人工成本控制方法

1、人工成本控制方法麥肯錫曾如此評(píng)判中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本治理上的侏儒。專門是人力成本方面，由于治理者與職員長(zhǎng)期片面形成的“人本觀念” ，沒(méi)有全面明白得“以人為本”的實(shí)質(zhì)，從而進(jìn)入了“人本陷阱” ，造成人工成本出現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)與人工成本的失衡，也成了企業(yè)治理者最“頭疼的頑疾” 。事實(shí)上，成本操縱是一門花鈔票的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。關(guān)鍵是如何將每一分鈔票花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地點(diǎn)。如何操縱好企業(yè)人工成本呢？我們第一要從企業(yè)成本操縱入手，把人工成本操縱放入企業(yè)成本的“大局”之中來(lái)分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應(yīng)有的成效。聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉

2、講， “成本操縱是一門花鈔票的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本操縱差不多理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒(méi)有什么過(guò)人之處。因此，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本操縱戰(zhàn)略以及方法。 ”企業(yè)總體成本的操縱第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本操縱也一樣。 實(shí)際上， 企業(yè)降低成本的途徑必須以提升（或不損壞 ）其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。具體地講，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這種成本的增加確實(shí)是值得鼓舞的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待，那么成本治理就差不多不僅僅是財(cái)務(wù)部門的情況，更不僅僅是生產(chǎn)

3、部門的情況，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本治理體系。 那么，如何確立那個(gè)體系呢？確實(shí)是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況， 從戰(zhàn)略角度確定操縱成本的差不多方向。（1） 、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 對(duì)各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。例如廣告需要成本多少？制造價(jià)值多少？運(yùn)輸需要成本多少？制造價(jià)值多少？除此之外，還對(duì)治理部門、銷售部門、采購(gòu)部門等要緊部門的成本與效益進(jìn)行了梳 理。（二）、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨兀亢?jiǎn)單地講，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部 為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服

4、務(wù)的有關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上，上、下游與 渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠明顯地阻礙企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減 少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系能夠使企業(yè)與其上、下游和渠 道企業(yè)共同降低成本，提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，能 夠測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，最終就能夠確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu) 勢(shì)。第一，與對(duì)手差距不大的環(huán)節(jié)，提升起來(lái)成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對(duì)手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形 成較大優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，要

5、加大投入，爭(zhēng)取形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。如此,在對(duì)企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè) 的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并按照所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng) 性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實(shí)的成本操縱打算。第二步：四步執(zhí)行法執(zhí)行成本操縱打算可分四步走：第一，削減通常講來(lái)，在企業(yè)的整體因素差不多確定的情形下，企業(yè)對(duì)成本的操縱應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本， 這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消 耗的資源。排除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的第一個(gè)手段確實(shí)是從減少非增值作業(yè)入手。一樣情形下，企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、 檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待

6、與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非 增值作業(yè)，應(yīng)減少直至排除。能夠通過(guò)縮短采購(gòu)時(shí)刻和加快交貨時(shí)刻來(lái)解 決。第二，明確各部門的成本任務(wù)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本操縱的壓力分解到每個(gè)部門頭上。 在這方面，我們能夠?qū)W習(xí)邯鋼“模擬市場(chǎng)核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本治理”的方法。具體做法確實(shí)是實(shí)行成本倒推，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。然后橫向分降落實(shí)到各部門，縱向分降落實(shí)到銷售小組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本治理體系。 由于成本操縱打算極細(xì)， 小到一張 A4 紙都要斤斤計(jì)

7、較， 為此，公司還應(yīng)該專門組織一個(gè)督察小組，每天對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、記錄和打分。第三，精細(xì)化治理 專門多優(yōu)秀的治理者都講過(guò)，沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和操縱。 相伴著成本操縱打算出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種職職員資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、 樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。 我們能夠?qū)①M(fèi)用分為可控費(fèi)用 （人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、采購(gòu)、利息、銷售費(fèi)用等）。每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到治理者的手中，超支和專門的數(shù)據(jù)就用紅色專門標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，有關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出講明。 為了讓職員養(yǎng)成成本意識(shí)，財(cái)務(wù)部還需要編

8、寫一本工作流程與成本操縱手冊(cè)。該手冊(cè)從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出操縱成本的方法。然而，絕對(duì)可不能機(jī)械地安排資金，有效地鼓舞也是成本操縱的好方法，成本操縱獎(jiǎng)勵(lì)也能夠成為職職員資的一部分。第四，成本治理的提早和延伸 在制訂成本操縱打算時(shí)，還要樹立“成本治理提早”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，因此成本治理不應(yīng)停留在過(guò)程的耗費(fèi)操縱方面，更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購(gòu)的成本操縱、后端的營(yíng)銷和顧客使用成本的操縱以及跨組織的成本治理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營(yíng)銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互和諧地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計(jì)

9、開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從源頭上操縱成本的發(fā)生。第三步：不可不察的細(xì)節(jié) 因此，一個(gè)企業(yè)的成本操縱遠(yuǎn)非幾千字所能描述清晰的，以下是成本操縱的一些細(xì)節(jié)，這也是在實(shí)踐中可運(yùn)用的部分技巧。細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折扣鼓舞回款如果客戶在30 天內(nèi)償付貨款，就給予2%的折扣；60 天內(nèi)付款，就給予 1%的折扣； 90 天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓舞銷售回款。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)能夠在商品發(fā)運(yùn)出去往常向貸款者申請(qǐng)借款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者按照發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及要緊用以沖抵銷

10、貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國(guó)公司 10 億元應(yīng)收賬款曾讓中國(guó)工商銀行購(gòu)買，如此的做法也可借鑒使用。細(xì)節(jié)三，年終返利打款鼓舞借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來(lái)吸引經(jīng)銷商提早打款。至于企業(yè)提早打款的時(shí)刻和獎(jiǎng)勵(lì)額度，一樣按照企業(yè)產(chǎn)品情形和對(duì)資金需求程度運(yùn)算成本和收益，有些企業(yè)提早打款的時(shí)刻和獎(jiǎng)勵(lì)額度（按打款額）分不為12個(gè)月為6%。、23個(gè)月為12%。、36個(gè)月為24%。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終 一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)提早打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種方法不僅解決了應(yīng)收賬款的咨詢題，還起到融資的作用。細(xì)節(jié)四，延長(zhǎng)應(yīng)對(duì)賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來(lái)源，因?yàn)橹灰?/p>

11、你?于有了一筆無(wú)利息的貸款。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本 兩者的區(qū)不在于生產(chǎn)效率。杰克?韋爾奇認(rèn)為：支付更高工資的同時(shí)，使人工成本最低是完全有可能的。即使工資在增長(zhǎng)，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長(zhǎng)，總?cè)斯こ杀鞠鄬?duì)總產(chǎn)值的比例也下降了。細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一樣用淡季裁員的方式來(lái)解決人工閑置，并充分利用勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定中“以完成某項(xiàng)工作為期限”等依據(jù)，減少裁員所支付的補(bǔ)償費(fèi)用。細(xì)節(jié)七，排除人員重疊 完全清查公司各部門間是否職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無(wú)謂的人力成本白費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來(lái)，通過(guò)共享作業(yè)或服務(wù)來(lái)降低人力成本。細(xì)節(jié)八，循環(huán)取貨 學(xué)習(xí)上海通用的方法：上海通用的運(yùn)

12、貨車每天早晨從廠家動(dòng)身，到第一個(gè)供應(yīng)商那兒裝上預(yù)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。如此做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的白費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本。細(xì)節(jié)九，轉(zhuǎn)移庫(kù)存關(guān)于那種季節(jié)性，專門是連續(xù)時(shí)刻比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來(lái)臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對(duì)驟增的銷量，這就會(huì)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆的流淌資金。一個(gè)能夠借鑒的解決方法確實(shí)是：要求各經(jīng)銷商在旺季來(lái)臨前，如果提早兩個(gè)月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價(jià)的70%運(yùn)算；如果提早一個(gè)月提貨付款，按原出廠價(jià)的 85%運(yùn)算；如果到了旺季來(lái)時(shí)再提貨，就必須按原出廠價(jià)的全價(jià)付款。這種方法只要折扣收益低于庫(kù)存成本和資

13、金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。細(xì)節(jié)十，不采購(gòu)余外功能的設(shè)備如果通過(guò)分析，我們能夠明白公司運(yùn)算機(jī)在80%的時(shí)刻里差不多上做文檔處理工作，只有20%的時(shí)刻才真正使用一臺(tái)運(yùn)算機(jī)的全部功能。公司能夠采購(gòu)低檔次的PC機(jī),為企業(yè)節(jié)約了大量投資。二、人工成本的操縱人工成本的操縱要通過(guò)人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的操縱體系，即從人工成本的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)行彈性操縱，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率操縱；同時(shí)加大企業(yè)人工成本操縱的計(jì)策，尋求企業(yè)人工成本操縱有效途徑，以保證企業(yè)利潤(rùn)和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏” 。(一) 、人工成本范疇及指標(biāo)體系1、人工成本概念及范疇人工成本是指企

14、業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直截了當(dāng)費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。 按我國(guó)勞動(dòng)部頒發(fā)的 (1997)261 號(hào)文件規(guī)定，人工成本范疇包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)愛護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的要緊組成部分。2、人工成本的指標(biāo)體系常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。 人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情形與合理性。人工成本分析比率型指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)人

15、工成本分析操縱常用的指標(biāo)，是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)的相對(duì)數(shù)。（2） 、企業(yè)人工成本的操縱體系1、人工成本彈性操縱思路企業(yè)人工成本的彈性操縱體系是考察人工成本的增長(zhǎng)狀態(tài)，即從動(dòng)態(tài)的角度通過(guò)對(duì)人均人工成本變動(dòng)幅度分不與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動(dòng)幅度的比值即彈性的操縱，把人工成本水平的提升操縱在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能承諾的范疇之內(nèi)。2、人工成本水平狀態(tài)操縱思路企業(yè)人工成本的比率操縱體系是從水平狀態(tài)考察人工成本，即從分配水平的角度操縱人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家三者的利益關(guān)系，保證企業(yè)的連續(xù)、穩(wěn)固進(jìn)展。人工成本的水平狀態(tài)要緊是從人工成本的比率

16、指標(biāo)來(lái)考察的，以行業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。明顯，企業(yè)的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項(xiàng)比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，因此，運(yùn)算出的綜合偏差率應(yīng)大于 0 且小于等于1，符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率操縱較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。（3） 、企業(yè)人工成本治理的計(jì)策1、提升對(duì)加大人工成本治理的認(rèn)識(shí) 人工成本治理仍舊是企業(yè)治理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。提升對(duì)加大人工成本治理的認(rèn)識(shí)咨詢題，第一是從戰(zhàn)略上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認(rèn)識(shí)到它是

17、正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，它是調(diào)劑勞動(dòng)者那個(gè)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，從而調(diào)劑勞動(dòng)力資源的配置，形成企業(yè)的鼓舞和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從治理上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，關(guān)系到對(duì)活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。2、精減人員、合理定崗定編，操縱勞動(dòng)力的投入精減人員、合理定崗定編是加大用人治理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。若企業(yè)冗員太多，必定造成人工成本投入不合理和人工成本的無(wú)效益增長(zhǎng)，職工收入水平反而難以提升。3、加大人工成本的比率操縱目前在比率操縱方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過(guò)分向個(gè)人傾斜的咨詢題。例如，有的企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)

18、用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平，要緊在于企業(yè)所制造的增加值中絕大部分用在了人工費(fèi)用，而用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的積存所剩無(wú)幾，明顯存在收入過(guò)分向該企業(yè)職工傾斜的咨詢題。加大比率操縱的措施要緊表現(xiàn)在： (1)操縱標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，細(xì)化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型企業(yè)，建立行業(yè)內(nèi)各種類型企業(yè)的人工成本分析與操縱體系，即以各類型企業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，來(lái)考察其所屬企業(yè)與之對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差率，從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率操盡情形； (2)加大宏觀調(diào)控，在政策上對(duì)比率操縱采取相應(yīng)的措施。關(guān)于比率操縱較好的企業(yè)，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，承諾適度地提升

19、工資總額，在增加職工收入、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者主動(dòng)性的同時(shí)，保證利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如此，使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競(jìng)爭(zhēng)力的水平之上，既有利于人力資源的開發(fā)、利用，又能形成良性的經(jīng)營(yíng)循環(huán)。關(guān)于比率失控的企業(yè)，必須使其將過(guò)高的人工成本比率指標(biāo)降下來(lái)，調(diào)整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。加加大對(duì)工資總額的操縱，建立工資的操縱體系，將人工成本操縱指標(biāo)納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容，對(duì)人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等等。4、加大人工成本的彈性操縱加大彈性操縱，保持人均人工成本增長(zhǎng)低于人均增加值及人均銷售收入的增長(zhǎng)幅度，使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例，這是人工成本操縱的核心咨詢題，也是人工成本操縱的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必定是它為企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)出的大小，從企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低，人工成本支出的閡限值必定是收益 > 成本。 為加大人工成本的彈性操縱，在措施上可從以下四方面著手：（ 1） 、建立企業(yè)人工成本彈性分析與操縱體系，總結(jié)體會(huì)與教訓(xùn)，持續(xù)提升人工成本治理水平。彈性操縱有效的企業(yè)要總結(jié)體會(huì)，在連續(xù)鞏固已有成效的基礎(chǔ)上， 通過(guò)人?。 彈性操縱好的企業(yè)， 講明其對(duì)