如何激勵企業(yè)高層管理人員

1、Iiimumuilliimumimiimmumiimimiinihiinmumu11mmumiimmumuminm11muinniihiiiiiiiiiiiiiiihiiiiiihiidiiiiiiiiiiiiiiidiiiiiiiiiiiiiiihiiiiiiiiiiihiiiiiiiiiiiiiiiiihiiiiiiiiiiiiihidiiiiiiiiiiihiiiiimiliiiiihiiiiiiiiiiiiiiiiiiniiiiiiiiiimimiinihiiniiiiiiiiiiiiinsuniiiiihiinniiiiiiiiiihiiiiiiiiiiii:iihiiiiiiiii

2、iiiiiihiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiidiiiiiiiiiiiiiiihiiiiiiiiiiihiiiiiiiiiihii如何激勵企業(yè)高層管理人員隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日益表現(xiàn)為人才的競爭，人才的流動率成為了企業(yè)的一大隱患，特別是企業(yè)高層管理人員的流失。至于要如何去激勵高層管理人員，且留住人才呢？下面就隨愛匯網(wǎng)一起來了解下吧！激勵企業(yè)高層管理人員的辦法在國家不斷深化經(jīng)濟(jì)體制改革的背景下，我國企業(yè)高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進(jìn)社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置；另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業(yè)帶來巨大的直接

3、與間接成本，極大地影響到企業(yè)員工的士氣，降低了企業(yè)的整體績效水平。如何設(shè)計(jì)出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵制度，是中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。1我國企業(yè)高層管理人員制度激勵的現(xiàn)狀對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)時意義。特別是在企業(yè)高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.1 高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的股權(quán)激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約

4、20%這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。1.2 公司治理結(jié)構(gòu)不完善由于許多企業(yè)大股東一股獨(dú)大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權(quán)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的制約機(jī)制。企業(yè)的整個權(quán)力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數(shù)人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權(quán)在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應(yīng)的回報，因此,在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，受賄、貪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這一問題更加突出和嚴(yán)重，破壞了立法時所設(shè)計(jì)

5、的公司權(quán)力制衡體系，導(dǎo)致高管層共謀和內(nèi)部人控制。1.3 對高層管理人員的監(jiān)管和處罰很不到位一些高管對企業(yè)管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發(fā)無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調(diào)到另一家企業(yè)做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發(fā)的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風(fēng)險則顯得不那么嚴(yán)重。一方面，證券交易所在職權(quán)范圍內(nèi)只能對上市公司的違規(guī)行為進(jìn)行譴責(zé)，同時，證監(jiān)會對違規(guī)上市公司及其高管的處理權(quán)限和力度也有限。2我國企業(yè)對高層管理人員制度激勵所應(yīng)采取的具體措施對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員的的工作績效，是

6、決定企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價值，一直是董事會、老板十分關(guān)心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。2.1 加薪、獎金或福利制度加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入一一工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎勵，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設(shè)

7、施、補(bǔ)貼福利、教育培訓(xùn)福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。免費(fèi)論文下載中心2.2職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是高層管理人員職業(yè)發(fā)展的歷程，包括高層管理人員職業(yè)生活的內(nèi)容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。知識經(jīng)濟(jì)時代的絕大多數(shù)員工，特別是企業(yè)的高層管理人員，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)，同時會積極為實(shí)現(xiàn)自己的愿望和目標(biāo)創(chuàng)造條件。高層管理人員的職業(yè)生涯目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，或者實(shí)現(xiàn)的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和高層管理人員的不同特點(diǎn)，將高層管理人員

8、的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，為高層管理人員發(fā)展提供條件和機(jī)會，并據(jù)此作出企業(yè)的有關(guān)人力資源規(guī)劃。2.3 績效考核制度作為企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)的重大決策以及日常經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標(biāo)，自覺按照標(biāo)桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創(chuàng)造力也會自覺發(fā)揮。高層管理人員的考核應(yīng)使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績保留。在對高層管理人員進(jìn)行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小

9、組對高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。2.4 自主創(chuàng)新的新平臺對于企業(yè)高層管理人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個高層管理者。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。例如決

10、策層給一定的資金讓高管人員進(jìn)行一些實(shí)質(zhì)性的研究工作或者讓高管人員在企業(yè)進(jìn)行一些有益的改革措施，這都會激發(fā)高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時企業(yè)決策層也應(yīng)該考慮合理設(shè)定企業(yè)的短中長期目標(biāo)。然后為高管人員設(shè)計(jì)一個綜合的短中長期激勵計(jì)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優(yōu)秀高層管理人員的流失。2.5 建立股權(quán)分享制度目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實(shí)施了股權(quán)激勵計(jì)劃。企業(yè)高層管理人員和股東實(shí)際上是

11、一個委托代理的關(guān)系，股東委托高層管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律。股東和高層管理人員追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風(fēng)險，需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過

12、程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。3小結(jié)企業(yè)的激勵制度是嚴(yán)格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。特別是對企業(yè)高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的“代理成本問題。通過對高層管理人員實(shí)施股權(quán)激勵以及其他的方式，實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。西方企業(yè)對高層管理人員的激勵與約束一、激勵機(jī)制西方國家對企業(yè)家的激勵，主要有以下兩種方式：1、報酬激勵報酬激勵的核是使高層管理人員

13、的個人收益與企業(yè)的收益掛鉤，成為企業(yè)剩余資產(chǎn)的部分享有者，從而使股東目標(biāo)成為職業(yè)高層管理人員的目標(biāo)。報酬激勵由基于當(dāng)期業(yè)績的報酬與基于長期業(yè)績的報酬組成。根據(jù)當(dāng)期業(yè)績的激勵性報酬取決于公司或獨(dú)立部門的當(dāng)期利潤增長率、投資回報或市場份額等會計(jì)指標(biāo)。雇傭合同中一般都有明確的任期目標(biāo)，達(dá)標(biāo)者按規(guī)定比例提成。根據(jù)長期業(yè)績的激勵性報酬主要有延期支付的資金、分成、購股權(quán)和贈股等幾種形式，一般取決于公司3至6年的平均效益，目的是緩解短期行為，并通過降低決策風(fēng)險，鼓勵高層管理人員積極進(jìn)取。因?yàn)槿绻。麄儾挥贸袚?dān)直接成本。在西方企業(yè)，報酬隨職位上升遞增的速度比較大，高層管理者的實(shí)際收入高于普通雇員收入的幾十

14、倍，個別情況甚至達(dá)普通工廠工人的上千倍。以美國為例。美國海依顧問集團(tuán)公司調(diào)查統(tǒng)計(jì)了282個美國大中型公司經(jīng)理年薪，在90年代初期，每人平均為170萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時人均收入19130美元。福布斯雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進(jìn)行的調(diào)查披露，高層管理人員年均收入達(dá)163.5萬美元，其中43豚自基于長期業(yè)績的報酬，其余來自工資及基于當(dāng)期業(yè)績的年獎金。高層管理者的高報酬對公司業(yè)績起到了積極的作用。當(dāng)然，如果企業(yè)績效長期上不去，股價沒有比他接受股票期權(quán)時的價格有所提高。那么他手中的股票就無法在期權(quán)期滿后的交易中獲得增值。2、人力資本增值的激勵西方企業(yè)家可以分為所有者型企業(yè)家和職業(yè)型企業(yè)

15、家。所有者型企業(yè)家擁有企業(yè)全部資產(chǎn)或較大部分資產(chǎn)，所以有足夠的壓力和動力。職業(yè)型企業(yè)家沒資產(chǎn)，但擁有自己的人力資本，對他而言，實(shí)現(xiàn)和增值自己的人力資本是很強(qiáng)的激勵。一般來說，經(jīng)營者人力資本的收益率和增值率最終取決于企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)經(jīng)營得不好，就意味著經(jīng)營者人力資本的貶值，甚至?xí)硎I(yè)。這一點(diǎn)以日本最突出。由于終身雇傭與年功系列的傳統(tǒng)影響，日本企業(yè)高層管理者跳槽極為困難，業(yè)績差會導(dǎo)致高級經(jīng)理終生不得翻身甚至失業(yè)。企業(yè)經(jīng)營得好，就意味著企業(yè)經(jīng)營者的人力資本的價值可以實(shí)現(xiàn)甚至可以增值。因?yàn)榻?jīng)營成功者在任期滿后，會有眾多的資產(chǎn)所有者們高薪聘用，委以高職。例如，缺乏高技術(shù)企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的郭士納在毛遂

16、自薦到舊M任職后，在不到4年的時間里，就使積重難返、被公認(rèn)為只能分解為若干小公司的巨型企業(yè)走出困境。郭士納的社會聲望和自我成就感也因此大大提高。郭士納的人力資本也很自然地跟著公司績效的改善而倍增。二、約束機(jī)制約束機(jī)制與股權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)。西方企業(yè)的約束機(jī)制可以分成兩種基本類型。1、英美股權(quán)分散治理結(jié)構(gòu)下的約束機(jī)制1）股東的約束。股東的約束實(shí)質(zhì)上是所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的約束。股東們通過股東大會等方式，對公司的業(yè)績進(jìn)行評價，對董事、監(jiān)事、甚至對經(jīng)理進(jìn)行任命和撤換。通常被稱為“用手投票2）公司治理結(jié)構(gòu)和公司章程的約束。現(xiàn)代公司都建立起決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)等權(quán)力分離、互相監(jiān)督和制衡的治理結(jié)構(gòu)。監(jiān)事會是公司

17、內(nèi)部專門負(fù)責(zé)監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)督公司財(cái)務(wù)的收支，特別是對董事和高級管理者進(jìn)行監(jiān)督和約束。止匕外，在公司章程中，對高級管理者的職責(zé)、權(quán)力都有明確的界定，約束他們在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)。3）市場的約束。其一是股票市場的約束。對于股票上市的公眾企業(yè)，其資本投資者“用腳投票的權(quán)力，對公司高級管理者起著一種鞭策和約束作用。比如，舊M在1987年的股價為175美元。1991年、1992年兩年的巨額虧損使公司股票在1993年1月跌破40美元，達(dá)到了17年最低價，從而構(gòu)成了對公司高層管理者改組的壓力。郭士納接管公司后，逐漸贏得了股民的信任，所以股價很快回升：1993年底為47.9美元。1994年、1995年、19

18、96年分別達(dá)到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。其二是人才市場的約束。發(fā)達(dá)、完善的經(jīng)理市場在促進(jìn)經(jīng)理人才流動的同時，也給在職高層管理者造成了一種壓力，迫使他們努力搞好企業(yè)的經(jīng)營管理，否則不僅會被他人取代，而且可能造成自身“人力資本的貶值乃至身敗名裂。近年來，美國的通用汽車公司、康柏計(jì)算機(jī)公司、西屋電氣、柯達(dá)、舊M、蘋果電腦均解雇了不稱職的最高執(zhí)行官員（CEO）。4）被兼并收購的約束、股權(quán)分解的上市公司，如果經(jīng)營欠佳，股價下降，股東會拋售股票，公司因此很可能遭到狙擊者的強(qiáng)制收購，高級管理者也因此面臨著被收購后失去交椅的危險。5）金融機(jī)構(gòu)的持股與監(jiān)督。在英國和美國的上市公司，非銀行金融

19、機(jī)構(gòu)的持股比例較高，不過，這些機(jī)構(gòu)投資者很少參與公司的直接管理，也缺乏監(jiān)管機(jī)制。但是，近年來情況發(fā)生了變化。1996年，美國基金的資產(chǎn)已占股市資金結(jié)構(gòu)的50犯上，而且基金比過去更為關(guān)注所投資公司的業(yè)績和管理。對于經(jīng)營業(yè)績很差的大公司，基金會施加壓力促使高層改組，要求改革。一些基金還會謀求董事席位，還有些基金會選擇拋售股票。6）法律約束。用法律的形式規(guī)定經(jīng)營者擁有的權(quán)力和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任；規(guī)定經(jīng)營者違法時應(yīng)受到的懲罰。比如，許多西方國家的法律規(guī)定，在公司破產(chǎn)時，除了要依法追究公司經(jīng)理的瀆職行為的責(zé)任外，還規(guī)定原公司經(jīng)營者在一定時間內(nèi)或者永遠(yuǎn)不得擔(dān)任經(jīng)理、董事等職務(wù)。7）可靠的會計(jì)與獨(dú)立的審計(jì)。高層

20、管理者背離股東目標(biāo)存在的前提條件之一是雙方信息不對稱，高層管理者了解的信息比股東多。因此，為避免或減少道德風(fēng)險，中立審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用十分重要。比如，財(cái)務(wù)報表只有在獨(dú)立審計(jì)人員確認(rèn)后才能公布，招股說明書須經(jīng)證券交易委員會批準(zhǔn)后才能公告。2、日本企業(yè)對高層管理者的約束機(jī)制日本企業(yè)的股權(quán)所有者比較集中，而且企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高，公司較多依靠銀行貸款，因此，日本企業(yè)對高層管理者的約束機(jī)制有自己的特點(diǎn)。1）大股東的監(jiān)督。日本企業(yè)的大股東大多是大銀行和法人企業(yè)（大公司集團(tuán)）。大銀行持有日本上市公司股權(quán)的22%在日本企業(yè)，私人持股只占24%法人持股卻占有70%股權(quán)（1993年）。因此，日本企業(yè)對高層管理者的約束

21、主要來自于內(nèi)部，即主要來自于大股東的約束。從而致使公司經(jīng)營的透明度不強(qiáng)，在一定程度上維護(hù)經(jīng)營的穩(wěn)定性，很少發(fā)生強(qiáng)制收購的事例，經(jīng)營問題暴露較慢。2）銀行的約束。19801993年期間，日本非金融機(jī)構(gòu)的賬面負(fù)債是股本的5.16至3.88倍，銀行成為日本企業(yè)的主要資金供給者。每一大公司集團(tuán)（如三菱、三井、住友等大集團(tuán)）都有一家主銀行承擔(dān)融資和金融業(yè)務(wù)，不少大公司集團(tuán)本身就是以城市大銀行為核心。核心銀行通過金融業(yè)務(wù)對關(guān)系企業(yè)的高層管理者進(jìn)行約束。不過，債權(quán)銀行進(jìn)行約束的目標(biāo)與股東的目標(biāo)不盡相同，債權(quán)銀行更關(guān)注的是還款能力、持續(xù)經(jīng)營的能力。3）交叉持股與集體決策。日本大公司集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)相互持股。由

22、于相互持股，各企業(yè)之間相互派遣管理人員和相互兼任董事。以三菱集團(tuán)為例。三菱銀行、東京海上火災(zāi)、三菱商事、三菱重工、三菱化工等相互持股，而在大股東之間也還是互持股票。三菱銀行的大股東是東京海上火災(zāi)等三菱集團(tuán)全部企業(yè)，在東京海上火災(zāi)的大股東又是三菱銀行等企業(yè)，如此團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，成為一種不管到哪里也沒有最終的大股東的結(jié)構(gòu)。從總體上看，20%g30%勺股票都是三菱集團(tuán)內(nèi)部互相持有，雖然三菱集團(tuán)以外的企業(yè)或個人持股更多，但集團(tuán)每個成員企業(yè)的大股東都是集團(tuán)的其他企業(yè)，成員企業(yè)的經(jīng)理代表法人企業(yè)行使股東權(quán)，因此，集團(tuán)各成員企業(yè)經(jīng)理組成的經(jīng)理會也就有了大股東會的性質(zhì)。經(jīng)理會實(shí)行集體決策，討論集團(tuán)的重要問題，交換重要

23、信息。4）高層管理者的終身聘用。由于實(shí)行終身雇傭、年功序列，日本企業(yè)各級干部都是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)并逐步提拔起來的。高層管理者都是從從業(yè)人員選拔，經(jīng)過年功序列制階梯慢速晉升上來，一般年齡都不小。日本企業(yè)的高層管理者面臨來自同等資歷者甚至于部下的激烈、長期競爭，十分珍惜既得職位。一旦因?yàn)樽陨硎д`而失去現(xiàn)職務(wù)，到別的企業(yè)就只能從低職務(wù)做起，薪酬、福利上的損失更大。所以，盡管日本企業(yè)高層管理者的年薪明顯比美國水平低，日本經(jīng)理對企業(yè)市場份額和盈利水平的關(guān)心卻可能超過美國的經(jīng)理。三、幾點(diǎn)啟示1、要建立、健全對國企高層管理人員的激勵與約束機(jī)制。在我國，國有企業(yè)高層管理者是代理人。國有企業(yè)委托人和代理人的關(guān)系比較復(fù)雜。首先是多層委托代理關(guān)系。其次，國有企業(yè)與地方政府、銀行之間還存在著委托代理關(guān)系。為了使代理人與國家股東的目標(biāo)一致，就必須建立有效的國有企業(yè)高層管理者激勵機(jī)制與約束機(jī)制。政府作為