大一管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一章 管理學(xué)概述1、 管理的概念管理是指組織或團(tuán)隊(duì)在一定的環(huán)境下為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過相應(yīng)的職能活動(dòng)，合理的協(xié)調(diào)和分配相關(guān)資源的過程。1、 管理的載體 :組織2、 管理的目的：為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑個(gè)人的力量無法實(shí)現(xiàn)3、 管理的本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源4、 管理的對(duì)象：一切可調(diào)用的資源（人力資源最重要）5、 管理的職能：決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵(lì)6、 管理的核心：處理各種人際關(guān)系2、 管理的職能決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新三、管理的地位和作用1 、管理是一種生產(chǎn)力2、管理是社會(huì)進(jìn)步的物質(zhì)力量四、管理的性質(zhì)二重性（自然屬性和社會(huì)屬性）管理自然屬性是

2、由一定的生產(chǎn)力狀況所決定；管理社會(huì)屬性是由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定的。五、管理的研究方法1、唯物辯證2、系統(tǒng)方法3、理論聯(lián)系實(shí)際的方法4、數(shù)理分析方法六、管理者的決策與技能管理者的角色：1、 人際角色 ：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者2 、 信息角色 ：領(lǐng)導(dǎo)者、傳播者、發(fā)言人3 、 決策角色 ： 企業(yè)家、 干擾應(yīng)對(duì)者、資源分配者、談判者管理者的技能：1、 技術(shù)技能 ：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)中的過程、管理、技術(shù)和工具的能力（技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要）2、 人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力（人際技能對(duì)于所有層次管理的重要性大體相同）3、概念技能：準(zhǔn)確的把握工作單位之間、個(gè)人之間以及工作單位和個(gè)

3、人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，以及正確行使五種 管理職能。（概念技能對(duì)于高層管理者最重要）七、為什么說管理既是科學(xué)又是藝術(shù)答：因?yàn)楣芾硭幸?guī)律，并從實(shí)踐中得來，這就是科學(xué)；而管理的組織者是人，人有意識(shí)，意識(shí)又有不同的表現(xiàn)這就是藝術(shù)。第二章 管理理論的形成與發(fā)展早期管理思想：一、（英）亞當(dāng)斯密（ 1）強(qiáng)調(diào)分工的重要性勞動(dòng)分工可以提高勞動(dòng)熟練程度勞動(dòng)分工可以減少工作變更而損失的時(shí)間勞動(dòng)分工有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備（ 2） “經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)： 在經(jīng)濟(jì)行為中，個(gè)人追求的完全是私人利益。二、（英）巴貝奇（ 1）贊同斯密的勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)效率的觀點(diǎn)（ 2）認(rèn)為工人工資應(yīng)由三部分組成：固

4、定工資+利潤+獎(jiǎng)勵(lì)三、（英）歐文重視人的作用，尊重人的地位，也可以使工廠獲得更多的利潤。被認(rèn)為是人事管理的創(chuàng)始人。一、古典管理理論的代表人物1、泰勒（科學(xué)管理之父）科學(xué)管理理論核心：提高勞動(dòng)生產(chǎn)力內(nèi)容：（1）管理科學(xué)的中心問題：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（ 2）必須為工作挑選“第一流的工人”；（ 3）采用標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（ 4）實(shí)行刺激性的工資報(bào)酬制度；（ 5）工人和雇主都來一次“精神革命”；（ 6）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離；（ 7）變經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法；（ 8）實(shí)行職能工長制；（ 10）實(shí)行例外原理。如何客觀評(píng)價(jià)泰羅制它沖破了傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法，將科學(xué)引

5、進(jìn)管理領(lǐng)域，是管理理論上的創(chuàng)新；由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展；使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)；把工人看作會(huì)說話的機(jī)器，是對(duì)人性的片面認(rèn)識(shí)。2、法約爾（經(jīng)營管理之父）一般管理理論（ 1）經(jīng)營六職能技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)（ 2）管理五因素計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（ 2）十四條管理原則1）紀(jì)律； 2）集中；3）公平；4）秩序；5）勞動(dòng)分工；6）統(tǒng)一指揮；7）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；8）等級(jí)系列；9）首創(chuàng)精神；10）集體精神；11）人員的報(bào)酬；12）人員的穩(wěn)定；13）權(quán)利與責(zé)任；14）個(gè)人利益服從于整體利益。3-馬克斯韋伯（組織理論之父）一一

6、管理組織理論權(quán)威類型：1)傳統(tǒng)權(quán)威2)超凡權(quán)威3)合理-合法的權(quán)威三、“行為科學(xué)”學(xué)派(1)霍桑試驗(yàn)梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行的長達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究霍桑試驗(yàn)分為三個(gè)階段：工作場所照明試驗(yàn)繼電器裝配室試驗(yàn)工資支付方式實(shí)驗(yàn)霍桑試驗(yàn)的人際關(guān)系學(xué)說內(nèi)容：1、 工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”2、 企業(yè)中存在著非正式組織3、 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度(2)馬斯洛需要層次理論需要層次理論兩個(gè)基本論點(diǎn)：人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么， 尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個(gè)需要 才出現(xiàn)。(3)赫茨伯格的雙因素理論保健因素：保證工作

7、完成的基本條件；激勵(lì)因素：以工作為中心，對(duì)個(gè)人起激勵(lì)作用的條件。(4)麥格雷戈X、Y理論“ X ”理論：人的本性是壞的，好逸惡勞，逃避責(zé)任；需要加以控制、強(qiáng)制、懲罰、威脅；一般人胸?zé)o大志，不喜歡創(chuàng)造性的工作“ Y ”理論：人并非天生懶惰；人愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性(5) “超Y理論” 洛爾旃和莫爾斯不同的人對(duì)管理方式的要求不同，不同的情況也應(yīng)采用不同的管理方 式。有人希望有正規(guī)化的組織和規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任，這種人歡迎X理論指導(dǎo)管理工作；有的人卻 需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理方式。四、“管理科

8、學(xué)”學(xué)派將近年來最新的科學(xué)技術(shù)成果應(yīng)用到管理工作中，使用先進(jìn)的數(shù)理方法和管理手段，使生產(chǎn)力得到最合理的組織，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益，力求管理工作的精確化。五、“決策理論”學(xué)派 西蒙（1）有限理性決策理論“令人滿意”的原則，而不是“最優(yōu)”的原則（2）決策分為程序化決策和非程序化決策程序化決策：結(jié)構(gòu)性、常規(guī)性和重復(fù)性的問題非程序化決策：新發(fā)生、非結(jié)構(gòu)性的問題第三章 決策一、決策的特點(diǎn)1 、目標(biāo)性2 、可行性3 、選擇性4、滿意性5 、過程性6 、動(dòng)態(tài)性二、決策的原則滿意原則決策遵循的是（相對(duì)）滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對(duì)決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備下列條件：1、容易獲得與決策有關(guān)的全部信

9、息；2、真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；3、準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。三、 決策的依據(jù)適量的信息四、決策分類依據(jù)決策的重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；依據(jù)決策起點(diǎn)：初始決策和追蹤決策；依據(jù)決策的問題的性質(zhì)：程序化決策和非程序化決策；依據(jù)決策的風(fēng)險(xiǎn)：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。五、決策理論（ 1）完全理性決策理論基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的，主要盛行于 20 世紀(jì) 50 年代以前。完全理性決策理論的主要內(nèi)容是：1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；2、制定出所有可行的備選方案，充分了解所有備選方案；3、實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)測到的最好結(jié)果完全一致。

10、（ 2）有限理性決策理論內(nèi)容： P229（ 3）漸進(jìn)決策理論林德布洛姆漸進(jìn)決策理論的核心內(nèi)容是：所謂漸進(jìn)就是決策時(shí)在既有的合法決策的基礎(chǔ)上，采用漸進(jìn)方式對(duì)現(xiàn)有正有政策加以修改，通過一連串小小的改變，在社會(huì)穩(wěn)定的前提下，逐步實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。（ 4）回溯決策理論1、索爾伯格的回溯決策理論，又稱隱含最愛理論。2、已經(jīng)確立了自己的隱含最愛方案，并繼續(xù)尋找更多備選方案，選定最優(yōu)的備選方案，成為第二備選方案。試圖開發(fā)出一組能夠證明自己的隱含最愛方案優(yōu)于第二備選方案的決策標(biāo)準(zhǔn)。在建立明顯偏袒隱含最愛方案的決策標(biāo)準(zhǔn)后，決策者決定選擇隱含最愛方案。五、決策的程序1、 診斷問題，識(shí)別機(jī)會(huì)2、 識(shí)別目標(biāo)3、 擬定可行

11、方案4、評(píng)估備選方案（SWOT優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅）5、 作出決定6、 選擇實(shí)施戰(zhàn)略（計(jì)劃）7、監(jiān)督和評(píng)估（控制）六、決策的影響因素1、環(huán)境2、過去決策3、決策者對(duì)分險(xiǎn)的態(tài)度4、倫理5、組織文化6、時(shí)間 七、決策方法一）集體決策方法“大膽設(shè)想，精心設(shè)計(jì)”頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德爾菲技術(shù)1、頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：英國心理學(xué)家奧斯本；特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。實(shí)施四原則：1、各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；2、建議不必深思熟慮，越多越好；3、鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；4、可以補(bǔ)充完善已有的建議。時(shí)間安排與參與人數(shù)：時(shí)間一般在12小時(shí)，參加者以5 6人為宜2、名義小組技術(shù)特點(diǎn)：事實(shí)上是背靠背的匿

12、名式的專家咨詢法；實(shí)施方法：相關(guān)專家為小組成員，他們獨(dú)立思考，每個(gè)人提出自己的 方案，最后，集體一次投票定奪。3、德爾菲技術(shù)產(chǎn)生：蘭德公司提出。特點(diǎn)：專家組的意見。實(shí)施方法：相關(guān)專家獨(dú)立思考，提出各自的意見，管理者收集并綜合 專家意見，把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并 發(fā)表意見。在此過程中，如差別很大的意見，則集中所有專家討論并 綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：選好專家，適當(dāng)?shù)娜藬?shù)及擬訂好意見征詢表。二、定量決策方法一）確定型決策方法確定型決策：是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道有幾種可能的方案， 每個(gè)方案只

13、有 一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對(duì)各個(gè)方案結(jié)果的直接比 較。常用的確定型決策方法有：數(shù)學(xué)規(guī)劃（線性規(guī)化、非線性規(guī)化、動(dòng)態(tài) 規(guī)劃等）、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。二）風(fēng)險(xiǎn)型決策法風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)型決策、統(tǒng)計(jì)型決策，是指已知有幾種可行的方案，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果， 多種后果的出現(xiàn)有一 定的概率，即存在著“風(fēng)險(xiǎn)”，所以稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。三）不確定型決策法不確定型決策：是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道有多少備選的可行性方案，也不能 知道每種方案發(fā)生的概率。常用的不確定型決策方法：有小中取大法、大中取大法和最小最大后 悔值法等。有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營單位組合分

14、析法建立者：美國波士頓咨詢公司。指導(dǎo)思想：大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位， 每個(gè)經(jīng)營單位都有 相互區(qū)別的產(chǎn)品一市場片，企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位確定其活動(dòng)方 向。（如跨行業(yè)的集團(tuán)公司、商場不同柜組）具體做法：確定每個(gè)經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)或該經(jīng)營單位在市 場上的相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長率。相對(duì)競爭地位：往往體現(xiàn)在市場占有率上，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。較高的市場占有率可以為企業(yè)帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而給企業(yè)帶來多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長率：a、有利于市場占有率的擴(kuò)大，二.在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對(duì)手市場份額的下降。b、決定著投資機(jī)會(huì)的大小，.業(yè)務(wù)增

15、長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并取得可觀的投資報(bào)酬。根據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，可把企業(yè)的經(jīng)營單位分為以下四大類。 企業(yè)應(yīng)根據(jù) 各類經(jīng)營單位的特征，選擇合適的活動(dòng)方向。2、政策指導(dǎo)矩陣建立者：荷蘭皇家一殼牌公司。指導(dǎo)思想：即用矩陣來指導(dǎo)決策。從市場前景和相對(duì)競爭能力來分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征， 并把他們標(biāo)示在矩陣上，據(jù)此指導(dǎo) 企業(yè)活動(dòng)方向的選擇。具體做法：據(jù)市場前景和相對(duì)競爭能力可把企業(yè)的經(jīng)營單位分成九大 類。管理者可根據(jù)經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置來選擇企業(yè)的活動(dòng)方 向。第五章計(jì)劃一、計(jì)劃的性質(zhì)1、計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)2、計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性4、計(jì)劃工作要

16、追求效率二、計(jì)劃的類型1、長期計(jì)劃與短期計(jì)劃長期計(jì)劃：描述了組織在較長時(shí)期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方 針。短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的時(shí)期階段（一年以內(nèi)）2、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃與人事計(jì)劃企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃：包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃：則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證。3、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的

17、計(jì)劃， 其需要解決的 是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。4、具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。比如，企業(yè)銷 售部經(jīng)理打算使企業(yè)銷售額在未來 6個(gè)月中增長15%他會(huì)制定明確 的程序、預(yù)算方案以及日程進(jìn)度表，這便是具體性計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則， 給予行動(dòng)者較大自 由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行 動(dòng)方案上。5、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃程序化決策（例行問題）：指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題，如 管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí) 履行合同等；非程序化決策（例外問題）

18、：指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié) 構(gòu)不明的、具有重大影響的問題，如組織結(jié)構(gòu)變化、重大投資開發(fā)新 產(chǎn)品或開拓新市場、長期存在的產(chǎn)品質(zhì)量隱患、重要的人事任免等。6、計(jì)劃的層次體系計(jì)劃的兩大顯著特征：面向未來和面向行動(dòng)。哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系三、制定計(jì)劃的步驟1、確定目標(biāo)2、認(rèn)清現(xiàn)在3、研究過去4、預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件5、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃6、制定主要計(jì)劃7、制定派生計(jì)劃8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化四、計(jì)劃工作的原理1、限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因一 素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影

19、響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程 度。限定因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對(duì)達(dá)到目標(biāo)起主 要限制作用的因素，就越能夠有針對(duì)性地、有效地?cái)M定各種行動(dòng)方案， 限定因素原理有時(shí)又被形象地稱為“木桶原理”。2、許諾原理許諾原理可以表述為：任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完成各項(xiàng)工作所做出的許 諾，因而，許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就 越小。合理的計(jì)劃期限的確定問題體現(xiàn)在“許諾原理”上，即合理計(jì)劃工作 要確定一個(gè)未來的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期的長短取決于實(shí)現(xiàn)決策中所許諾的 任務(wù)所必需的時(shí)間。3、靈活性原理靈活性原理可以表述為：計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事 件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。必須指出，靈活性原理

20、就是制定計(jì)劃時(shí)要留有余地，至于執(zhí)行計(jì)劃，則一般不應(yīng)有靈活性。例如執(zhí)行一個(gè)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，否 則就會(huì)發(fā)生組裝車間停工或在制品大量積壓的現(xiàn)象。4、改變航道原理改變般道原理可以表述為：計(jì)劃的總目標(biāo)不變，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程（即 航道）可以因情況的變化隨時(shí)改變。這個(gè)原理與靈活性原理不同：靈活性原理是使計(jì)劃本身具有適應(yīng)性、 而改變航道原理是使計(jì)劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力、為此、計(jì)劃工作者就必須經(jīng)常地檢查計(jì)劃，重新調(diào)整、修訂計(jì)劃，以此達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。五、目標(biāo)管理的過程1、制定目標(biāo)2、明確組織作用3、執(zhí)行目標(biāo)4、成果評(píng)價(jià)5、實(shí)行獎(jiǎng)懲6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 六、滾動(dòng)計(jì)劃概念： 根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情

21、況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。七、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)概念：是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列通過網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。八、業(yè)務(wù)流程再造七原則1、圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織2、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行3、將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去4、對(duì)于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理5、將并行的活動(dòng)聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成6、在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中7、在信息源及時(shí)掌握信息九、業(yè)務(wù)流程再造過程1、

22、觀念再造2、流程再造3、組織再造4、試點(diǎn)和切換5、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)第六章 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的四原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、權(quán)責(zé)對(duì)等原則3、統(tǒng)一指揮的原則4、控制幅度原則控制幅度原則：是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。法國的管理學(xué)者格拉丘納斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套數(shù)學(xué)公式說明了當(dāng)上級(jí)的控制幅度超過6 7 人時(shí)，其和下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)越來越復(fù)雜，以至于最后使他無法駕馭。該公式為N=n( 2n-1+n-1 )，其中n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)二、職能部門化職能部門化：是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、

23、營銷、認(rèn)識(shí)、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。適合品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)： 符合活動(dòng)專業(yè)化分工要求，專心致志從事本部門的職能工作，有利于工作人員的培訓(xùn)、交流和技術(shù)水平的提高各部門在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的工作，確保高層主管的權(quán)威性和組織統(tǒng)一性職能部門化的缺點(diǎn)：人財(cái)物等資源過分集中一不利于區(qū)分各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)，不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。職權(quán)過分集中一部門主管易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人才的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。三、產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)不同劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來，減少市

24、場風(fēng)險(xiǎn)，提高穩(wěn)定性。 各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，比較不同部門的貢獻(xiàn)及決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。分工方式-“多面手”，有利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。缺點(diǎn)：“多面手”人才需求量大；部門本位主義一影響組織總 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；某些機(jī)構(gòu)重疊，-增加管理費(fèi)用，增加總部對(duì)“多面手” 的監(jiān)督成本。四、地域部門化地域部門化：按地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)下放到地方一鼓勵(lì)地方參與決策與經(jīng)營；地區(qū)管理者直接面對(duì)本地市場的需求一決策的靈活性；當(dāng)?shù)卣衅敢画h(huán)境寬松、資源、降低成本，降低風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：外派地區(qū)主管稀缺，難控制；職能機(jī)

25、構(gòu)重疊一管理成本過高。五、組織的層級(jí)化1、管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性管理幅度：亦稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能直接有效的指揮和 領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級(jí)：因組織任務(wù)存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層 具體工作人員之間形成的一定層次。組織層級(jí)-一組織規(guī)模（成正比）管理幅度（成反比）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是：確定完成任務(wù)所需設(shè)定的層級(jí)數(shù)目。有效的管理幅度：是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。錐型式與扁平式兩種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式:優(yōu)勢：1、層次少、信息傳遞的速度快，失真可能性?。?、主管控制小，有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神發(fā)揮缺點(diǎn)：1、主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。2、每個(gè)主管

26、從較多的下屬那兒取得信息，可能影響信息的及時(shí)利用。錐形式：優(yōu)勢：1、主管充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督下屬；2、有利于信息的及時(shí)利用缺點(diǎn)：1、影響了信息從基層傳遞高層的速度，從而可使是信息在傳 遞中失真；2 、可能使各層主管感到自己在組織中地位相對(duì)渺小，影響積極性；3 、往往容易使計(jì)劃的控制工作更加復(fù)雜。影響管理幅度幅度因素：1、主管和下屬的工作能力2、工作的內(nèi)容和性質(zhì)3、工作條件4、工作環(huán)境 七、集權(quán)的原因和弊端原因：1、組織的歷史2 、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性3 、政策的統(tǒng)一和行政的效率弊端：1、降低決策質(zhì)量4 、降低組織的適應(yīng)能力5 、降低組織成員的工作熱情。八、影響組織分權(quán)的主要因素促進(jìn)因素：1、組織規(guī)模的

27、大?。? 、活動(dòng)的分散性；3 、培訓(xùn)管理人員的需要。阻礙因素：1、政策的統(tǒng)一性；4 、缺乏受過良好教育的管理人員第七章 人力資源管理一、人員配備的任務(wù)1、為每個(gè)崗位配備合適的人2 、為每個(gè)人安排合適的工作二、人員配備的工作內(nèi)容1 、系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量2 、選配合適的人員3、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃三、人員配備原則1、因事?lián)袢嗽瓌t首要原則2、因材器用原則3、用人所長原則4、人事動(dòng)態(tài)平衡原則四、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)1 、管理的欲望2 、正直、誠信的品質(zhì)3 、勇于冒險(xiǎn)的精神4 、較高的決策能力5 、較強(qiáng)的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力五 、員工招聘的來源外部招聘：指根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空

28、缺職位要求的員工。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。2、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。3、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。4、來源廣泛，可選擇空間大。外部招聘的不足：1、外聘者缺乏對(duì)組織的深入了解。2、組織對(duì)外聘缺乏深入了解。3、過度的外聘行為對(duì)組織內(nèi)部員工積極性造成打擊，也不利于吸引外部人才。（2）內(nèi)部提升指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、 職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：1、有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保證選聘工作的正確性。4、有利于被聘者迅速開展工作。內(nèi)部

29、提升的不足：1、可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。2、可能會(huì)引起同事之間的矛盾。六、員工招聘的程序與方法1、確定人員需要量（現(xiàn)有規(guī)模、人員流動(dòng)率和組織發(fā)展）2、公開招聘3、對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選4、對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核（智力與知識(shí)測試、競聘演講與答辯、案例分析與候選人實(shí)際能力考核）5、選定錄用員工6、評(píng)價(jià)和反饋招聘效果七、員工培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)：是指組織通過對(duì)員工有計(jì)劃、有針對(duì)性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識(shí)和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。1、傳遞信息2、改變態(tài)度3、更新知識(shí)4、發(fā)展能力八、管理人員培訓(xùn)的方法1、工作輪換2、設(shè)置助理職務(wù)：較高的管理層級(jí)上3、設(shè)置臨時(shí)職務(wù)與彼得原理九

30、、績效評(píng)估績效評(píng)估：是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測度的一種正式制度。作用： 用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時(shí)將績效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。績效評(píng)估的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、績效評(píng)估為最佳的決策提供了重要的參考依據(jù)2、績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要支持3、績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”4、績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)5、績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù) 十、績效評(píng)估的程序1、確定特定的績效評(píng)估目標(biāo)2、確定考評(píng)責(zé)任者3、評(píng)價(jià)業(yè)績（貢獻(xiàn)評(píng)估和能力評(píng)估）4、公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見5、根據(jù)

31、考評(píng)結(jié)論，將績效評(píng)估的結(jié)論備案第八章組織力量整合、組織變革與組織文化第一節(jié)組織力量的整合正式組織和非正式組織一、正式組織與非正式組織的異同非正式組織是沒有正式的組織目標(biāo)，也沒有正式的組織結(jié)構(gòu)的組織形 式。1、正式組織以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)；非正式組織以感情和融洽的 關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。2、正式組織用理性的規(guī)章制度維系；非正式組織依靠接受與歡迎或孤立與排斥等感情因素維持。二、非正式組織的積極作用1、可以滿足員工的需要；2、通過頻繁接觸，產(chǎn)生并加強(qiáng)合作關(guān)系，有利于促進(jìn)正式組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)進(jìn)行；3、對(duì)于工作困難者，幫助他們提高技術(shù)水平；4、非正式組織為了群體的利益，往往會(huì)不自覺或自發(fā)地幫助正式組 織維護(hù)正常的

32、活動(dòng)秩序。三、非正式組織的危害1、非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，可能會(huì)對(duì)正式組織的工 作產(chǎn)生不利的影響；2、非正式組織要求成員一致性的壓力， 往往會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展;3、非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。四、正確對(duì)待非正式組織1、認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和必然性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在與發(fā)展；2、建立和宣傳正確的組織文化，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)；直線與參謀一、直線和參謀的矛盾1、對(duì)直線經(jīng)理來說，當(dāng)參謀人員對(duì)工作發(fā)表建議時(shí)，就可能認(rèn)為是 干預(yù)了自己的工作；2、參謀人員為了克服來自低層直線管理者的抵制，往往會(huì)尋求上級(jí) 直線經(jīng)理的支持，激化矛盾；3、參謀人員過高

33、估計(jì)自己的作用，當(dāng)正確的建議發(fā)揮作用時(shí)，會(huì)歸 功于自己，如果產(chǎn)生不利結(jié)果，又會(huì)迫不及待的推卸責(zé)任。二、正確發(fā)揮參謀的作用1、明確職權(quán)關(guān)系；直線經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)接受參謀的積極建議， 參謀人員也要認(rèn)識(shí)到自己的工 作特點(diǎn)和工作價(jià)值。2、授予必要的職能權(quán)力，使參謀人員具有一定的決策監(jiān)督和控制權(quán)；3、向參謀人員提供必要的條件，特別是信息情報(bào)。委員會(huì)一、運(yùn)用委員會(huì)的作用1、綜合各種意見，提高決策的正確性；2、協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；3、代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；4、組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。二、委員會(huì)的局限性1、時(shí)間上的延誤；2、決策的折中性；3、權(quán)利和責(zé)任的分離。三、提高委員會(huì)的工作效率1

34、、審慎使用委員會(huì)工作的形式；2、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模；3、選擇合適的委員會(huì)成員；4、發(fā)揮委員會(huì)主席的作用；5、考核委員會(huì)的工作。第二節(jié)組織變堇.一、組織變革的動(dòng)因因素外部環(huán)境因素：1、整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2、科技進(jìn)步的影響3、資源文化的影響4、競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：1、組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求2、保障信息暢通的要求3、克服組織低效率的要求4、快速?zèng)Q策的要求5、提高組織整個(gè)管理水平的要求二、組織變革的類型1、對(duì)人員的變革2、對(duì)結(jié)構(gòu)的變革3、對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革三、組織變革的過程庫特盧因：解凍一-變革一-再凍結(jié)1、解凍階段2、變革階段3、再凍結(jié)階段 四、組織變革中的阻力及其管理阻力：個(gè)人阻

35、力1、利益上的影響2、心理上的影響團(tuán)體阻力1、組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響2、人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革中阻力的管理對(duì)策：1、客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱2、3、創(chuàng)新組織文化一一“冰山理論 創(chuàng)新策略方法和手段4、必要時(shí)運(yùn)用行政力量保證組織變革的順利進(jìn)行一、組織文化概念廣義：指人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；狹義：指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、 行為方式等物化的精神。組織文化：是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn) 可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為 規(guī)范和思維方式的總和。二、組織文化的主要特征1、超個(gè)體的獨(dú)特性2、相對(duì)穩(wěn)定性3、融合繼承性4、發(fā)展性5“企業(yè)的“人化”一一本質(zhì)三、組織文化的結(jié)構(gòu)精神層一一潛層次的意識(shí)形態(tài)-核心和主體制度層一一表層的制度系統(tǒng)-虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介物質(zhì)層一一顯現(xiàn)層的組織文化載體一直觀、易于感知四、組織文化的功能與塑造功能：1、整合功能2、適應(yīng)功能3、導(dǎo)向功能組織文化的塑造選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)：立足于本組織的具體特點(diǎn)。把握價(jià)值觀與組織文化各要素的相互協(xié)調(diào)。強(qiáng)化員工認(rèn)同感