醫(yī)藥企業(yè)項目管理的成功法則參考模板

1、醫(yī)藥企業(yè)項目管理的成功法則中國藥科大學(xué) 程艷醫(yī)藥企業(yè)在經(jīng)營的過程當(dāng)中，可能會尋求新的發(fā)展或遇到各種各樣的問題，而這些需要建立項目才能得以解決。以醫(yī)藥企業(yè)的SOPs(標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范)為例，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何做能得到需要的結(jié)果?企業(yè)如何決定實施什么SOPs?SOPs將如何進(jìn)行以及完成結(jié)果如何?由誰策劃并撰寫SOPs，企業(yè)如何給他們足夠的時間策劃，并同時確保企業(yè)運行良好?在SOPs方面，企業(yè)將如何培訓(xùn)其員工，確保企業(yè)在運行的過程中做好所有的事情?而項目管理技術(shù)將會幫助企業(yè)找到最好的答案。所謂項目，就是一個臨時性的計劃。它通常是以前沒有嘗試過的，或者即使該項目與以前的項目相似，但可能實施的人員和條件是不同的。

2、因此為了使項目管理成功，企業(yè)的相關(guān)人員必須決定是由自己管理還是引入一名專門的項目經(jīng)理進(jìn)行管理。而本文正是從這個角度出發(fā)，為企業(yè)成功地做好項目管理提供一些建議與參考。成功項目管理的特征從本質(zhì)上說，項目管理是為了達(dá)定目的，專門實施一套伴有風(fēng)險的管理辦法?！绊椖抗芾怼币辉~最初是在管理大型工程企業(yè)的過程中被正式提出的，其中最著名的例子是制作大型戰(zhàn)艦合并使用的技術(shù)。在日。年代中期，澳大利亞海軍進(jìn)行野心勃勃的項目，建立大范圍柴油動力的潛水艇艦隊。而兩年中，項目管理非常糟糕，1999年澳大利亞防御部部長遞交給政府的報告中指出：“總而言之，成功項目的先決條件(清楚的共同目標(biāo)，勝任、效忠和良好管理的團(tuán)體，及時的

3、溝通，適當(dāng)?shù)穆?lián)系和相關(guān)的融合機(jī)制)在該項目中都沒有體現(xiàn)?！比旰螅摑撍ч_始用于服務(wù)，而其服務(wù)相當(dāng)之差，人們都認(rèn)為潛水艇不僅吵鬧、漏水，而且許多重要方面都劣于原始規(guī)格。這樣一來，澳大利亞海軍可能要數(shù)年才能恢復(fù)它暗淡的名聲。因此，我們可以總結(jié)出一個成功的項目有三個重要的特征：所有成員清楚一致地了解項目完成的目標(biāo)；擁有相當(dāng)技術(shù)和能力的組織結(jié)構(gòu)；足夠的資源(時間，金錢，設(shè)施和人員)。組織結(jié)構(gòu)項目管理過程中涉及到三個主要的角色：發(fā)起人，項目管理者和隊員。一個良好的項目管理環(huán)境的構(gòu)建，是通過清楚明晰的組織結(jié)構(gòu)和建立有效的報告線。項目所需人數(shù)是根據(jù)項目的大小來確定的，例如在一個小的項目中些角色可能由一個

4、人擔(dān)任。發(fā)起人項目發(fā)起人負(fù)責(zé)授權(quán)項目。發(fā)起人可以是自然人或是委員會(如理事會或董事會)；他們有足夠的經(jīng)驗，忠于項目的成功，并向項目管理者提供支持、指導(dǎo)和資源。項目管理者項目管理者負(fù)責(zé)項目每天的運行，通常由發(fā)起人指定。一個大的項目可能要求一個總的項目管理者和幾個分的項目管理者。類似的，大的項目可能要求比小項目更多的管理結(jié)構(gòu)。項目管理者在項目中最有影響。項目管理者應(yīng)當(dāng)在項目領(lǐng)域內(nèi)被技術(shù)認(rèn)證，更重要的是他們足以有資格和經(jīng)驗管理手邊項目。對于中度或高度復(fù)雜的項目，建議對于一個候選的項目管理者，他接手項目之前，必須有證據(jù)證明他曾成功管理至少兩個類似類型的項目。如果這一要求不能滿足，則應(yīng)當(dāng)要求該人在管理項

5、目的過程中接受在更高一級的項目管理者的監(jiān)督。一個好的項目管理者應(yīng)當(dāng)具備以下基本素質(zhì)，能夠和其他成員清楚的溝通；能夠解決問題和處理人際矛盾；能夠計劃和監(jiān)督委托事項，保證項目良好運行。如果一個項目的管理者缺乏經(jīng)驗，則該人應(yīng)該通過獲得有經(jīng)驗項目經(jīng)理的幫助，提高成功管理項目的機(jī)會，并在關(guān)鍵階段尋求他們的建議，努力勸說他們幫忙審查項目的進(jìn)程和管理方法。項目小組成員項目工作通常涉及到多學(xué)科小組的建立，這些人員可能來自不同的部門和組織。項目的成功依賴于它的隊員，因此企業(yè)需依賴一定的技能和良好的判斷以獲得能夠勝任的小組成員。根據(jù)項目的需要，小組的規(guī)?？纱罂尚?，小組成員可以全職或兼職。所有的成員應(yīng)該有足夠的依據(jù)

6、證明其技能和其他人良好工作的能力。然而對企業(yè)而言，能夠使團(tuán)隊迅速融合并追蹤他們的工作情況，可能是一個難題。而有效的策略就是確保所有的小組成員都參與到項目活動中。從公司的不同部門集合人員可能意味著一個雇員不得不向其部門經(jīng)理和項目管理者負(fù)責(zé)，這樣就可能出現(xiàn)多頭管理的現(xiàn)象，從而降低了工作效率。為了解決這一問題，一個優(yōu)秀的項目管理者應(yīng)當(dāng)能夠理解部門經(jīng)理和小組隊員，并和他們保持良好的溝通。項目的復(fù)雜性大項目通常比小項目需要更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。下表說明了要求管理不同復(fù)雜程度項目的組織結(jié)構(gòu)。項目的管理過程一個項目的基本管理過程如下圖所示。項目管理應(yīng)當(dāng)涉及到發(fā)展進(jìn)程的每一個階段。這樣做的好處是：一旦項目實施過程中出

7、現(xiàn)問題，回撤到前一階段就很好，這樣可以節(jié)約時間和精力：但是其缺陷是：也可能是損失慘重的跳回到某一階段。建議在建議階段，首先要確定項目完成所要達(dá)到的效果是什么，即所期待的結(jié)果。然后發(fā)起人通過提供信息，如實施項目可使用的時間或?qū)嵤╉椖康膱龊系?，并把這些建議逐條列出。因為要求建議清晰，所以書面建議是最好的形式?？梢哉f一個良好的建議將有利于確定項目的總體目標(biāo)。例如，關(guān)于藥店如何增加客流量的整改建議可能被認(rèn)為是符合業(yè)務(wù)目標(biāo)的方法，其目標(biāo)是增加銷售收入，逐步滿足它目標(biāo)的投資回收率。在這一階段，發(fā)起人可以安排管理者和小組成員到項目中。解說項目的解說是描述項目必須達(dá)到什么狀態(tài)和它如何進(jìn)行。這通常由項目管理者和

8、小組成員書寫并由發(fā)起人批準(zhǔn)。關(guān)鍵部分包括：目標(biāo)，風(fēng)險管理計劃(詳見下面)，預(yù)算(成本確認(rèn)和資源分配)，溝通計劃(描述項目的參與者將何時和如何溝通)，進(jìn)度表(詳見下面)，例外(在項目管理期間不能預(yù)見的相關(guān)問題這是管理投資者期望值的一個好辦法)，標(biāo)準(zhǔn)，項目小組中各人員責(zé)任的安排。小的項目僅僅需要一兩頁行動計劃的簡單的解說文件。相比較而言，一個大的項目可能要求項目解說、達(dá)成一致的協(xié)議、帳目管理、風(fēng)險管理計劃、管理計劃和項目管理系統(tǒng)等。風(fēng)險管理計劃制作一個風(fēng)險管理計劃意味著列出可能出問題的事情，評價它們的后果(嚴(yán)重，中等，可以忽略)和它們的可能性(高，中，低)并決定將如何解決他們。對于風(fēng)險可能的反應(yīng)是

9、：采取行動避免或減輕風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(如，獲得保險)；接受風(fēng)險。通常的做法是減輕所有高可能性和嚴(yán)重后果的風(fēng)險，轉(zhuǎn)移嚴(yán)重后果和低可能性的風(fēng)險，接受余下的風(fēng)險。進(jìn)度表擁有進(jìn)度表有利于控制頃目進(jìn)程的時間。一個項目的進(jìn)度表是安排活動和分配資源的具體列表，以決定每一個活動在下一個活動開始之前是否完成。目前比較先進(jìn)的做法是把項目的進(jìn)度表自動化，并在進(jìn)度表中設(shè)置進(jìn)度標(biāo)(如，當(dāng)SOPs被撰寫時或開始培訓(xùn)人員時)以便于報告和檢查項目的進(jìn)程。通常，在一個進(jìn)度表中至少有6個進(jìn)度標(biāo)。合理的標(biāo)準(zhǔn)項目解說應(yīng)當(dāng)指通常理解的工作原則，而不需要探究沒有必要的細(xì)節(jié)。這一過程被廣泛用于建筑和技術(shù)類的項目。醫(yī)藥企業(yè)可能遇到的普通標(biāo)準(zhǔn)包

10、括藥品管理法，GMP，SOPs和公司標(biāo)準(zhǔn)等。執(zhí)行一旦項目及其解說被批準(zhǔn)，它就可以進(jìn)入執(zhí)行階段。對于項目管理者而言，執(zhí)行意味著確保所有的參與者按照協(xié)議的時間和標(biāo)準(zhǔn)，完成項目目標(biāo)。因此，項目進(jìn)度表是完成這項工作的有效方法。由于項目的主要樂趣在于團(tuán)隊工作和由此產(chǎn)生的友情，所以建議項目小組應(yīng)當(dāng)定期正式或非正式的聚集，以加強參與者之間的交流和溝通。變化控制如果一個項目沒有很好的計劃，那么預(yù)料外的事情將會發(fā)生。通常一個項目有三個約束因素：時間、質(zhì)量和成本。如果這些因素在相當(dāng)程度上發(fā)生變化，這個項目將不得不重新計劃，否則它會達(dá)不成其目標(biāo)。解決這一問題的最好辦法就是變化控制，而變化控制就是讓小組成員對項目進(jìn)行

11、再解說并獲得發(fā)起人的同意。這可能會花費一定的時間并可能會中斷項目的某些活動，但是當(dāng)問題出現(xiàn)時，這可以確保問題被承認(rèn)，并用修改的參數(shù)繼續(xù)項目。完成當(dāng)項目結(jié)束時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)記得給項目參與者舉行一次正式的慶功會。另外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)花時間去分析什么做的好，什么做的不好。一個好的習(xí)慣就是分析每一個項目的優(yōu)勢和劣勢，并做書面記錄。項目可能出問題的事情及解決方法通常，項目中的四個難點是如期完成項目、遵照預(yù)算，處理隊員離職或解決矛盾。然而，如果企業(yè)遵守良好的項目管理原則，則會避免這些糟糕的事情發(fā)生。以下是一些不錯的建議。有一個良好的開頭通過與項目成員的個人接觸，激發(fā)他們(如，非正式的接觸或一對一的討論)：一個長期

12、的項目，通常有一些遠(yuǎn)期目標(biāo)，所以有用的方法就是不斷回顧，并自問“什么是我們想達(dá)到的?”通過正式分析項目實施的環(huán)境，消除擔(dān)心和不確定：通過及時處理人員的想法，保持士氣對于人們來說，很容易擔(dān)心失敗將反映他們的能力多么差勁，項目結(jié)束時領(lǐng)導(dǎo)將如何處置他們，或者他們在項目之外還有負(fù)擔(dān)：確保項目從不同的興趣團(tuán)隊投入，例如如果項目的目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品，代表客戶利益的團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)引入； 培養(yǎng)一種開放的環(huán)境，鼓勵分享的觀念；盡管項目不能為正式培訓(xùn)提供最好的條件，但是為了保持激發(fā)人員的環(huán)境，項目通過如提供與其他地方的專業(yè)人員一起工作，允許隊員經(jīng)歷更廣泛的各種的工作實踐，和開發(fā)他們的技能等，以激勵人員；把項目分為幾個部分

13、運作，使其更容易遵循進(jìn)程一一這將會增加團(tuán)隊的自信心，并能夠在正確的軌道上完成項目。錯過最后期限如果項目完成延遲，則可以使用早期的警告系統(tǒng)來管理期望值。如果項目管理者接到信息表明可能會遲，盡快并誠實的和發(fā)起人聯(lián)系。遲的項目經(jīng)常通過減少不必要的浪費或允許少量的超支和超時間，可能會恢復(fù)進(jìn)度。超過你的預(yù)算當(dāng)進(jìn)程目標(biāo)達(dá)到時，項目管理者應(yīng)當(dāng)知道花費多少是合適的。項目管理者應(yīng)當(dāng)確?；ㄙM不超出預(yù)算，并建立向發(fā)起人報告花費制度。然而一旦超支被發(fā)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)快速調(diào)研并及時報告給發(fā)起人。如果超支看起來是不可避免的(如，價格和利率意外的增長)，就需要重做預(yù)算。隊員的離開當(dāng)一切進(jìn)展順利的時候，如果其中的一名隊員說他將要離開，在這個緊要關(guān)頭，項目管理者應(yīng)該怎么辦?項目管理者最好勸他留在這里，適當(dāng)提高他的待遇。