華彩咨詢-母子管控模式培訓(xùn)教案

1、1母子公司管控2目錄目錄 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)母子公司管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控 母子公司管理的實現(xiàn)四條線與四個組織兩個管理母子公司管理的實現(xiàn)四條線與四個組織兩個管理 母子公司管控的落實，監(jiān)察與督導(dǎo)母子公司管控的落實，監(jiān)察與督導(dǎo) 華彩的母子公司管控咨詢操作華彩的母子公司管控咨詢操作3本課程要回答的問題本課程要回答的問題1，母子公司的整合模式是什么，母公司如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？2，母子公司管理的運(yùn)作模式是什么，戰(zhàn)略如何匹配，資源如何匹配？3，管理平臺是什么？4，組

2、織架構(gòu)與流程的設(shè)計問題5, 績效管理問題6，運(yùn)營管理問題7，操作重點是什么？4總部面臨的很多實際問題總部面臨的很多實際問題子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖，總部想法貫徹不下去總部淪為財務(wù)中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)資源分散，集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)子公司的信息不對稱，使得我們的管理成為騷擾這些問題背后是缺乏一套機(jī)制！這些問題背后是缺乏一套機(jī)制！5子公司面臨的很多實際問題子公司面臨的很多實際問題決策受牽制，感覺管理上放不開集團(tuán)的資源沒法共享沒法讓總部了解我們的意圖，對我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜感覺總部更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠這些問題背后是缺乏一套機(jī)制！這些問題背后是缺乏一套機(jī)制！6大量的研究認(rèn)為大

3、量的研究認(rèn)為多元化多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美）美）中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國）中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國）新興市場新興市場,發(fā)展中國家發(fā)展中國家（中國、東盟、印度等）（中國、東盟、印度等）以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督銀行體系發(fā)達(dá)私人投資基金發(fā)達(dá)股權(quán)市場較為發(fā)達(dá)以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和低效率的國有化銀行政府官員監(jiān)管不力缺乏私人風(fēng)險投資體系資本市場有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強(qiáng)了流動性發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場商學(xué)院比較少，公司實施內(nèi)部培訓(xùn)，公司

4、有特定的人才培訓(xùn)計劃較為成熟的經(jīng)理人市場商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn)管理人才稀缺經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)勞動力市場產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播許多積極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行信息的有效傳播有一些積極的消費(fèi)者產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限信息傳播欠暢通積極的消費(fèi)者不多產(chǎn)品市場政府干預(yù)少腐敗現(xiàn)象相對少政府干預(yù)程度中等腐敗現(xiàn)象相對少政府干預(yù)程度嚴(yán)重腐敗現(xiàn)象十分普遍政府監(jiān)管可預(yù)測執(zhí)行成本低可預(yù)測執(zhí)行成本低不可預(yù)測執(zhí)行成本高合同執(zhí)行情況多元化集團(tuán)劣勢頗多專一化企業(yè)占有優(yōu)勢多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小結(jié)果體制范疇那么那么, ,我們管控多元化的手段是什么我們管控多元化的手段是什么? ?7漩

5、渦效應(yīng)漩渦效應(yīng)機(jī)遇機(jī)遇頭口水頭口水政策空政策空間間資金資金,人才人才,特殊關(guān)系特殊關(guān)系等等等等高速發(fā)展意味高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大著機(jī)遇放大高速使頭口水高速使頭口水迅速變現(xiàn)迅速變現(xiàn)高速使得特高速使得特殊事項發(fā)生殊事項發(fā)生類似研究證明類似研究證明, ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵那么那么, ,我們管控高速成長的手段是什么我們管控高速成長的手段是什么? ?8母子公司管控母子公司管控難題來源！母子公司管控難題來源！跨行業(yè)跨行業(yè)跨地域跨地域跨管理模式跨管理模式組織能力缺位組織能力缺位資源攤薄資源攤薄缺乏機(jī)制缺乏機(jī)制9比路徑更重要的是如何管控的世界性難題

6、比路徑更重要的是如何管控的世界性難題 盡管我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)適度多元化的集團(tuán)型管控模式是往往是很多企業(yè)走向企業(yè)帝國的咽喉要道。但適度多元化集團(tuán)化資源能力會分散，那它到底能形成什么樣優(yōu)勢來彌補(bǔ)了這個顯而易見的缺憾呢？多元化導(dǎo)致資源分散多元化導(dǎo)致資源分散 如果終極答案是在不同產(chǎn)業(yè)的關(guān)系企業(yè)之間，極力撮合，組織推進(jìn)某種化學(xué)反應(yīng)的形成，進(jìn)而產(chǎn)生我們常講的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的話，那么為什么多元化集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同的產(chǎn)生和管理如此困難。以至于GE成為很多經(jīng)理人越不過去的心結(jié)，把多元化，高速發(fā)展，跨地域，分層級管理這個難題看成天然不能成功的發(fā)展路徑。戰(zhàn)略協(xié)同如此困難戰(zhàn)略協(xié)同如此困難危機(jī)恰恰在于，如何管控這類多元化，高速成長

7、，跨地域的危機(jī)恰恰在于，如何管控這類多元化，高速成長，跨地域的猛獸般的集團(tuán)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投猛獸般的集團(tuán)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。資控股關(guān)系也越復(fù)雜。10母子公司管理模式概念的提出母子公司管理模式概念的提出 全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。 母子公司管理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)

8、務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果。11 自有資本 5000萬母公司 負(fù)債 5000萬 自有資本2000萬 子公司A 負(fù)債 2000 萬 自有資本2000萬 子公司B 負(fù)債2000萬100%100%集團(tuán)的實際負(fù)債率5000+2000+2000）/ 14000= 64%12時代提出的難題時代提出的難題如何穩(wěn)健，安全，又不浪費(fèi)機(jī)遇的前進(jìn)？如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合？如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移？如何遠(yuǎn)程管理？如何強(qiáng)化績效？多元化，高速成長，可復(fù)制的母子公司管控多元化，高速成長，可復(fù)制的母子公司管控13三種管理模式類型三種管理模式類型三種管理模式類型中，集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：三種管理模式類型中，集

9、團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度：財務(wù)控制財務(wù)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制 審查、備案下屬審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略計劃 審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進(jìn)行計劃，必要時進(jìn)行指導(dǎo)指導(dǎo) 為下屬企業(yè)制定為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃投資計劃投資計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃HR計劃計劃 為下屬企業(yè)制定為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行行 不參與下屬企業(yè)不參與下屬企業(yè)的投資決策，提的投資決策，提供資金支持，關(guān)供資金支持，關(guān)注投資回報率注投資回報率 審批下屬企業(yè)的投審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資資計劃，并控制資金

10、使用金使用 為下屬企業(yè)制定為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控投資計劃，并控制資金使用制資金使用 為下屬企業(yè)制定為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)，不參財務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營管理與經(jīng)營管理 為下屬企業(yè)制定財為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核目標(biāo)，并對其考核 制定詳盡的財務(wù)制定詳盡的財務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對其考核標(biāo)，并對其考核，參與經(jīng)營，參與經(jīng)營 只對下屬企業(yè)的只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理一把手進(jìn)行管理和考核和考核 對下屬企業(yè)的高層對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行術(shù)、管理人員進(jìn)行考核考核14高速發(fā)展帶來不均衡機(jī)會型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型財務(wù)控制財務(wù)控制戰(zhàn)

11、略控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營控制運(yùn)營控制總部有能力高發(fā)展帶來的高風(fēng)險產(chǎn)業(yè)待整合絕對主業(yè)產(chǎn)業(yè)情結(jié)核心資源的稀釋難以制度化高風(fēng)險機(jī)遇不確定15財務(wù)財務(wù)管控管控型的型的構(gòu)造構(gòu)造股權(quán)安排股權(quán)安排 控控 股股 比比 例例弱化股東會與董事會（上市公司除外弱化股東會與董事會（上市公司除外子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計總部而非子公司管理者控制總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事會子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO ,CIO總部委派制度總部委派制度財務(wù)控制機(jī)制財務(wù)控制機(jī)制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控預(yù)算審批與監(jiān)控 集團(tuán)統(tǒng)

12、一集團(tuán)統(tǒng)一MIS或或ERP內(nèi)部審計與外部審計內(nèi)部審計與外部審計 業(yè)務(wù)與文化業(yè)務(wù)與文化重要外部關(guān)系；品牌；重要外部關(guān)系；品牌； 供銷供銷網(wǎng)絡(luò)；網(wǎng)絡(luò)； 關(guān)聯(lián)交易；公司文化關(guān)聯(lián)交易；公司文化結(jié)算中心與財務(wù)公司結(jié)算中心與財務(wù)公司16戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控型的型的構(gòu)造構(gòu)造產(chǎn)業(yè)組合安排產(chǎn)業(yè)組合安排各個產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略中的角色各個產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略中的角色總部資源的分享程度總部資源的分享程度子公司運(yùn)行子公司運(yùn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計在總體戰(zhàn)略重的作用和價值在總體戰(zhàn)略重的作用和價值協(xié)同作用的發(fā)生協(xié)同作用的發(fā)生戰(zhàn)略的管理與實施戰(zhàn)略的管理與實施戰(zhàn)略控制機(jī)制戰(zhàn)略控制機(jī)制經(jīng)營計劃與投資規(guī)劃經(jīng)營計劃與投資規(guī)劃決策機(jī)制與反饋機(jī)制決策機(jī)制與反饋機(jī)制

13、預(yù)算審批與監(jiān)控預(yù)算審批與監(jiān)控 管理報告體系管理報告體系內(nèi)部審計與外部審計內(nèi)部審計與外部審計 業(yè)務(wù)與文化業(yè)務(wù)與文化投資計劃；協(xié)同點；投資計劃；協(xié)同點； 財務(wù)管財務(wù)管理；理； 人才梯隊；戰(zhàn)略管控能力人才梯隊；戰(zhàn)略管控能力業(yè)務(wù)管理與績效管理業(yè)務(wù)管理與績效管理17跨跨層級層級管控管控與與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)流程流程經(jīng)營經(jīng)營管理管理監(jiān)監(jiān)控體系控體系組織，協(xié)調(diào)，組織，協(xié)調(diào)，控制體系控制體系績效與信息管理績效與信息管理重大項目管理規(guī)重大項目管理規(guī)劃體系劃體系內(nèi)部協(xié)同性內(nèi)部協(xié)同性的促進(jìn)與管理的促進(jìn)與管理預(yù)算與內(nèi)部控制預(yù)算與內(nèi)部控制體系體系計劃與撿核計劃與撿核體系體系投投資評資評價體系價體系與與相相應(yīng)應(yīng)的管控模式，流程的管

14、控模式，流程設(shè)計設(shè)計產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)分析及投分析及投資資策略策略母子公司管控是一個系統(tǒng)工程，母子公司管控是一個系統(tǒng)工程，投資管理體系投資管理體系運(yùn)營管理體系運(yùn)營管理體系流程，組織與流程，組織與人力資源整合人力資源整合集團(tuán)，事業(yè)部，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)，事業(yè)部，子公司戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)組合資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略規(guī)劃體系出資人財務(wù)與出資人財務(wù)與人力資源管理人力資源管理母子公司管理界面，管理模式母子公司管理界面，管理模式母公司母公司戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及產(chǎn)業(yè)組產(chǎn)業(yè)組合合母子公司母子公司管控總體管控總體模式模式18三種管理模式的混合運(yùn)用三種管理模式的混合運(yùn)用管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和

15、目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r和目標(biāo)愿景，進(jìn)行合理選擇：總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營單元運(yùn)營單元總部總部運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體運(yùn)營主體三種管理模式三種管理模式運(yùn)營單元運(yùn)營單元 運(yùn)營單元運(yùn)營單元多層混合運(yùn)用多層混合運(yùn)用三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運(yùn)用兩層運(yùn)用19在同一個公司中，會有多種管控手段并行使用業(yè)務(wù)單元自行決業(yè)務(wù)單元自行決定定報總部備案報總部備案報總部審批報總部審批總部制定與推總部制定與推行行總部權(quán)限低高業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施

16、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督業(yè)務(wù)單元權(quán)限高低20母子公司管控模式的具體細(xì)化解決之道母子公司管控模式的具體細(xì)化解決之道第一步，理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第一步，理順集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第

17、二步，梳理集團(tuán)，事業(yè)部，子公司的戰(zhàn)略第二步，梳理集團(tuán)，事業(yè)部，子公司的戰(zhàn)略第三步，集團(tuán)，事業(yè)部業(yè)務(wù)模式，組織設(shè)計，功第三步，集團(tuán)，事業(yè)部業(yè)務(wù)模式，組織設(shè)計，功能設(shè)置能設(shè)置第四步，集團(tuán)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理，績效管理體第四步，集團(tuán)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理，績效管理體系的構(gòu)筑系的構(gòu)筑第五步，集團(tuán)的稽核與監(jiān)控職能構(gòu)筑第五步，集團(tuán)的稽核與監(jiān)控職能構(gòu)筑第六步，母子公司管理的制度與流程支撐第六步，母子公司管理的制度與流程支撐財務(wù)管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控營運(yùn)管控營運(yùn)管控21建立核心的九大管理流程建立核心的九大管理流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資決策決策業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控人事管理人事管理融資融資協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)資源共享資源共享共享服務(wù)共

18、享服務(wù)服務(wù)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程22二、核心業(yè)務(wù)流程二、核心業(yè)務(wù)流程項目信息搜集業(yè)務(wù)流程項目投資決策業(yè)務(wù)流程采購合同會簽業(yè)務(wù)流程項目組織施工業(yè)務(wù)流程合同管理流程招投標(biāo)管理流程三、核心管理流程三、核心管理流程公司文化建設(shè)管理流程公司人力資源規(guī)劃管理流程人員招聘流程員工培訓(xùn)流程公司績效考核流程會議組織程序 文件處理及控制程序 會計核算流程年度財務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計流程一、戰(zhàn)略決策流程一、戰(zhàn)略決策流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營計劃制定流程項目投資管理決策流程項目投資管理監(jiān)控流程項目投資登記管理流程公司品牌管理流程重大人事任免流程重大經(jīng)

19、營決策管理流程23集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年經(jīng)營概況各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)新年度經(jīng)營計劃子公司年度經(jīng)營計劃及預(yù)算草案討論、質(zhì)詢、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議修改年度經(jīng)營計劃與預(yù)算匯總，形成集團(tuán)整體年度計劃審議、討論部門年度計劃、預(yù)算業(yè)務(wù)年度計劃、預(yù)算提出目標(biāo)提出目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解形成草案形成草案質(zhì)詢質(zhì)詢協(xié)調(diào)調(diào)整協(xié)調(diào)調(diào)整修改修改匯總匯總審批審批下達(dá)下達(dá)新年度經(jīng)營預(yù)算年度經(jīng)營計劃制定和質(zhì)詢流程年度經(jīng)營計劃制定和質(zhì)詢流程過程監(jiān)控的重要工具過程監(jiān)控的重要工具戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)公司制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃母公司主要工作子公司主要工作匯總、形成集團(tuán)年度經(jīng)營預(yù)算24管理流程的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理

20、功能的目標(biāo)管理流程的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會董事會和集團(tuán)和集團(tuán)高層領(lǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃部部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)拓展拓展部部運(yùn)營運(yùn)營管理管理部部計劃計劃財務(wù)財務(wù)部部人力人力資源資源部部審計審計部部其他其他部門部門控控股股公公司司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理投資管理 投資管理流程 重大項目跟蹤流程運(yùn)營管理運(yùn)營管理 運(yùn)營計劃管理流程 運(yùn)營過程管理流程財務(wù)管理財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程審計管理審計管理 年度審計管理流程 離任審計管理流程流程負(fù)責(zé)部門參與部門25公司執(zhí)行委員會；公司執(zhí)行委員會；高層管理委員會高層管理委員會公司職能部門公司職能部門事業(yè)部事業(yè)部1 事業(yè)部事業(yè)部2

21、-地區(qū)公司地區(qū)公司地區(qū)公司地區(qū)公司地區(qū)公司地區(qū)公司開發(fā)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)開發(fā)生產(chǎn)銷售服務(wù)綜合利用公司資源綜合利用公司資源地區(qū)公司與事地區(qū)公司與事業(yè)部都是利潤業(yè)部都是利潤中心中心總部總部26人力資源開發(fā)中心人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心保衛(wèi)中心法律中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心文化中心文化中心技術(shù)中心技術(shù)中心制冷產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部廚衛(wèi)電器本部物流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾三

22、菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部武漢海爾武漢海爾海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)職能中心職能中心支持流程支持流程產(chǎn)品本部產(chǎn)品本部核心流程核心流程推進(jìn)本部推進(jìn)本部27萬科簡介萬科簡介“商品住宅市場在未來十年仍將是中商品住宅市場在未來十年仍將是中國最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。國最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場和消費(fèi)者偏好兩個角而從金融市場和消費(fèi)者偏好兩個角度來看，行業(yè)的集中化也是必然的度來看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢。趨勢?！?王王 石石企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點企業(yè)優(yōu)勢和特點品牌優(yōu)勢，萬科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無品牌優(yōu)勢，萬科品牌在房地產(chǎn)

23、行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無疑問的優(yōu)勢品牌地位，同時由于王石本人的獨特性格和文化疑問的優(yōu)勢品牌地位，同時由于王石本人的獨特性格和文化理念也賦予萬科品牌獨特的內(nèi)涵；理念也賦予萬科品牌獨特的內(nèi)涵；文化優(yōu)勢，萬科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽光文化優(yōu)勢，萬科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽光運(yùn)作等等核心價值觀成就其長遠(yuǎn)的企業(yè)價值核心運(yùn)作等等核心價值觀成就其長遠(yuǎn)的企業(yè)價值核心管理優(yōu)勢，萬科具有優(yōu)秀的客戶管理、項目管理制度體系，管理優(yōu)勢，萬科具有優(yōu)秀的客戶管理、項目管理制度體系，而不是依靠個別管理人員；而不是依靠個別管理人員；技術(shù)優(yōu)勢，萬科在技術(shù)的開發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作技術(shù)優(yōu)勢，萬科在技

24、術(shù)的開發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項國家專利業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項國家專利萬科企業(yè)股份有限公司成立于萬科企業(yè)股份有限公司成立于19841984年年5 5月，以房地產(chǎn)為核心月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。20042004年全年實現(xiàn)營業(yè)收入年全年實現(xiàn)營業(yè)收入76.6776.67億元；凈利潤億元；凈利潤8.788.78億元；公億元；公司總資產(chǎn)司總資產(chǎn)155.3155.3億元億元。萬科集團(tuán)于萬科集團(tuán)于19921992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)

25、方向。已進(jìn)入深圳、上海、北將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向。已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行京、天津、沈陽、成都等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積263263萬平方米，土地儲備量萬平方米，土地儲備量450450萬平方米。萬平方米。 1992年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在2001年徹底成年徹底成為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司示例示例28萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科集團(tuán)萬科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部

26、人力資源部 監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 運(yùn)營線 物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域 各個城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項目巡查小組各個城市子公司各個城市子公司示例示例29萬科母子公司管控的特點萬科母子公司管控的特點投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 從從19941994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖

27、然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非常有效，但事實證明卻非常有效引進(jìn)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念控制成本 克服地域差別，實行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式，并引入了克服地域差別，實行集團(tuán)統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。運(yùn)營方面的適當(dāng)?shù)摹爸醒爰瘷?quán)” 萬科萬科“強(qiáng)勢總部強(qiáng)勢總部” 的奧秘，并不主要在于流行的的奧秘，并不主要在于流行的“矩陣式組矩陣式組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)”管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科管理模式，而在于總部與子公司

28、權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移上移”到了總部，子公司更多地只是一到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。舉一個比較典型的個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。舉一個比較典型的財權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款財權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

29、示例示例30管理模式的制度化和流程化 通過中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。管理的有效性。適時監(jiān)控 萬科具有專門的子公司項目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審萬科具有專門的子公司項目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價值觀，比如把計，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價值觀，比如把檢查

30、的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的檢查的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項目公司工作思路的不足。樓盤，找出問題，指出項目公司工作思路的不足。強(qiáng)調(diào)文化管理 通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在目標(biāo)的實現(xiàn)，在20052005年與南都合作時，王石單獨強(qiáng)調(diào)的就是年與南都合作時，王石單獨強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行“陽光政策陽光政策”等等萬科母子公司管控的特點萬科母子公司管控的特點示例示例31順馳簡介順馳簡介企

31、業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點企業(yè)優(yōu)勢和特點“如果在每個已進(jìn)入城市都能實現(xiàn)做市如果在每個已進(jìn)入城市都能實現(xiàn)做市場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是定是NO.1?！?孫宏斌孫宏斌從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品從運(yùn)作上，企業(yè)具備快速的獲取土地的能力、卓越的產(chǎn)品開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。開發(fā)能力、快速而強(qiáng)大的銷售變現(xiàn)能力。同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略制定能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母

32、子公司管理體系。戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的母子公司管理體系。順馳中國控股有限公司成立于順馳中國控股有限公司成立于1994年，是中國規(guī)模最大的全年，是中國規(guī)模最大的全國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。國性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目順馳中國十年中累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元，迅速發(fā)展成為中國億元，迅速發(fā)展成為中國房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)，2004年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模的企業(yè)之一。銷售規(guī)模的企業(yè)之一。順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州

33、、南京、無順馳中國在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有個城市，擁有34個在建在售項個在建在售項目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的目與可支撐企業(yè)長期發(fā)展的900萬平方米的土地儲備萬平方米的土地儲備主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過聯(lián)屬公司順馳置主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，并通過聯(lián)屬公司順馳置業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。具有國家建設(shè)業(yè)集團(tuán)從事以房地產(chǎn)中介為主的綜合服務(wù)。具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)。部一級資質(zhì)。示例示例32順馳的組織架構(gòu)順馳的組織架構(gòu)順馳集團(tuán)順馳集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)融創(chuàng)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)置業(yè)集團(tuán)審計部審計部財務(wù)部財務(wù)部順馳順馳

34、( (中國中國) )戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部新聞中心新聞中心發(fā)發(fā)展展公公司司建建設(shè)設(shè)公公司司濱濱海海公公司司山山東東公公司司物物業(yè)業(yè)公公司司 華北集團(tuán)華北集團(tuán) 北京集團(tuán)（略）北京集團(tuán)（略）華東集團(tuán)（略）華東集團(tuán)（略）中南集團(tuán)（略）中南集團(tuán)（略）運(yùn)運(yùn)營營體體系系財財務(wù)務(wù)體體系系開開發(fā)發(fā)體體系系戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展支支持持保保障障體體系系操作平臺操作平臺職能體系職能體系河河北北公公司司房房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)公公司司房房產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)公公司司僅在天津地區(qū)僅在天津地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)核心領(lǐng)導(dǎo)班子核心領(lǐng)導(dǎo)班子邊布邊布24城市的城市的子公司，近子公司，近900家店家店示例示例33戰(zhàn)略戰(zhàn)略層面層面戰(zhàn)略目

35、標(biāo)明確：戰(zhàn)略目標(biāo)明確：商業(yè)模式明確商業(yè)模式明確戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性高：順馳的子公司在開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行異地擴(kuò)張，大舉攻城略地戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性高：順馳的子公司在開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行異地擴(kuò)張，大舉攻城略地的秘密武器恰恰是其同門兄弟的秘密武器恰恰是其同門兄弟“順馳置業(yè)順馳置業(yè)”( (也就是順馳的地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)也就是順馳的地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)) )，后者往往在順馳集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，緊跟開發(fā)隊伍同時進(jìn)入待開發(fā)城市，后者往往在順馳集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，緊跟開發(fā)隊伍同時進(jìn)入待開發(fā)城市。在擴(kuò)張異地開發(fā)的同時，將房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的跨區(qū)域擴(kuò)張同步跟進(jìn)，互。在擴(kuò)張異地開發(fā)的同時，將房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司的跨區(qū)域擴(kuò)張同步跟進(jìn)，互為支撐。為支撐。頻繁的思想溝通和戰(zhàn)略灌輸：

36、在順馳集團(tuán)，母子公司利用頻繁的會議形頻繁的思想溝通和戰(zhàn)略灌輸：在順馳集團(tuán)，母子公司利用頻繁的會議形式進(jìn)行共同，事實上在順馳，會議已經(jīng)是一種工作方式和管理工具；會議式進(jìn)行共同，事實上在順馳，會議已經(jīng)是一種工作方式和管理工具；會議起著起著“溝通思想，達(dá)成共識溝通思想，達(dá)成共識”的作用。通過與天津順馳、南京順馳、蘇州的作用。通過與天津順馳、南京順馳、蘇州順馳、北京順馳置業(yè)的員工的訪談，發(fā)現(xiàn)這些員工不僅對自己的工作非常順馳、北京順馳置業(yè)的員工的訪談，發(fā)現(xiàn)這些員工不僅對自己的工作非常清楚，對遠(yuǎn)在千里之外的其他分公司的一些項目也有一定程度上的了解，清楚，對遠(yuǎn)在千里之外的其他分公司的一些項目也有一定程度上的

37、了解，甚至對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也了如指掌。順馳上下的每一個員工不僅對集團(tuán)、甚至對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也了如指掌。順馳上下的每一個員工不僅對集團(tuán)、對公司、對部門的目標(biāo)清楚，更明了目標(biāo)之間的聯(lián)系。對公司、對部門的目標(biāo)清楚，更明了目標(biāo)之間的聯(lián)系。順馳的整體運(yùn)營順馳的整體運(yùn)營示例示例34人才人才繁衍繁衍機(jī)制機(jī)制制度制度和體和體系系資產(chǎn)管理部，戰(zhàn)略發(fā)展部，置業(yè)公司成為人才基地。資產(chǎn)管理部，戰(zhàn)略發(fā)展部，置業(yè)公司成為人才基地。 項目火線發(fā)展人員：通過各個項目挖掘和帶人項目火線發(fā)展人員：通過各個項目挖掘和帶人使命傳遞使命傳遞聚焦戰(zhàn)略的管理體系、成熟的項目操作體系，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力聚焦戰(zhàn)略的管理體系、成熟的項目操作體系，

38、保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力度和效度。信任放權(quán)的管理文化度和效度。信任放權(quán)的管理文化，給每位員工提供舞臺讓他去充分地施展。在順馳高價拿地的背后，是其綜合開發(fā)實力的支撐在順馳高價拿地的背后，是其綜合開發(fā)實力的支撐。順馳用“核心價值觀”統(tǒng)一思想，在同一戰(zhàn)略的構(gòu)架下，通過體系的內(nèi)部調(diào)整，將每個人的潛力發(fā)揮到最大。順馳深刻的理解自己的企業(yè)、深刻理解行業(yè)、深刻理解宏觀形勢順馳深刻的理解自己的企業(yè)、深刻理解行業(yè)、深刻理解宏觀形勢和周圍環(huán)境的基礎(chǔ)上和周圍環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定了順馳的發(fā)展戰(zhàn)略，并不斷根據(jù)形勢變化修正戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。順馳的整體運(yùn)營順馳的整體運(yùn)營（續(xù)）（續(xù)）示例示例35財務(wù)財務(wù)層面層面運(yùn)營運(yùn)營層

39、面層面順馳的整體運(yùn)營（續(xù)）順馳的整體運(yùn)營（續(xù)）建立全面預(yù)算管理體系建立全面預(yù)算管理體系：順馳集團(tuán)是通過考核指標(biāo)體系，關(guān)注每個項目的開工開盤時間、回款、現(xiàn)金流，甚至具體到以天為單位，考核指標(biāo)要求所有的人員嚴(yán)把時間節(jié)點，同時全面預(yù)算及時預(yù)見和調(diào)整未來可能發(fā)生的事情。 資金統(tǒng)一調(diào)度和使用資金統(tǒng)一調(diào)度和使用：通過集團(tuán)財務(wù)部門，統(tǒng)一調(diào)度各個項目的回籠資金，根據(jù)資金回籠情況整體決策各個項目下一步具體行動（包括土地競標(biāo)、項目施工、市場宣傳等）總部實體化總部實體化：集團(tuán)總部對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中對價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作；并著重培養(yǎng)營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運(yùn)作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力；

40、同時加強(qiáng)總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制。組織扁平化組織扁平化：減少集團(tuán)總部與項目基層的管理層級；科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)；撤并不必要的項目子公司，組建項目部；項目策劃、前期提升為集團(tuán)職能部門，縮短溝通渠道。充分授權(quán)，及時匯報和控制充分授權(quán)，及時匯報和控制：通過每天晚上10點召開的各地項目進(jìn)展匯報會，以及月度、季度的大區(qū)工作總結(jié)會，也可以及時發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的問題，予以及時調(diào)整。成本透明化成本透明化：加強(qiáng)對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控；針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度；擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程

41、審計，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計。示例示例36萬萬通通集團(tuán)集團(tuán) 項目項目經(jīng)理經(jīng)理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)制制的的多多項目項目管理管理的的組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)萬通的組織結(jié)構(gòu)萬通的組織結(jié)構(gòu)投資指導(dǎo)委員會投資指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展部部工程部工程部預(yù)算中心預(yù)算中心財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室辦公室法律部法律部金融部金融部人事行政人事行政部部項目項目董事會董事會項目項目董事會董事會項目項目董事會董事會項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理營營銷銷部部工工程程部部財財務(wù)務(wù)部部預(yù)預(yù)算算中中心心集集團(tuán)團(tuán)總總部部項項目目公公司司執(zhí)行執(zhí)行決策決策.總部董事會總部董事會總經(jīng)理總經(jīng)理示例示例37

42、目錄目錄 母子公司管控的模式母子公司管控的模式 母子公司管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)母子公司管控界面與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控母子公司管控的三大核心戰(zhàn)略，人力資源，財務(wù)管控 母子公司管理的實現(xiàn)四條線與四個組織兩個管理母子公司管理的實現(xiàn)四條線與四個組織兩個管理 母子公司管控的落實，監(jiān)察與督導(dǎo)母子公司管控的落實，監(jiān)察與督導(dǎo) 華彩的母子公司管控咨詢操作華彩的母子公司管控咨詢操作38管控界面管控界面 39界面劃分的原則界面劃分的原則原則原則1 1 集團(tuán)管控模集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分式和職責(zé)劃分原則原則2 2 集團(tuán)財務(wù)管集團(tuán)財務(wù)管理和績效管理理和績效管理原則原則3 3 集團(tuán)投

43、資與資集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理產(chǎn)管理改進(jìn)改進(jìn)內(nèi)容內(nèi)容和任和任務(wù)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)及作及作用用 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團(tuán)管控模式點，確定集團(tuán)管控模式 在管控模式下，明確集在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位位 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分之間的權(quán)責(zé)劃分 明確集團(tuán)管理整體思路明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性動兩個積極性 確定集團(tuán)總部的核心能確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)

44、拓展提力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺供支持和平臺 確定集團(tuán)財務(wù)管理模式確定集團(tuán)財務(wù)管理模式和職能劃分和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體資金管理、內(nèi)部控制體系和流程系和流程 建立對下屬企業(yè)的財務(wù)建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系績效考評體系 建立起集中、有效地財建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團(tuán)部控制的同時，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團(tuán)成為一個手段，使集團(tuán)成為

45、一個統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體整體 界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式內(nèi)容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評價、投體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估資過程管理、投資后評估等流程等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系體系 對整個投資的生命周期進(jìn)對整個投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??；少投資失敗； 加強(qiáng)投資后評估和管理加強(qiáng)投資后評估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與?？赡鼙ＷC資產(chǎn)的

46、安全與保值增值值增值40總體職能劃分總體職能劃分n整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)劃、控制和協(xié)調(diào)n財務(wù)預(yù)算和控制財務(wù)預(yù)算和控制n高層管理人員的人高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績力資源發(fā)展、業(yè)績考核考核n大型投資項目的決大型投資項目的決策策n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核營目標(biāo)審核下屬公司事業(yè)部集團(tuán)管理層和總部職能部門職責(zé)職責(zé)各級各級組織組織n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)與資源協(xié)調(diào)n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制預(yù)算和控制n人力資源發(fā)展、績效人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制評定和激勵機(jī)制n集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

47、的實施集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制和控制n子公司子公司 / / 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制運(yùn)作的管理和控制n具體業(yè)務(wù)的年度計具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃n業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控n流程及制度優(yōu)化流程及制度優(yōu)化n人員的業(yè)績考核和人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計激勵機(jī)制設(shè)計最大限度增最大限度增加企業(yè)價值加企業(yè)價值優(yōu)化資產(chǎn)使用優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置有效配置資源資源績效績效考核考核增加投資回報增加投資回報控制控制運(yùn)營成本運(yùn)營成本413 33 31 1管理模式管理模式三項權(quán)力三項權(quán)力產(chǎn)權(quán)管理產(chǎn)權(quán)管理重大經(jīng)營決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)人事管理權(quán)人事管理權(quán)收益分

48、配權(quán)收益分配權(quán)運(yùn)行監(jiān)控運(yùn)行監(jiān)控預(yù)算管理預(yù)算管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理審批權(quán)、管理權(quán)審批權(quán)、管理權(quán)資產(chǎn)處置資產(chǎn)處置上海儀電上海儀電3+3+13+3+1管理模式體系管理模式體系三項管理三項管理q 上海儀電母公司對子公司管理的主要內(nèi)容就是上海儀電母公司對子公司管理的主要內(nèi)容就是3 33 31 1管理模式管理模式q 3+3+13+3+1管理模式三項權(quán)力三項管理產(chǎn)權(quán)管理管理模式三項權(quán)力三項管理產(chǎn)權(quán)管理q 三項權(quán)力即公司法規(guī)定的股東三項基本權(quán)力，亦即重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)、三項權(quán)力即公司法規(guī)定的股東三項基本權(quán)力，亦即重大經(jīng)營決策權(quán)、人事管理權(quán)、收益分配權(quán)收益分配權(quán)q 三項管理即企業(yè)集團(tuán)管理的基本內(nèi)容，包括戰(zhàn)

49、略管理、預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控三項管理即企業(yè)集團(tuán)管理的基本內(nèi)容，包括戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控q 產(chǎn)權(quán)管理即母公司對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資產(chǎn)處置的審批和管理權(quán)力產(chǎn)權(quán)管理即母公司對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資產(chǎn)處置的審批和管理權(quán)力示例示例42集團(tuán)總部的核心職能集團(tuán)總部的核心職能定位定位核心職能核心職能集團(tuán)集團(tuán)總部總部上層宏觀調(diào)控中上層宏觀調(diào)控中心心戰(zhàn)略管控中心戰(zhàn)略管控中心投融資決策中心投融資決策中心戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作進(jìn)行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運(yùn)作根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定保證

50、實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ROEROE）管理投資者關(guān)系管理投資者關(guān)系/ /法律法律/ /稅務(wù)稅務(wù)/ /審計審計/ /公關(guān)公關(guān)財務(wù)管理財務(wù)管理從集團(tuán)整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和從集團(tuán)整體出發(fā)、從財務(wù)分析到目標(biāo)的制定和分解分解加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計監(jiān)察工作加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)各運(yùn)作層次的審計監(jiān)察工作建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團(tuán)范圍內(nèi)資金運(yùn)作運(yùn)作人力資源人力資源明確人力資源管理框架制度明確人力資源管理框架制度對事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免對事業(yè)部高層人員進(jìn)行考核和任免信息信息負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通

51、用性的應(yīng)用負(fù)責(zé)信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應(yīng)用系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型系統(tǒng)和技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一選型43董事會的人員優(yōu)化組合董事會的人員優(yōu)化組合決策機(jī)制的完善決策機(jī)制的完善專業(yè)委員會的組成和管理專業(yè)委員會的組成和管理責(zé)任中心的戰(zhàn)略性職能責(zé)任中心的戰(zhàn)略性職能董事會治理董事會治理專業(yè)委員會專業(yè)委員會責(zé)任中心責(zé)任中心單獨影響子公司發(fā)展單獨影響子公司發(fā)展整合子公司之間的協(xié)同整合子公司之間的協(xié)同中心職能的發(fā)揮與服務(wù)中心職能的發(fā)揮與服務(wù)母公司整體發(fā)展的影響母公司整體發(fā)展的影響44 總部（母公司）總部（母公司） 子子 公公 司司全全 資子公資子公 司司控股公司控股公司參參 股股 子子 公公 司司 資本關(guān)系資本關(guān)系

52、出資人出資人經(jīng)營層經(jīng)營層總部（母公司）就是股東、出資人！總部（母公司）就是股東、出資人！45母子公司管控的富余價值是哪來的？母子公司管控的富余價值是哪來的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生 共享知識與技術(shù) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 共享有形與無形資源 推動內(nèi)部交易 集中談判能力 聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)46梳理治理結(jié)構(gòu)梳理治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會集團(tuán)董事會控股公司（核心出資人）控股公司（核心出資人）子公司子公司子公司子公司子公司子公司部分集團(tuán)股東部分集團(tuán)股東股份置換到所股份置換到所在公司在公司子公司董事子公司董事會會子公司董事子公司董事會會子公司董事會子公司董事會子公司層面也子公司層面也可以與其他公可以與其他公司合作司合作集團(tuán)董事會與集團(tuán)董事

53、會與子公司董事會子公司董事會基本重合基本重合其他新事業(yè)其他新事業(yè)核心出資人的股東核心出資人的股東利益在控股公司層利益在控股公司層面得到保障面得到保障集團(tuán)層面也可引入集團(tuán)層面也可引入戰(zhàn)略投資者戰(zhàn)略投資者47新加坡財政部長新加坡財政部長董事任命委員會董事任命委員會淡馬錫董事會淡馬錫董事會執(zhí)行董事兼總裁執(zhí)行董事兼總裁資本管理部資本管理部基金管理事務(wù)部基金管理事務(wù)部自有資金投資管自有資金投資管理部理部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部亞洲戰(zhàn)略部亞洲戰(zhàn)略部東盟戰(zhàn)略部東盟戰(zhàn)略部全球戰(zhàn)略部全球戰(zhàn)略部公司事務(wù)管理部公司事務(wù)管理部管理支持部管理支持部戰(zhàn)略協(xié)調(diào)部戰(zhàn)略協(xié)調(diào)部 組織及公司管理部組織及公司管理部財務(wù)部財務(wù)部內(nèi)部審計部

54、內(nèi)部審計部風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部實行董事會下的總經(jīng)理負(fù)實行董事會下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制責(zé)制由政府各部部長及專由政府各部部長及專家組成，財長部長任家組成，財長部長任主席主席有權(quán)決定有權(quán)決定/任免任免淡馬錫的董事淡馬錫的董事人選人選淡馬錫組織及治理結(jié)構(gòu)圖淡馬錫組織及治理結(jié)構(gòu)圖48集團(tuán)集團(tuán)總部總部創(chuàng)造創(chuàng)造價值價值的的五五種來種來源源1.5.4.3.2.控制控制發(fā)展發(fā)展銜接銜接杠桿杠桿選擇選擇側(cè)重于最為重要的成本/價值驅(qū)動因素強(qiáng)化對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)例子例子: 華潤， 中集擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌龇蓊~全球化, 兼并,結(jié)盟例子例子:復(fù)星創(chuàng)建可以在一個組織內(nèi)可以實現(xiàn)的不同業(yè)務(wù)的聯(lián)系模式組織內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)(如：產(chǎn)品, 區(qū)域

55、, 市場例子例子: 海爾，發(fā)揮總部的特別的能力/技能在不同的業(yè)務(wù)中應(yīng)用有特殊價值的專有能力例子例子:華立業(yè)務(wù)/資產(chǎn)的買賣 “專業(yè)從事企業(yè)買賣例子例子:招商局集團(tuán)，49公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略-解決多元化問題解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)50和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財務(wù)與投資財務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)港

56、口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)51事業(yè)部的核心職能事業(yè)部的核心職能定位定位核心職能核心職能事業(yè)部事業(yè)部 資源配置中心資源配置中心 業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)決策中心 業(yè)務(wù)管理中心業(yè)務(wù)管理中心 利潤中心利潤中心 連接總部和的紐下屬公司紐帶連接總部和的紐下屬公司紐帶 公司利益在本事業(yè)部的代表公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定業(yè)務(wù)組合 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃業(yè)部的年度經(jīng)營計劃 匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計劃計劃 負(fù)

57、責(zé)本事業(yè)部市場拓展負(fù)責(zé)本事業(yè)部市場拓展 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理 制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度 分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行 進(jìn)行事業(yè)部財務(wù)分析進(jìn)行事業(yè)部財務(wù)分析 制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)層任免、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃劃 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況 重大事項報批

58、重大事項報批信息信息 明確事業(yè)部獨有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)明確事業(yè)部獨有的系統(tǒng)需求，進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)選型選型52TCLTCL集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：示例示例53TCLTCL集團(tuán)母子公司管控面臨巨大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：集團(tuán)母子公司管控面臨巨大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：TCLTCL集團(tuán)隨著國際化水平的不斷提高，隨著集團(tuán)規(guī)模的集團(tuán)隨著國際化水平的不斷提高，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管不斷擴(kuò)大，隨著事業(yè)部體制的逐步建立，其母子公司管控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型：控受到極大挑戰(zhàn)，面臨大幅度轉(zhuǎn)型：分子公司管控轉(zhuǎn)向事業(yè)部管控；分子公司管控轉(zhuǎn)向事業(yè)部管控；國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際；國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際；相似事

59、業(yè)管控轉(zhuǎn)向非相似事業(yè)管控；相似事業(yè)管控轉(zhuǎn)向非相似事業(yè)管控；全面管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控加偏差分析；全面管控轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控加偏差分析；示例示例54迪斯尼的組織架構(gòu)迪斯尼的組織架構(gòu)股東大會股東大會社會事務(wù)部社會事務(wù)部 財務(wù)部財務(wù)部 CEO CEO 法律事務(wù)部法律事務(wù)部人力資源部人力資源部政府事務(wù)部政府事務(wù)部好好來來伍伍音音像像公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔音音像像公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔戲戲劇劇公公司司迪迪斯斯尼尼音音像像公公司司巴巴黎黎迪迪斯斯尼尼樂樂園園主題公園中心主題公園中心電影制作中心電影制作中心消費(fèi)者產(chǎn)品中心消費(fèi)者產(chǎn)品中心傳媒業(yè)務(wù)中心傳媒業(yè)務(wù)中心東東京京迪迪斯斯尼尼樂樂園園佛佛州州迪迪斯斯尼尼樂

60、樂園園迪迪斯斯尼尼度度假假俱俱樂樂部部A AB BC C傳傳媒媒集集團(tuán)團(tuán)迪迪斯斯尼尼廣廣播播公公司司米米麥麥克克溪溪電電影影公公司司E ES SP PN N廣廣播播公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔電電視視臺臺 董事會董事會 審計委員會審計委員會提名委員會提名委員會運(yùn)作委員會運(yùn)作委員會新酬委員會新酬委員會資金運(yùn)作部資金運(yùn)作部迪迪斯斯尼尼玩玩具具公公司司迪迪斯斯尼尼圖圖書書公公司司布布拿拿威威斯斯塔塔游游戲戲中中心心迪迪斯斯尼尼網(wǎng)網(wǎng)上上商商店店子子公公司司示例示例55下屬公司的核心職能下屬公司的核心職能定位定位核心職能核心職能下屬下屬公司公司業(yè)務(wù)運(yùn)作層業(yè)務(wù)運(yùn)作層利潤分解指標(biāo)利潤分解指標(biāo)考核考核成本中心