4層 D.10人，4層11 .以下和企業(yè)管理人員需要量沒有直接關系

4、 的因素是（ ）oA.企業(yè)規(guī)模 B.國際貿易壁壘C.人員的 流動率D.員工人數(shù)增加12 . 一般來說，企業(yè)中的非正式組織最不可能滿足員工下列哪種需要？（）A.生理的需要 B.自尊的需要C.安全的需要D.歸屬的需要13 .管理方格圖中，1.9型對應的是（）領導方式。A.任務型 B.貧乏型 C.團隊型D.鄉(xiāng)村俱樂部型14 .面對日益加劇的市場競爭，企業(yè)管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，一般要充分了解和熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應環(huán)境并()oA.進行組織變革 B.促進環(huán)境變化 C.保持組織穩(wěn)定D.減少環(huán)境變化 首先提出的，也稱社會比較理論。15.公平理論是美國心理學家（)于1960年A.亞當斯

5、B.馬斯洛 C.盧因 D.弗魯姆16 .（）網絡適合完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分地利用資源。A.線型 B.Y型 C.星型 D.輪型17 .在經營單位組合分析法中，具有較高業(yè)務增 長率和較高市場占有率的經營單位是（）oA.金牛 B.幼童C.明星D.瘦狗18 .外部審計的優(yōu)點是（ ）oA. 了解內部的組織機構和經營特點B.可保持審計的獨立性和公正性C.內部組織成員可能產生抵觸情緒，不愿積 極配合D.比較了解組織的生產（服務）流程19.下列不屬于環(huán)境創(chuàng)新的是（)oA.通過市場創(chuàng)新去引導消費，創(chuàng)造需求B.通過組織創(chuàng)新，提高管理的效率C.通過企業(yè)技術創(chuàng)新影響社會技術進步的方 向D.通過企業(yè)公關

6、活動影響當?shù)卣叩闹?定20. 一家公司規(guī)定員工上班遲到一次罰款300 元，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消 除，這是哪一種強化方式？（）A.懲罰 B.正強化 C.負強化 D. 忽視閱卷人簡答題（每題6分，共計30分）1、簡述管理的基本方法。2、簡述管理原理中系統(tǒng)原理的要點。3、簡述決策的原則及其堅持這個原則的原因。4、簡述目標管理的基本思想。5、簡述激勵理論中雙因素理論的主要內容。三、論述題（每題10分，共計40分）得分閱卷人1、有人認為，泰羅制推進了管理理論的重大發(fā) 展。但也有人認為，泰羅制的本質就是把工人視 為會說話的機器，違反了以人為本的思想。請結 合科學管理原理的有關內容對這

7、種觀點交鋒的 情形加以剖析。2、試述企業(yè)遠景與使命陳述的含義，并分別以一個企業(yè)為例加以說明。3、有人認為，一個好的管理者肯定是一個好的 領導者。請分析這個觀點。4、試述企業(yè)創(chuàng)新職能的基本內容。!1!k案例分析題。（每題20分,得分閱卷人共計40分） 案例1 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè) 出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成 為一名程序員。經過了差不多5年時間的努力， 獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人“斗志旺 盛' 業(yè)績不錯，而且“官運亨通、差不多每兩 年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是 IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部A

8、S/400產品的 總經理。10多年來，葉成輝一直在IBM的“巨型多 維矩陣，中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM 的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，”在這個矩陣 環(huán)境中，我學到了很多東西。UBM是一個巨大 的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域 地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等 來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前 的IBM也不例外。”近七八年以來，IBM才真 正做到了矩陣組織?！边@也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等； 又按產品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟 件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行

9、業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃 分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地 結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位成員比 如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的 一員,又是IBM公司AS/400產品體系中的一員， 當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的 部門里。構形成了“活著的“立體網絡多維矩陣。IBMIBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就 是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來 的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說 只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就 無法針對各地區(qū)市場的特點

10、把工作深入下去。而 如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如 AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這 個產品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都 會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃 分,就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM 產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的 重點市場。任何事情都有它的，兩面性” o矩陣組織在增強企業(yè)產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同 時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當 中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更 多的溝通協(xié)調，所以，“IBM的經理開會的時間, 溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使 得決策的過程放慢?！比~成輝進一步強調，

11、”其實, 這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的， IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣 的?！绷硗猓恳晃粏T工都由不同的老板來評估 他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果 也會更加全面，”每個人都會更加用心去做工作, 而不是花心思去討好老板?！蓖瑫r運用不同的標 準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然， 在這樣的組織結構內部，考核員工業(yè)績的辦法也 無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“唯 一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員 銷售的;產品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產品、 客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又 是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的

12、業(yè)績怎么計算？產品部門算多少 貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝 說：”其實，IBM經過多年的探索，已經解決了 這個問題。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步 前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經 理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。但是, 在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的 經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化 老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng) 新，不斷地向前發(fā)展?！比~成輝說，“我在IBM 公司10多年，換了 10多位老板。每一位老板都 有不同的長處,從他們那里我學到了很多。其實, IBM的每一位員工都會有這

13、樣的幸運。”矩陣組 織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能 保證組織內部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司 常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。問題1、什么是矩陣式組織結構？它有什么 特點？（10分）問題2、根據組織設計的影響因素，并結合 矩陣式組織結構的有關內容，分析IBM為什么 要設計矩陣式組織結構。（10分）案例2 材料1摩托羅拉公司于1992年在天津經濟開 發(fā)區(qū)破土興建它的第一家尋呼機、電池、基站等 5個生產廠，成為摩托羅拉在其本土之外最大的 生產基地，投資額比原來最初的投資增加了 9 倍，工人數(shù)從不到100人增加到8000多人，年 產值達28億美元。在摩托羅拉公司，每一個摩托羅拉的高級

14、管理人員都被要求與普通操作工形成介乎于同事 持平等。“對人保持不變的尊重”是公司的個性。和兄妹之間的關系在人格上千方百計地保最能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變的尊重”的個 性是它的“Open Door"?！拔覀兯泄芾碚咿k公 室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都 可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交 流產每個季度第一個月的121日，中層干部 都要同自己的手下和自己的主管進行一次關于 職業(yè)發(fā)展的對話，回答“你在過去三個月里受到 尊重了嗎”之類的6個問題。這種對話是一對一 隨時隨地進行的。摩托羅拉的管理者們?yōu)槊恳粋€ 下層的被管理者還預備出了 11條這種“OpenDoor”式表達意見

15、和發(fā)泄抱怨的途徑:I Recommend俄建議）：書面形式提出對公司各方面的意見和建議，“全面參與公司管 理Speak Out（暢所欲言）;這是一種保密的雙 向溝通渠道，如果員工要對真實的問題進行評論 或投訴，應訴人必須在3天之內對隱去姓名的投 訴信給予答復，整理完畢后由第三者按投訴人要 求的方式反饋給本人。全過程必須在9天內完 成。 G . M Dialogue（總經理座談會）：每周四召開的座談會。大部分問題可以當場答復。7日 內對有關問題的處理結果予以反饋。Newspaper and Magazine（報紙與雜志）:摩托羅拉給自己內部報紙起的名字叫大家庭, 內部有線電視臺叫大家庭電視臺。D

16、BS （每日簡報）：方便快捷地了解公司和部門的重要事件和通知。 Townhall Meeting（員工大會）：由經理直 接傳達公司的重要信息，有問必答。 Education Day（教育日）：每年重溫公司 文化、歷史、理念和相關規(guī)定Notice Board （墻報）。Hot line（熱線電話）：當你遇到任何問題時都可以向這個電話反映，晝夜均有人值守。FSC （職工委員會）：職工委員會是員工與管理層直接溝通的另一個橋梁，委員會主席由員 工關系部經理兼任。589 Mail Box （589信箱）：當員工的意見 嘗試以上渠道后仍無法得到充分、及時和公正解 決時，可以直接寫信給天津市589信箱，該信

17、箱 鑰匙由中國區(qū)人力資源總監(jiān)親自掌握o材料2： 1998年底，廣州某跨國石油公司在中國的業(yè)務進展不順利，為降低成本，力爭1999 年收支平衡，進行大規(guī)模的公司改革，其中的措 施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進 行，使得留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸 屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工 作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影 響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內 部網絡上發(fā)布“員工通訊”，提前3個月把公司 的改革信息循序漸進地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務部門是公司在中國雇傭員工 人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%,油 品部門任何的改動對整個公司的運作都有著舉 足輕

18、重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實施 歷時3個月，每次發(fā)這種消息，大部分由公司東 北亞集團上任才3個星期的油品部董事賀先生 以第一人稱通報工作進展情況的方式來傳遞信 息，其中該跨國公司董事會主席和油品業(yè)務部首 席執(zhí)行官分別發(fā)布過改革的信息。當裁員的信息 日趨明朗后，公司賀先生的個人網頁開通。其中 有一個“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工 都能以匿名的方式，不經審查地在該論壇上發(fā)表 自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁 員的半個月前，由公共事務部針對員工提出過的 和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇 上發(fā)表。半個月后，由各部門經理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公

19、司成立 轉職中心，向員工提供心理輔導和再就業(yè)技能的 培訓服務，并備有電話、電腦和復印設備，供員 工準備應聘資料，公司派專人開始與其他外資公 司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉 職中心持續(xù)工作兩個月后關閉。問題1、這兩個企業(yè)為什么都重視溝通工作？比較兩個企業(yè)所做的溝通工作的異同。（10分）問題2、如何克服溝通中的障礙？（10分）2、通過市場調查發(fā)現(xiàn)，保健品市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的（A.政治因素 經濟因素）OB.技術因素D.社會因素C.3、曾經擔任美國克萊斯勒公司總經理的艾柯卡先生說過：“等到委員會討論以后再射擊，野雞已經飛走了。”關于這句話，正確的

20、理解是A.委員會的決策往往目標不明確B.委員會決策的正確性較差C.群體決策往往不能把握市場動向D.群體決策不講究時效性，只強調決策的合理性4、目標管理更適合于（）。B.A.高科技企業(yè) 大企業(yè)C.市場競爭激烈的環(huán)境D.相對穩(wěn)定的環(huán)境5、不利于分權的因素主要有（A.組織規(guī)模的擴大)OB.組織活動的分散C.維護政策和命令統(tǒng)一性的要求D.員工工作能力和主動性的提高6、下列（）因素不屬于影響組織結構B.設計的主要因素。A.組織的戰(zhàn)略組織的規(guī)模C.組織外部環(huán)境的變化程度D.劃分部門的方式7、需要層次理論是（）提出來的。A.菲德勒B.馬斯洛 C.亞當斯D.弗洛姆 8、控制必須制訂標準，有的標準規(guī)定了一定的機

21、動幅度，這體現(xiàn)了控制的（A.彈性控制B.客觀控制C.適度控制D.及時控制9、科學管理理論的中心問題是（）。A.改變組織作風B.提高勞動生產率C.提高人的積極性D.提高市場占有率10、控制最基本的目的在于)oB.衡量雇員A.尋找錯誤績效C.確保行為依循計劃發(fā)展D.使人們失去自由11、預算控制屬于以下哪種類型的控制方法。( ) A.過程控制B.反饋控制C.現(xiàn)場控制D.前饋控制12、如果領導風格不適應領導情境，菲德勒認為)o應該(A.改變情境以適應領導風格B.改變領導風格以適應情境C.什么也不做，環(huán)境的動態(tài)變化最終會適應領導風格D.放棄該工作13、根據赫茨伯格的雙因素理論,可得如下結論:A.保健因素

22、不能起到激勵的作用，因此制訂激勵辦法只需關注激勵因素。B.工資水平和物質獎勵都屬于保健因素,是確保員工滿意程度的必要因素。C.保健因素通常是和工作環(huán)境以及工作本身有關。D.激勵因素通常是和工作條件有關。14、組織設計最為重要的基礎工作是: ( )A .部門劃分與結構形成。B.人員調配。C.管理人員的素質和能力。D.職務設計與分析。15、事業(yè)部制的主要不足在于：(A.不利于調動下層的積極性。B.不利于靈活調整經營策略。C.部分職能的重復設置，管理成本上升 D.不利于企業(yè)發(fā)展壯大。16、在一次管理知識和技能培訓班上，就如何調 動企業(yè)員工積極性的問題展開討論時，學員們眾 說紛紜，莫衷一是。這里歸納四

23、種不同的主張， 假如四種主張都能切切實實做好，你認為哪一種 應成為首選的主張：(A.成立員工之家，開展文體活動等，以增強 凝聚力。B.從關心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁 責任感，從而努力做好本職工作。C.表揚先進員工，樹立學習榜樣。D.批評后進員工，促使其增強工作責任心。17、某公司隨著經營規(guī)模的擴大，其由總經理直 管的營銷隊伍人數(shù)也從5人增加到近90人。最 近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的 一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從 管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因 最大可能在于：（A.營銷人員太多，產生了魚龍混雜的情況。B.總經理投入管理的時間不夠，致使營銷人 員產生

24、了看法。C.總經理的管理幅度太寬，以至于無法對營 銷隊伍實行有效的管理。D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經理無 法與營銷人員實現(xiàn)有效的溝通.18、中興旅行公司王總經理在總體市場不景氣的 情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與 40-45歲男性消費者之間的相關性，在此基礎 上設計了具有針對性的旅游路線與項目，并進行 了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán) 保等部門的協(xié)調，新項目得到正式批準的時間比 預期的晚了一年，由此喪失了大量的市場機會。你認為下列哪種說法最能概括王總的管理技能 狀況？（A.技術技能、人際技能、概念能力都弱。B.技術技能、人際技能、概念能力都強。C.技術技能和概念技能

25、強，但人際技能弱。D.技術技能強，但人際技能和概念能力弱。19、小張大學畢業(yè)后，在一家公司工作。幾年來 他工作積極，最近和其他人合作，成功地開發(fā)了 一個新產品，領到了較豐厚的獎金。開始時很高 興，隨后不久，他無意之中看到了領發(fā)獎金一覽 表，臉色一下子就陰沉了下來。下列哪種理論可以較恰當?shù)赜枰越忉?？（）A.雙因素理論B.期望理論 C.公平理論 D.需要層次理論 20、人們對“管理” 一詞有不同理解，有人認為 “管理就是你不管，下屬就不理”；有人認為“管 理就是先理（梳理），然后才能管"。你對這兩種 理解的看法是什么？（A.前者代表了典型的集權傾向，后者反映出 一種民主的氣氛。B.后者更

26、科學，“理”比“管”更重要。C.前者可用于基層管理，后者可用于高層管理。D.兩種理解都片面強調管理工作的控制職能，只是思考和表達的角度不同。二、簡答題（每題6分，共計30分）1、簡述霍桑試驗的主要結論。得分閱卷人2、簡述控制過程的三個主要環(huán)節(jié)O3、簡述影響組織的管理幅度的因素。4、簡述技術創(chuàng)新活動的主要內容。5、簡述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。三、論述題（每題10分，共計40分）1、有人認為，外部環(huán)境如此得分閱卷人多變，計劃不如變化快，做好計劃工作沒有多大意義，請你對這一觀點作出評價。4、在日常組織管理中有這樣一部分管理者，他們事無巨細，無所不包，整天忙得不可開交,這樣一來，不僅自己搞得身

27、心疲憊，而且常常引起下屬的不滿意，請談談你的看法和建議。r>1、案例分析題（共計40分）得分閱卷人案例1宏科是一家成立于1985年的計算機和 設備公司，由于其最佳而又新穎的產品、富有想 象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質服務, 已經發(fā)展為國內該經營領域的前列企業(yè)，銷售額 逐年上升,利潤率也比較高。1996年,該公司股票 上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司 獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn), 一向運行良好的組織結構,現(xiàn)已不能適應該公司 的需要。多年來,公司是按照職能系列組織起來的,由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事、采 購、工程以及研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已把 其產

28、品系列擴大,從商用計算機擴展到電動打字 機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機 控制設備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè) 中存在以下不良情況:該公司的組織結構使總裁 辦公室以下的人員和機構無法對公司的利潤負 責,難以適應目前在國外許多國家進行的廣泛的 業(yè)務，而且還加重了銷售、生產和工程各職能部 門之間的壁壘,使他們難以進行有效協(xié)調。此外, 有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何 低于這一級的都不能做出。因此,1997年，總裁將公司分為15個在國內和海外的各自獨立經營的分公司,每個分公司對 利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后, 部分職能出現(xiàn)了大量的重復,且各分公司經理無 視總公司

29、的方針和策略,各自經營自己的業(yè)務, 似乎公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下, 總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于 是,他撤回了分公司經理的某些職權,并要求他 們就下述一些重要事項決策應征得公司最高管 理部門的批準，包括:超過十萬元的資本支出, 新產品開發(fā)和推廣，銷售和價格策略，人事政策 的改變等。當分公司的經理看到他們的這些自主權被收回時,他們非常生氣,并且公開抱怨公司的方 針搖擺不定,一會兒分權,一會兒集權?？偛脤τ?自己處于這種情況感到憂慮。請根據案例1提供的情況，回答以下問題:(單項選擇，每小題2分，共10分)1 .宏科公司1997進行的組織結構調整是從()oA,直線制調整為

30、事業(yè)部制B.職能制調整為分公司制C.事業(yè)部制調整為矩陣結構D.職能制調整為事業(yè)部制2 .對于公司總裁從分權到集權的做法,你認為如 何評價最合理？（）A.他一開始就不應該分權,分權通常都會導B.他一開始考慮進行分權改革方向是對的, 但具體分權改組方案存在問題。C.他的分權和改組方案是正確的,但是在具 體操作上有些急躁。D.他后來的再次控制是對的，以防公司失3 .如果你是該公司的總裁,在這種情況下,你認 為下面哪個做法更可取？（A.決定已做出不應該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關鍵的 是馬上與各分公司經理進行溝通oB.不管怎樣,為了維護作為總裁的威嚴,必 須堅持已做出的決定

31、，在這時千萬不能向他們妥 協(xié)。C.由于引起的分公司經理的不滿,看來重新控制公司的做法有失妥當,應該把收上來的權利 再放下去。D.現(xiàn)在最關鍵的是樹立總經理的權威,考慮 到各分公司經理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的 情況,應該預先制訂好嚴格的規(guī)章制度,防止他 們不服從。4 .總裁在設立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是什么？()A.他在設立分公司之前沒有和分公司經理進行廣泛的溝通。B.他在設立分公司之前沒有周密地考慮總 公司和分公司的職權職責劃分。C.他根本就不應該設立獨立的分公司,而是 應該考慮其他合適的組織結構形式。D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢。5 .你認為此案例最能說明什么

32、管理原則?( )A.例外管理原則B.集權與分權相結合的原則C.統(tǒng)一指揮原則D.權責對等原則案例2李成是東興電器銷售公司的總裁。今天他剛剛接到企業(yè)狀況的最新報告，他注意到 一些令人不快的消息:上半年銷售額相對于去年 同期下降了 10%、成本增加了5%、利潤下降了6%。而且顧客的投訴上升,員工的流失率也很高。他 立即要求他的秘書命令負責各職能部門的副總 裁到他的辦公室來，馬上開會討論這個問題。在 會議上,李成說：“我剛接到關于主要指標的報 告,各方面業(yè)績都非常不理想。我認為,公司這樣 低劣的業(yè)績都是直接由于你們領導不得力所造 成的。這個公司已成了鄉(xiāng)村俱樂部。每次我從走 廊走過時,我看到人們在各處站

33、著,好像在參加 雞尾酒會。他們關心的是盡可能少工作，盡可能 多拿錢,盡可能多些福利。他們已經完全忘記了, 我們經營企業(yè)是為了利潤。你們必須記住，現(xiàn)在 需要采取的措施就是要更加嚴密的監(jiān)督和進一 步加強控制。當人們沒有履行職責時，你們要警 告他們一次,如果他們不聽的話,就可以馬上解 雇他們。另外,為了保證為顧客提供優(yōu)良的服務, 你們要檢查店員和顧客打交道的情況。我認為現(xiàn) 在有必要監(jiān)聽他們在電話里和顧客的談話。如果 認為必要的話可以把對話記錄下來,交給我處 理?！边@些高級主管在會上對總裁的批示都表示贊同，只有年僅28歲的銷售經理張華提出反對意 見。他認為公司通過對員工嚴格控制，甚至要安 裝控制設施是

34、否會取得預期效果值得懷疑。他認 為問題的關鍵不在于控制不夠,而在于公司沒有 提供良好的機會和管理制度讓員工真正發(fā)揮潛 力。他認為每個人都有努力工作的傾向，他們都 愿意做出貢獻。所以解決問題的方式應該從和員 工溝通入手,培養(yǎng)集體榮譽感和歸屬感，而且還 要花較多的力量在培訓上。總裁對于張華的話感到吃驚,說他一定是受 了某些新思想的迷惑,可能是他近來在完成他的 MBA學位課程的時候聽來的。總裁說：“你太年輕 了,現(xiàn)實世界不是你在書本上學來的那么理想。” 然后,他就結束了會議,并且命令所有的主管在 下星期的會議上匯報要采取的具體措施o請根據案例2提供的情況，回答以下問題:（單項選擇，每小題2分，共10

35、分）6,從案例中反映的信息可以判斷,公司總裁李成對于人性的認識是（）。A.經濟人 B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人7 .從案例中反映的信息可以判斷,張華對于人性 的認識是（）oA.經濟人 B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復雜人8 .根據李成的領導方式,可以判斷他的領導風格類型基本屬于（）。A.民主式的、低任務一一高關系專制式的、高任務一一低關系C.放任式的、低任務一一低關系B.D.專制式的、高任務高關系9 .案例中提出了 “鄉(xiāng)村俱樂部”的概念。在管理方格圖中，“鄉(xiāng)村俱樂部的管理”是一種領導風F面關于鄉(xiāng)村俱樂部式的領導風格哪個選項是正確的？（）A.非常關心員工的需要,但對任務效率和規(guī) 章制度很少關

36、心。B. “鄉(xiāng)村俱樂部”式領導的結果可能很脆弱, 容易受到內部人際關系變化的影響。C.一般來說，“鄉(xiāng)村俱樂部”式的領導方式 可以為人們提供友善和舒適的組織氣氛。D.以上三個都正確。10 .從現(xiàn)代管理角度來看,你如何評價李總裁的 方案和張華的方案？（）A.李總的方案更可行,沒有嚴格的規(guī)章制度,工人的工作效率不會有保證。B.張華的方案更可行,再嚴格的規(guī)章制度,如果工人不接受和服從也無效。C.評價領導方式還需要考慮其他權變因素, 因此很難比較二種方案的優(yōu)劣。D.李總的方案和張華的方案都可行,只是從 不同角度入手而已。案例3阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙

37、特利爾奧運會上,田徑賽中有82%的獲獎者穿的 是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料 和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠 皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋 底和可更換鞋釘。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化,使阿迪達斯在20世紀70年代期間支配了這一領 域的國際競爭。20世紀70年代,蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不愛好運 動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健 康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有 25003000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護 其在競技市場中的統(tǒng)治地位,阿

38、迪達斯并沒有大 規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者,如美洲 獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。其中有一家公 司比其他同行企業(yè)更富有進取性和創(chuàng)新性,那就 是耐克。耐克公司是由前俄勒岡大學的一位長跑 運動員創(chuàng)辦的,該公司在1972年俄勒岡的尤金舉 行的奧林匹克選拔賽中首次亮相，穿著新耐克鞋 的馬拉松運動員獲得了第4至第7名,而穿阿迪達 斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出 售的其他鞋更富有彈性,夾心餅干鞋底的流行及 旅游鞋市場的快速膨脹,使耐克公司1976年的銷 售額達到1400萬美元。而在1972

39、年僅為200萬美 元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天,耐克 公司的年銷售額超過了35億美元,并成為行業(yè)的 領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點:一是研 究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有 將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些 研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析,對 300個運動員進行的試穿測驗,以及對新的、改進 的鞋和材料進行不斷的實驗和研究。在營銷中,耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消 費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時,阿 迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭

40、對手推 出了更多的創(chuàng)新品,更多的品種,并且成功地擴 展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已 經統(tǒng)治了籃球和年輕人市場,運動鞋已進入了時 裝時代。到20世紀90年代,阿迪達斯的市場份額 降到了可憐的4%。請根據案例3提供的情況，回答以下問題（共20分）1、試分析阿迪達斯經營決策中存在的問題?（8分）2、耐克公司制訂了什么決策使它如此成功?（6分）3、阿迪達斯應該采取什么樣的措施糾正以前 的錯誤？（6分）2007年浙江省普通高?！皩Ｉ尽甭?lián)考管理學試卷題號四總分得分考試說明:1、考試時間為150分鐘;2、滿分為150分;3、答案請寫在試卷紙上，用藍色或黑色墨水 的鋼筆、圓珠筆答卷，否則無效;4

41、、密封線左邊各項要求填寫清楚完整。一、選擇題(在每一小題的四個答案中選出一個正確的答案，并得分閱卷人將正確答案的序號填在題后的括號內。每小題2 分，共40分) 1、企業(yè)發(fā)展部李經理根據相關部門提供的信息 分析確定企業(yè)并購目標時需要的技能主要是()oA、概念技能B、人際技能 C、技術技能D、創(chuàng)新技能 2、管理人員區(qū)別于一般工作人員的根本特性是()oA、對他人的工作進行計劃B、需要同他人一起工作實現(xiàn)目標C、能夠自主決定工作的內容并實現(xiàn)目標D、需要協(xié)調他人工作以實現(xiàn)目標 3、對控制的什么要求隨著管理層次的上升而減少？() 復雜性 D、科學性 4、以下同人際關系學說理論的觀點不一致的是A、綜合性B、及

42、時性C、()oA、企業(yè)存在著“非正式組織”B、企業(yè)應采取措施來取締非正式組織C、滿足工人的社會欲望可以提高工人的士氣D、“社會人”假設是人際關系理論的基石5、創(chuàng)新作為一項管理職能，是相對于什么而言 的？()A、組織B、決策C、維持D、市場6、在管理過程中，通過溝通、對員工施加影響、 解決部門與人員之間的矛盾，從而實現(xiàn)組織目標 的職能是( )oA、計劃B、組織C、領 7、根據決策理論，科學決策所遵循的原則是()oA、例外原則 B、實用原則C、滿 意原則 D、最優(yōu)原則 8、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的劃分標準是()oA、時間長短B、程序化程度C、職能空間 D、綜合性程度 9、隨著管理層次的上升，管理人

43、員在做決策時越傾向于( )oA、戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的B、戰(zhàn)術的、非常規(guī)的、風險的C、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風險的D、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的10、新鴻公司擬投資開發(fā)新產品，現(xiàn)有兩個方案, 假設初始投資和開發(fā)費用相同。開發(fā)A產品投 放市場后，市場競爭不激烈時每年可獲利120萬 元，市場競爭激烈時每年虧損50萬元。開發(fā)B 產品估計投產后根據市場狀況的激烈程度相應 分別可以獲利80萬元和20萬元。根據預測，市 場競爭不激烈與激烈的概率分別是0.7與0.3 o 如果只能在這兩個方案中選一個，你的選擇是()oA、 開發(fā) A 產品相對好 B、開發(fā)B產品相對好C、開發(fā)A產品或B產品一樣 D、根據以上資料無法判

44、斷11 東方公司是一家綜合性投資管理機構。公司 在總經理下設有投資管理部、財務部、公關部、 人力資源部、審計部等部門，投資管理部下設置 了地產事業(yè)部、生化事業(yè)部、糧油事業(yè)部以及其他配套部門。請問，其整個公司和投資管理部內 部的組織結構設計分別采用了何種部門化或部 門劃分形式？（ ）oA、職能部門化和顧客部門化B、職能部門化和產品部門化全部是職能部門化D、全部為產品部門化12、關于組織的概念和本質，你認為正確的說法是（A、B、C、D、）。組織可以是一個人也可以是多個人組成的任何組織都有追求經濟效益的獲利性取向13、按照雙因素理論，其“保健因素”是指（)oA、B、C、D、能夠引起對工作不滿意的因素

45、能夠影響員工工作滿意度的因素能夠保護職工身心健康的因素能夠改善員工責任感的因素存在不需要管理與領導的組織 沒有共同目標的組織是不存在的。14、管理控制的必要性并不是由下列什么原因決定的？（）A、計劃與實際情況的差異 環(huán)境的變化D、B、管理權力的分散 工作能力的差異15、以下根據菲德勒權變理論的觀點，錯誤的論述是（ ）oA、菲德勒權變理論認為領導者的領導風格是 固定的，應通過改變情景使之與領導風格相適應B、有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹 配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠控制和影響情境的程度C、關系取向的領導者在非常有利的情境下和 非常不利的情境下效果更好D、可以通

46、過選擇領導者以適應情境解決領導 的有效性 16、李杰是華升公司市場開發(fā)部經理，獲得國內 知名大學MBA學位，工作能力強，薪酬待遇高。如果你是李杰的主管，你認為以下哪一種方法可以進一步促進他的工作績效？（）A、對他的工作業(yè)績采用新的考核方法和獎勵制度B、對他的成績給予公開的表揚C、提高他地位的象征（寬敞的辦公室，新的 頭銜，專門的助理）D、減少對他的控制和監(jiān)督,使他有更多的決策和行動自由 17、高鼎公司的銷售副總裁組織一個專門團隊走 訪了公司的重要客戶，在這一過程中，副總裁主 要行使了管理者的什么角色？（A、人際關系的角色談判者的角色D、C、決策者的角色 檢察者的角色 18、在盈虧平衡點上，企業(yè)

47、的固定費用等于()oA、總變動費用B、總邊際貢獻C、平 19、美國管理學家彼得德魯克說過，如果你理 解管理理論，但不具備管理技術和管理工具的運 用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來, 如果你具備管理技術和能力，而不掌握管理理 論，那么充其量你只是一個技術員。這句話說明均成本D、企業(yè)盈利()oA、有效的管理者應該既掌握管理理論，又具備管理技術與管理工具的運用 能力B、是否掌握管理理論對管理工作者的有效性 來說無足輕重C、關鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理 者的前提D、有效的管理者應該注重管理技術與工具的 運用能力，而不是僅注重管理理論20、某公司原來生產塑料制品，經營狀況并不理 想。后來公

48、司注意到消費者開始使用百頁窗，于是公司大量生產了顏色各異的百頁窗，取得了良好的效益。這說明公司做到了（)oA、對經濟環(huán)境的分析和適應B、對社會文化環(huán)境的適應C、對技術環(huán)境的引導和利用D、對經濟環(huán)境的利用和引導二、簡答題（每題6分，共計30分）得分閱卷人1、簡述梅奧人際關系學說和泰羅科學管理理論的差異性。2、影響決策的因素有哪些?3、簡述目標管理的基本原理。4、如何描述組織結構的特性?5、簡述領導職能在管理過程中的作用。得分閱卷人三、論述題（每題10分，共計40分）1、有人認為，在計算機和信 息技術日益普及的今天，定性決策方法已經過時 了。請你對此觀點作出評價。2、有人認為，正確的決策來自議論紛

49、紛甚至激烈爭論，而眾口一詞則常常帶來錯誤的決策。 對此說法作出評價。3、有人認為，中國的一些企業(yè)在前期取得成功 的原因主要是其抓住了機會，并先行了一步，這些企業(yè)是典型的機會經營。請運用戰(zhàn)略環(huán)境分析 說明這種觀點的合理性。4、有人認為，只有通過全面的控制，才能確保 計劃的完整實現(xiàn)。因此，控制應該是越多越好, 請你對這種觀點加以剖析。1U!I、案例分析題（共計40分）案例1新安公司是一家小型智能工程機械制造公司。該得分閱卷人企業(yè)創(chuàng)業(yè)于1996年，是員工不足10人，資產僅 20萬元的一家私營企業(yè)。2006年該企業(yè)總資產 5億元，員工接近500人。短短十年時間企業(yè)取 得如此發(fā)展，主要得益于公司內部的管

50、理體制。主要是:第一，生產管理創(chuàng)新。公司對產品的開發(fā)高起 點，嚴要求；依靠公司設置的關鍵質量控制點對 產品的生產過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA 等方法，持續(xù)不斷地提高產品的質量；加強員工 的生產質量教育和崗位培訓。第二，供應管理創(chuàng)新。新安公司把所需的原材 料和外購配件，按照性能、技術含量、產品性能 以及這些對最終成品影響的重要程度，劃分為A、B、C三類，相應對它們設定不同的控制標準和控制措施，進而協(xié)助供應廠商達到質量控制 要求。第三，服務管理創(chuàng)新。公司通過大量的市場調 研和市場分析制定售前決策，進行市場策劃，樹 立了公司形象；與經銷商共同制定最佳點共同為 消費者提供優(yōu)質服務；公司建立了一支高

51、素質的 服務隊伍，購置先進的維修設備，建立消費者投 訴制度和用戶檔案制度，開展多種形式的售后服 務工作，提高了消費者滿意度。請根據案例1提供的情況，回答以下問題:（單項選擇，每小題2分，共10分）1、在以上的案例中，新安公司實施的控制系統(tǒng)包含（)oA、前饋控制B、現(xiàn)場控制控制D、以上都是2、新安公司“公司建立了一支高素質的服務隊 伍，購置先進的維修設備，建立消費者投訴制度 和用戶檔案制度，開展多種形式的售后服務工 作，提高了消費者滿意度”的控制屬于什么控制？（）A、前饋控制B、現(xiàn)場控制C、反饋控制 D、以上都是3、對于反饋控制認識不正確的是（)oA、對工作的實際結果進行評價，這樣容易被 工作人

52、員接受B、對工作的實際結果進行評價，有利于調動 員工的積極性C、便于發(fā)現(xiàn)實際工作中的問題，有利于管理 人員改進管理工作D、這種控制存在時間的滯后性，因此是控制 工作中使用較少的一種方式 4、新安公司“按照性能、技術含量、產品性能 以及這些對最終成品影響的重要程度，劃分為 A、B、C三類，相應對它們設定不同的控制標 準和控制措施”屬于控制中的哪類控制標準?B、定量D、定量A、定量標準中的實物標準 標準中的價值標準 G定性標準標準 5、新安公司“依靠公司設置的關鍵質量控制點 對產品的生產過程全程監(jiān)控”，體現(xiàn)了管理控制中的什么原則？（）A、客觀原則B、重點原則性原則 D、及時原則C、彈案例2東華公司

53、是一家以電信、金融等行業(yè) 客戶為目標市場的軟件系統(tǒng)集成提供商，近年來 發(fā)展很快，建立了卓越的市場聲譽。業(yè)內普遍認 為這一切在很大程度上得益于兩個重要原因，第 一是得益于獨特的客戶項目開發(fā)模式，公司能夠 根據每一客戶的項目需要建立合適項目團隊服 務客戶，開發(fā)客戶需要的產品，同時得益于一位 精明能干的青年系統(tǒng)工程師的突出表現(xiàn)，但是, 不久前該工程師辭職并到薪資更高的外資競爭 企業(yè)任職了，在此之前,他曾多次提出加薪申請, 對此系統(tǒng)開發(fā)部主管也給予了支持，認為他對企 業(yè)的貢獻大，系統(tǒng)開發(fā)和集成有獨到之處，業(yè)務 能力強。但是公司人事部門主管認為，公司有既 成的建立在職位、年齡和資歷基礎上的人事管理 和薪

54、酬制度，在此制度下，他的薪酬水平已經遠 高于行業(yè)平均水平，并且該工程師的成功同公司 給予他的培訓和支持分不開的，該工程師提出的 加薪要求不符合企業(yè)的政策并有敲竹杠的嫌疑, 因此給予拒絕。工程師辭職后，公司內部意見紛紛，形成了明顯的支持和反對意見。一方認為特殊人才應該 有特殊政策，加薪的理由合理應該給予考慮；另 一方認為，職能部門就是應該嚴格實施公司既定 的政策，有權拒絕提薪要求。總經理了解到相關 情況和爭議后，決定成立由人事部門牽頭的設 計、生產、銷售、財務等部門組成的專門小組重 新研究公司的薪酬政策和制度，提出可行方案供 決策部門討論和決策。請根據案例2提供的情況，回答以下問題:（單項選擇，每小題2分，共10分） 6、根據案例資料，這家公司最可能的組織結構模式是（）。A、職能制 B、事業(yè)部制C、矩 陣制 D、委員會管理模式 7、根據案例資料，系統(tǒng)工程師的薪酬水平已經遠高于行業(yè)平均水平仍不滿意而最后辭職，其產生不滿意的最可能原因是（)oA、該系統(tǒng)工程師在這個公司沒有發(fā)